CC BY
205
2. Разработать программу дальнейшего развития внебюджетной деятельности в системе многоканального финансирования для достижения полного покрытия потребности образовательного учреждения в финансовых ресурсах с учётом формирования внутреннего фонда развития и выйти по критерию 4 (Использование ресурсов) на уровень достаточных результатов.
Главными итогами проведённых экспериментов является подтверждение следующих важнейших фактов:
- использование нормативов подушевого бюджетного финансирования в практической деятельности учреждения профессионального образования, позволяет обеспечивать эффективность системы менеджмента качества, разработанной на основе стандартов ИСО серии 9000;
- при финансировании в форме субсидий образовательные учреждения должны иметь собственные оптимизирован-
Библиографический список
ные нормативы финансовой потребности на реализацию образовательных программ по профессиям и специальностям, что позволит им планировать размеры своей внебюджетной деятельности и формировать систему многоканального финансирования;
- наличие эффективной системы менеджмента качества и системы нормативного планирования финансовых ресурсов позволит сформировать в образовательном учреждении новую более эффективную систему управления финансами, соответствующую новым экономическим инструментам;
- проведение в постоянном режиме самооценки эффективности системы менеджмента качества позволит образовательному учреждению отслеживать результаты своей деятельности и разрабатывать программы дальнейшего развития.
1. Никитин, М.В. Методика нормативного финансирования начального профессионального образования. Аналитический обзор. -М., 2006.
2. Алексеева, Н.Г. Формирование механизма нормативного подушевого финансирования учреждений НПО и СПО: учеб. пособие. - Челябинск, 2008.
3. Организация и проведение самооценки эффективности функционирования систем управления качеством в учреждениях начального и среднего профессионального образования: метод. Рекомендации / Н.Г. Алексеева, Л.Б. Тельминова. - Челябинск, 2012.
Bibliography
1. Nikitin, M.V. Metodika normativnogo finansirovaniya nachaljnogo professionaljnogo obrazovaniya. Analiticheskiyj obzor. - M., 2006.
2. Alekseeva, N.G. Formirovanie mekhanizma normativnogo podushevogo finansirovaniya uchrezhdeniyj NPO i SPO: ucheb. posobie. - Chelyabinsk, 2008.
3. Organizaciya i provedenie samoocenki ehffektivnosti funkcionirovaniya sistem upravleniya kachestvom v uchrezhdeniyakh nachaljnogo i srednego professionaljnogo obrazovaniya: metod. Rekomendacii / N.G. Alekseeva, L.B. Teljminova. - Chelyabinsk, 2012.
Статья поступила в редакцию 20.11.12
УДК 338.242:339.137.2
Zapekina N.V., Zhuravleva L.A. COMPETITIVE ADVANTAGE: METHODOLOGICAL ASPECTS OF THE FORMULATION AND CONSIDERED INFLUENCE OF PRACTICE OF MARKET BEHAVIOR. The article considers the main scientific approaches in methodology of concept definition of «Competitive advantage», investigates the influence of the market behaviour on the change of its essence in modern economic conditions. It analyses the general proposition of the Porter's value chain conception that dominate today's thinking about strategy in achieving competitive advantage.
Key words: competitive advantage, value chain, strategic positioning.
Н.В. Запекина, финансовый директор ООО «Чайный Дом», аспирант Сибирского университета потребительской кооперации, г. Новосибирск, E-mail: [email protected]; Л.А. Журавлева, д-р экономич. наук, проф. каф. «Менеджмент» Сибирского университета потребительской кооперации, г. Новосибирск, E-mail: [email protected]
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМУЛИРОВАНИЯ И УЧЕТ ВЛИЯНИЯ ПРАКТИКИ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ
В работе рассмотрены основные научные подходы в методологии определения понятия «конкурентное преимущества» и исследуется влияние рыночного поведения на изменение его сути в современных экономических условиях. Анализируется основные положения концепции цепочки создания ценности М. Портера, определяющие сегодняшнее понимание стратегии достижения конкурентного преимущества.
Ключевые слова: конкурентное преимущество, цепочка создания ценности, стратегическое позиционирование.
Проблема конкурентного преимущества занимает центральное место в теории и практике рыночного управления, поскольку без него в условиях жесткой конкурентной борьбы компания не может достичь своих целей, прежде всего, получения прибыли. Достичь преимущества над конкурентами по всем коммерческим характеристикам продукции, средствам ее продвижения на рынке не может сегодня практически ни одна компания. Анализ научных подходов в методологии определения данной категории и влияния практики рыночного поведения компаний на изменение его сути - это попытка осознать, что вовлечено в корпоративный успех в современных экономических условиях.
