CC BY
183СОВРЕМЕННЫЕ УСПЕШНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ Турарбек А.Ж.1, Хохлов А.А.2
'Турарбек Асель Жумабайкызы — магистрант;
2Хохлов Азамат Анатольевич — магистрант, кафедра социально-экономических наук, Университет международного бизнеса, г. Алматы, Республика Казахстан
Аннотация: до конца ХХ века корпоративная стратегия в основном фокусировалась на том, как поддерживать монополии. В конце 1970-х годов Майкл Портер представил ряд популярных рамок стратегии, в первую очередь его «Структуру пяти сил» и «Общие стратегии». В общих стратегиях утверждается, что конкурентное преимущество может быть достигнуто за счет руководства затратами, дифференциации или целенаправленного сочетания этих двух. В данной статье рассмотрено то, как фирмы могут достичь конкурентного преимущества с помощью трех стратегий позиционирования.
Ключевые слова: конкурентная стратегия, современные конкурентные стратегии, бизнес модели, бизнес стратегия.
В современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в Казахстане лишь начинают развиваться «современные», «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.
Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Чтобы достичь этого компания движется вперед по определенно выбранной стратегией, которое подходит по всем параметром внутренней и внешней среде данной компании. Такая стратегия для компании является успешной конкурентной стратегией.
Успешная конкурентная стратегия - это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами. Оно дает возможность твоему бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени [1].
В рамках делового мира теория конкурентной стратегии до конца 20-го века сосредоточена на бинарных результатах. По мере того как рынки стали более свободными, компромиссы и специализации стали более важными, и до середины 20-го века учения перешли к получению внутреннего мастерства в рамках бизнес-анализа.
В конце 1970-х годов конкурентная бизнес-стратегия была включена в основное русло посредством публикации «Пяти сил» Майкла Портера. Предлагая инструмент анализа конкурентов для оценки рынков, основанных на динамике переговорной способности покупателей и поставщиков, угрозы новых участников и заменителей, а также общей конкуренции в отрасли [2].
Позже в публикациях развития получили другая стратегия, которая получили название «Конкурентная стратегия», в которой были представлены концепции «Общие стратегии» [3]. Основа этой стратегии строилась на утверждении, что для поддержания выше средней долгосрочной рентабельности фирме необходимо устойчивое конкурентное преимущество. Существует два способа высокого уровня, которыми может обладать фирма: с минимальными затратами или с помощью стратегии дифференциации продуктов/услуг. Фирма должна достичь одного из этих, привлечь квалифицированного специалиста любой стратегии на целевых рынках. Если фирма не сосредоточится на одном из них, она может растянуться слишком тонко с противоречивой стратегией, в результате чего она «застрянет посередине». На следующем рисунке показано графическое представление его двух основных концептуальных рамок:
Рис. 1. Первые стратегические рамки М. Портера [3]
Общие стратегии Портера вдохновили бесчисленное количество тематических исследований, рассказывая об успешных типах конкурентной стратегии, реализованных такими компаниями, как Walmart, Southwest Airlines и Ikea.
В 1996 году Портер опубликовал труд «Что такое стратегия?», в котором были представлены стратегии его позиционирования, описывающие пути, которые могут предпринять компании, чтобы получить конкурентное преимущество в цепочках создания стоимости. Он писал, что есть три вида деятельности, которым можно следовать в этих рамках позиционирования, различные основы, с учетом потребностей, и доступа к базе. Как дополнение к общим стратегиям, эта тактика давала более четкие пути к тому, как фирма может получить конкурентное преимущество и, таким образом, преуспеть в более широкой общей стратегии.
Например, общая стратегия роста затрат предполагает только то, что фирма должна производить по самой дешевой цене. Но как компания достигает этого? Стратегии деятельности Портера дополняют эту работу, предлагая маршруты позиционирования (рисунок 2).
Рис. 2. Стратегия позиционирования М. Портера [3]
Как видим, каждая стратегия ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ, и для того, чтобы их добиться, компании необходимо сделать выбор, т. е. решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет их добиваться - больше ориентируясь на клиента/услугу или потребителям. При этом выбор сразу нескольких вариантов стратегии подобен «гонкой за несколькими зайцами» и обычно приводит к малоэффективной деятельности: в результате получается, что конкурентных преимуществ нет вовсе.