Теоретические и методологические проблемы конкурентных преимуществ рассматривались в работах отечественных и зарубежных учёных-экономистов, таких как А. Агеев, Г. Азоев, В. Андрианов, И. Ансофф, Е. Арефьева, А. Баландин, О. Богомолов, 3. Большаков, О. Виханский, В. Гельвановский, Е. Голуб-
кова, В. Горемыкин, А. Градов, П. Завьялов, Б. Карлофф, К. Койн, Ю. Куренков, Д. Лавлок, Е. Лавренова, Ж Ламбен, В. Леонтьев, М. Маракулин, Дж. Мур, Р. Мэтьюз, С. Огородов, С. Попов, М.Пор-тер, К. Прахалад, Л. Сафуллин, А. Селезнёв, А. Стрикленд, С. Субраманьям, А. Томпсон, Р. Фатхутдинов, В.Е. Хруцкий, Г. Хэмел, А. Челенков, А.Ю. Юданов.
Анализ экономической литературы показал, что понятие «конкурентное преимущество» нередко применяется как обозначение эффективного использования имеющихся ресурсов, то есть, по сути, отождествляется с понятием «конкурентоспособность». Отметим, что эти два понятия имеют причинно-следственные связи: без конкурентных преимуществ невозможна конкурентоспособность, поэтому наличие первого определяет возможность последнего. Однако наличие отдельных конкурентных преимуществ не является гарантом конкурентоспособности, поскольку помимо этого множество факторов внешней среды:
рыночных, экономических, политических, международных, технологических, социальных, оказывают на нее не меньшее влияние. Конкурентные преимущества, равно как и конкурентоспособность, присущи и отдельному виду продукции, предприятию, отрасли, и экономике в целом и, соответственно, могут быть рассмотрены на индивидуальном, микро-, мезо- и макро- уровнях. Практика показывает, что использование понятия «конкурентное преимущество» зависит от того, к какому явлению или объекту оно относится. По всей видимости, не смотря на сравнительную давность вопроса, современная экономическая наука еще не достаточно полно осмыслила данную категорию.
Нами обобщены представленные в экономической литературе взгляды специалистов в области рыночного управления на понятие «конкурентное преимущество» и особое внимание уделено его оценке М. Портером (таблица 1).
Оценивая приведенные взгляды и учитывая скорость, с которой меняется деловой мир, мы пришли к выводу, что научное определение какого-либо явления (термина) вряд ли может удерживаться в его первоначальном значении более 3 лет, не говоря уже о десятилетиях. В современной науке и практике обозначилась тенденция активного «эксплуатирования» термина в течение 3-4 лет, в процессе чего его значение и первоначальный смысл размывается, смешиваться с производными; затем в деловой оборот вводится новый термин, который подхватывается СМИ и другими заинтересованными лицами. Сегодня мы наблюдаем, как термины заменяются на их составляющие. В особенности это касается сферы услуг (сервиса), где все чаще речь идет о проблемах, касающихся маркетинга, а не собственно технологии бизнес-процессов. Наиболее наглядна эта тенденция в деловой сфере, где, к примеру, термин «конкурентное преимущество» применяется в контексте так, чтобы означать лишь то, что хотел бы в него вложить выступающий субъект. Один из частных примеров - употребление термина «конкурентное преимущества» в отношении конкретных свойств сравниваемых объектов: «товар А обладает конкурентным преимуществом над товаром В по цене» или «конкурентным преимуществом фирмы С по сравнению с фирмой D является более высокий уровень менеджмента» и т.д. По нашему мнению, отождествление отдельных свойств товара, независимо от уровня общности этих свойств, с конкурентным преимуществом ошибочно с методологической точки зрения, поскольку в этом случае конкурентное преимущество приравнивается к потребительскому свойству товара, т.е. свойству товара или услуги, полезному для потребителя.
Именно поэтому мы считаем необходимым вернуться к оригинальному использованию терминологии М. Портера и его аргументам, поскольку первоначально поднятые им вопросы, в книге «Конкурентное преимущество» (1985 г.), и изложенные в статье Harvard Business Review (1996 г.), «Что такое Страте-
гия?», являются фундаментальными для понимания сути конкурентного преимущества.
В своей работе М. Портер начинает с утверждения, что конкурентное преимущество относится к ситуации, в которой одной компании удается доминировать в отрасли в течение длительного промежутка времени. Достижение конкурентного преимущества М. Портер определяет как цель каждой компании и задается вопросом, каким образом компания может его достичь. Другими словами, что является отличительным признаком проигравших, победителей и тех, кто добивается реального доминирования на рынке. Автор приходит к мысли о том, что «различие между компаниями по издержкам или ценам проистекают из сотен действий, необходимых для создания, производства, продажи и поставки товара или услуги, таких как, информирование потребителей, сборка конечного продукта или обучение сотрудников)» [8, р. 62].
Итак, «действия» - это основные составляющие конкурентного преимущества. Этот вывод подводит нас к понятию «Цепочка создания ценности», сформулированного М. Портером как совокупность отдельных, но взаимосвязанных друг с другом экономических действий, необходимых для производства и продажи продукции или услуги [1]. Вероятно, что сегодня мы бы использовали слово «процессы», а не «действия», но суть остается той же: компании преуспевают, во-первых, потому что четко понимают, что их клиенты будут покупать, во-вторых, производят этот продукт или услугу для своих клиентов, выполняя определенную комбинацию действий по разработке продукта (услуги), производству, доставке продукта, обслуживанию. Выводы М. Портера кажутся закономерными, но он идет дальше, предположив, что компании полагаются на один из двух способов достижения превосходства: на операционную эффективность или на конкурентную стратегию, которая позволяет добиться успеха на основе уникального позиционирования, предлагая рынку оригинальную продукцию или услугу.
При первом подходе компания пытается определить, что есть «лучший метод» выполнения задачи и затем внедряет этот процесс в своей организации. Согласно М. Портеру, конкуренция, направленная просто на достижение операционной эффективности, - это игра с нулевой суммой, потому что конкуренты будут пытаться скопировать ваши инновации и «лучшие методы». Мы солидарны с М. Портером и считаем, что компании, вовлеченные в этот подход, застревают на однообразном, все ускоряющемся движении по кругу, а управление превращается в достижение одной цели - просто не отставать от конкурентов. В лучшем случае такой подход позволит поддержать паритет с конкурентами. Хуже, если это приведет к снижению прибыли, поскольку для копирования лучших методов конкурентов требуется все больше финансовых вложений. Если вы фактически пытаетесь сделать то же самое, что и ваши конкуренты, вряд ли
Таблица 1
Определение понятия «конкурентное преимущество»
Автор Содержание понятия
М. Портер Конкурентное преимущество выражается либо в более низких, чему конкурентов, издержках, либо в способности изменять и контролировать цену с надбавкой, которая превышает дополнительную стоимость изменения цен. Некоторые конкурентные преимущества являются следствием различий в операционной эффективности, но наиболее существенные преимущества выражаются в том, что их носитель занимает уникальную конкурентную позицию [1].
Ж.Ж. Ламбен Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [2].
Дж. Барни Конкурентное преимущество у фирмы есть тогда, когда она осуществляет стратегию создания ценности, не будучи одновременно реализованной любыми действующими или потенциальными конкурентами [3].
Г.Л. Азоев, А.П. Челенков Конкурентные преимущества являются концентрированным проявлением превосходства над конкурентными в экономической, технической, организационной сферах деятельности предприятия которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль, более высокая рентабельность, рыночная доля, объем продаж) [4].
Н.Г. Агеева Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать к себе покупателей. Основой конкурентного преимущества являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах бизнеса [5].
Н.З. Сафиуллин и Л.Н. Сафиуллин Конкурентные преимущества - это экономические отношения субъекта хозяйствования, проявляющиеся в превосходстве над конкурентами на конкурентном рынке в реализовавшихся условиях воздействия окружающей среды [6].
Р.А. Фатхутдинов Конкурентное преимущество - это какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает фирма и которая дает ей превосходство перед конкурентами [7].
вас ждет большой успех. Со стороны компании было бы верхом самоуверенности полагать, что она может выпускать такой же продукт, что и ее конкуренты, и справляться с этим лучше в течение очень долгого срока. Это особенно справедливо в наши дни с невероятно быстрыми потоками информации и капиталов. В высшей степени рискованно рассчитывать на некомпетентность ваших конкурентов — а ведь именно это делает тот, кто делает ставку в конкуренции на операционную эффективность [9].
Таким образом, сосредоточенность на операционной эффективности вовлекает компании в отчаянную борьбу по достижению лидерства по снижению издержек, ведь если компании выполняют одни и те же действия, ни одна из компаний не имеет возможности предложить клиентам некий особый продукт или услугу, с которого они могут иметь прибыль больше.
Второй подход, «Стратегическое позиционировании», как поясняет М. Портер, «означает выполнение действий, отличных от действий конкурентов, или выполнение подобных действий, но иначе» [8, р. 62]. Более того, «в то время как операционная эффективность - это достижении превосходства в отдельных действиях или функций, стратегия - это комбинирование действий» [8, р. 70]. Автор акцентирует внимание на строгой дисциплине, благодаря которой компания может придерживаться выбранной стратегии и отвергать все другие варианты: «Конкурентное преимущество основано на всей системе действий компании. /.../ Путь по "подгонке" действий под выбранную стратегию трудный, потому что требует интегрированных решений и проецирования этих действий на независимые подразделения» [8, р.74]. И это веский аргумент для того, чтобы определить цель - стратегию, и только после этого формировать цепочку создания ценности. Следование такой последовательности - гарантия того, что все процессы в цепочке создания ценности будут работать ради достижения поставленной цели. Хорошо интегрированная цепочка создания ценности, в которой все виды деятельности соответствуют друг другу в деле достижения хорошо продуманной стратегии - это то, что не смогут скопировать конкуренты.