1. Позиционирование на основе разнообразия (Variety-based Positioning). Это стратегия, в которой фирма производит подмножество продуктов или услуг всей отрасли. Он предпочитает не сегментировать себя клиентом, а вместо этого посредством выбора предложения. Этот сфокусированный подход может позволить компании масштабироваться по специализации и,
выделять ресурсы для конкретных областей, что позволяет ей ускорить инновации, повысить качество обслуживания и снизить затраты [4].
Портер использовал пример Jiffy Lube для успешного позиционирования на основе разновидностей. Бизнес, который он анализировал, преуспел только в производстве автомобильных смазочных материалов и без каких-либо вспомогательных продуктов или предлагаемых услуг. Это привело к более быстрому обслуживанию, более низкой стоимости и превосходному продукту.
Если вы можете очень хорошо обслуживать своих клиентов с определенным продуктом или услугой, то имеет смысл следовать стратегии позиционирования, основанной на разных позициях. Таким образом, он основан на выборе продукта или услуги, а не сегментов клиентов. Например, в Staples вы можете найти все, что вам может понадобиться в офисе. Неважно, являетесь ли вы фрилансером, секретарем или боссом компании.
2. Позиционирование на основе потребностей (Needs-based Positioning). Обращение к позиционированию на основе разновидностей - это возможность просто ориентировать сегменты клиентов и удовлетворять все их потребности. Это создает превосходство благодаря пониманию клиента и захвату его полной цепочки создания стоимости благодаря индивидуальному сервису и повторному бизнесу.
Если вы определяете разные группы клиентов - сегменты клиентов - с разными потребностями, потребности этих сегментов лучше всего удовлетворяют индивидуальным видам деятельности, в результате чего создается индивидуальный продукт. CARA по-прежнему является прекрасным примером такого позиционирования. Мебельная компания обслуживает все потребности, а не только некоторые из ее целевых групп клиентов, которые в основном являются молодыми покупателями мебели, которые хотят стиль по низкой цене. Конечно, там покупают не только молодые люди. Но при проектировании продуктов и услуг важно иметь основной сегмент клиентов.
Примеры этой стратегии были включены в сферу управления капиталом. Благодаря чему Bessemer Trust и Citibank добились успеха, исключительно ориентируясь на клиентов с инвестиционными активами в размере от 5 до 250 тысяч долларов США соответственно.
3. Позиционирование на основе доступа (Access-based Positioning) [4]. Окончательная стратегия нацелена на клиентов, которые имеют схожие потребности, но с разрозненными маршрутами доступа к продукту или услуге. Доступ можно определить по географическому признаку клиента или по шкале клиента, так как фирма требует различных методов доставки, чтобы эффективно обслуживать их.
В качестве примера успешного применения этой стратегии был представлен Carmike Cinemas (проданный в 2016 году в AMC Theatres ). Это была целая сеть кинотеатров, ориентированных на маленьких горожан в сельской местности в США. Операционная центральная корпоративная функция позволила Carmike добиться экономии за счет масштаба, однако она распространила опыт работы в кинотеатрах с помощью индивидуального обслуживания. Один из таких примеров упоминался через кинематографистов, которые знали покровителей по имени и проводили собственные маркетинговые кампании.
Когда мы говорим о стратегии цифровых компаний, разговор обычно обращается к концепциям инноваций, в частности к идеям «Подрывные инновации» Клейтона Кристенсена. Тем не менее, как только азартный бизнес внедряется, ему все же необходимо иметь стратегическое планирование, чтобы гарантировать, что оно может выполнять и использовать конкурентные преимущества. Apple и Sumsung оживают для компаний, у которых были свои стратегические успехи и неудачи, которые в последнее время тщательно анализировались [5].
Мы находимся в удивительной эре инноваций, при этом стартапы и предприятия разлагают нормы и приносят пользу потребителям благодаря большему выбору и полезности. Однако одна из причин, по которой многие стартапы в конечном итоге терпят неудачу, заключается в том, что они следуют менталитету «Если вы его построите, они придут». Это приводит к ситуациям, когда стартапы переходят на свои рынки, не рассматривая, как они могут выиграть конкурентное преимущество.
В настоящее время существует много методов конкурентной стратегии для анализа отраслей и конкурентов. В рамках этого, основы Майкла Портера обеспечивают надежные инструменты для бизнеса, которые можно использовать для планирования их позиционирования на рынке. Несмотря на приближение своего 40-летнего юбилея, они все еще держатся за цифровые компании, которые стремятся к разработке бизнес-моделей и составлению конкурентной разведки.
Список литературы
1. Леонов Ю.Е. Основные элементы формирования стратегии конкурентного поведения / Ю.Е. Леонов, Ю.В. Мячин // Вестн. ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика, 2012. Вып. 1 (52). С. 289-293.
2. Севастьянов А. Разработка гибких стратегий как основной аспект конкурентоспособности промышленных корпораций // Предпринимательство, 2008. № 7. С. 122-126.
3. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2011. 454 с.
4. Singh A.K., 2006. Creating competitive advantage. Feature Article. Vol. 33 (4). P. 16-21.
5. Grimm C.M., Lee H. & Smith K.G. Eds., 2006. Strategy as Action. Oxford University Press: Oxford.
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФИНАНСОВУЮ УСТОЙЧИВОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ И КОРПОРАЦИЙ ВО ВЬЕТНАМЕ
Чан Т.С.М.
Чан Тхи Суан Май — магистрант, факультет менеджмента, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, г. Москва
Аннотация: в статье рассмотрены основные внешние факторы, которые влияют на финансовую устойчивость предприятия и корпорации во Вьетнаме на макроэкономическом уровне. Ключевые слова: предприятие, корпорация, факторы, финансовая устойчивость, экономика Вьетнама, макроэкономика.
Вьетнам - это развивающая страна, которая с 1986 года постепенно переходила от командной экономики к открытой. Вьетнам расположен в самом сердце Юго-Восточной Азии на берегу Тихого океана и обладает многочисленные преимущества в обеспечении доступа к основным мировым торговым путям. Во Вьетнаме проживает более 90 миллионов человек, 53% из которых моложе 45 лет. Среднегодовой темп прироста ВВП Вьетнама составил 7,3% в периоде 2005-2008г и только под влиянием мирового кризиса 2008г. снизился до 5,3% в 2009 году, а с 2012 года примерно 6%. В 2016 и 2017 Вьетнаму не удался достичь планированного темпа прироста ВВП на уровне 6,7% из-за экологических проблем, а именно засухи и засоления, что повлияло на сельскохозяйственный сектор, и еще из-за низких цен на нефть. Несмотря на все это, темп прироста ВВП достиг 6,3%, что отражает усиление внутреннего спроса и сильный экспорт продукции обрабатывающей промышленности. Рост экспорта был обусловлен быстрым темпом развития производства, телекоммуникации, текстильной промышленности. Главные партнеры - это США (21%), ЕС (19%), Китай (12%), АСЕАН (10%) и Япония (8%). На сегодняшний день Вьетнам является членом 63 международных организаций (в том числе ВТО, АСЕАН, АСЕМ, АТЭС) и имеет отношение с 500 общественными организациями [1].
В последние годы наблюдается низкий уровень инфляции в стране, это объясняется тем, что происходит ужесточение фискальной и денежно-кредитной политики, укрепление регулирования государственных расходов и цен, снижение денежного агрегат М2 с 32,5% до 16,9% в периоде 2011-2016 гг. Правительство регулирует процесс внедрения кредитной политики для поддержки сельского хозяйства, малого и среднего бизнеса, отдаленного населенного пункта, экспорта товаров и услуг, трудоемких промышленностей, программ предоставления социального жилья.
После мирового финансового кризиса в конце 2008 две основные макроэкономические проблемы - дефицит торгового баланса и инфляция- поставили Вьетнам в очень критическое положение. Для выхода из данной ситуации Государственный Банк Вьетнама (SBV) предпринял ряд девальваций с 2008 года с целью увеличения экспорта Вьетнама и сокращения торгового дефицита. Процентные ставки были повышены для борьбы с инфляцией и повышения привлекательности владения донгом, поскольку вьетнамский народ начал терять доверие к донгу и копить доллары и золото. По сравнению с другими валютами в Азии, вьетнамский донг является одной из самых стабильных валют. Благодаря гибким механизмам