Майкл Портер интуитивно почувствовал необходимость системных действий, вытекающую из факта большей жизнеспособности бизнес-процессов, построенных на принципах системности. Другими словами, видя улучшения определенной деятельности в компании, конкурентам будет сложнее скопировать ее, поскольку для этого они должны будут понять, как скомбинированы все процессы в единую систему. Попытки же дублирования управленческой дисциплины, необходимой для функционирования интегрированного целого, подведут конкурентов к еще большим трудностям.
Гэри Раммлер высказывал эту мысль несколько иными словами. Г. Раммлер утверждает, что цель компании должна состоять в оптимизации ценности, обусловленной цепочкой создания ценности. Он предупреждает о минусах оптимизации отдельных цепочек создания ценности, подчиненных в иерархической структуре компании, иначе говоря, акцентирует внимание на том, что большинство компаний делегирует ответственность руководителям отделов или подразделений, стимулируя их максимизировать эффективность данного подразделения. Сосредотачиваясь на отделах, компания игнорирует «белые пятна» в своей организационной структуре, которые можно организовать и скоординировать только с помощью стратегии цепочки создания ценности. Как правило, отдельные отделы стремятся улучшить процессы в их собственных пределах, что влечет частое внесение изменений в ведомственные процессы и, как следствие, создает проблемы для работы других подразделений. Передовой опыт подразделения или отдела может улучшить процессы этого подразделении, в то время как одновременное переделывание процессов функционирования других департаментов менее эффективно и приводит к дополнительной оптимизации цепочки создания ценности в целом. Руководители подразделений, мотивированные на улучшение эффективности своих подразделений, могут нанести вред компании в целом, ведь они действуют несогласованно, не имея представления об общей интеграции компании [10]. Так, во многих случаях, 1Т-програм-мы-приложения внедряются для улучшения функционирования подразделения, но зачастую эти нововведения имеют обратный эффект и делают данные менее доступными для других отделов. Тенденция такова, что команды по модернизации бизнес-процессов, реализуя проекты по улучшению отдельных процессов, часто не учитывают их последствий для процессов других отделов [10]. Такой подход делает невозможным создание интегрированного стратегического позиционирования.
Идеям М. Портера более 20-ти лет, но подход стратегического позиционирования реализуют, как нам кажется, лишь небольшое количество компаний. Многие менеджеры уверены, что хорошо осведомлены об этих принципах, но на деле следуют стратегии «лучшие методы». Означает ли нечастое использование стратегии позиционирования сложность ее реализации? Нам представляется, что нет. Ведь успех компаний, следовавших принципам данного подхода, обеспечен лишь точностью бизнес-исполнения. На деле большинству компаний недостает и стратегического видения, и дисциплины, чтобы достигнуть конкурентного преимущества. Очевидно одно, что каждый раз, когда дело касается оптимизации, реорганизации или автоматизации процесса без ясного понимания того, как усовершенствованный процесс будет способствовать общей интеграции и, как, следствие, более эффективной цепочке создания ценности в целом, возникает серьезный риск снижения конкурентного преимущества компании, а это - начало пути к потере конкурентоспособности.
Итак, мы проанализировали научные подходы, формирующие методологию определения понятия «конкурентное преимущества». Однако методология корректируется практикой ведения бизнеса, следовательно, рассматривая методологические аспекты, мы приходим к необходимости оценки влияния практики рыночного поведения. По нашему мнению, при определении содержания этого понятия допускается подмена понятия, учет его отдельных элементов, смешивание с другими понятиями. Например, при использовании маркетинговых инструментов имиджевые показатели смешивают с понятием «конкурентное преимущество», в следствии чего вместо оценки репутацион-ных ресурсов происходит оценка корпоративного имиджа и паблисити, что существенно снижает объективность целостной оценки корпоративной репутации как ресурса.
То же происходит в отношении информационных технологий (ИТ). Независимый автор Harvard Business Review, Николас Дж. Карр считает: ИТ не являются конкурентным преимуществом и огромные инвестиции предприятий в информационную инфраструктуру уже не дают избыточной отдачи, а в ряде случаев даже не являются необходимыми [11]. Однако, многие руководители конкурентным преимуществом своей компании по-прежнему называют новую технологию или оборудование. Перевод бухгалтерии на новую версию 1С, возможно, является новшеством для конкретной компании, но клиентам очевидны только те достоинства, которые доходят до них непосредственно и являются для них потребительской ценностью: сроки, качество, надежность и т.п. Это относится и к квалификации персонала, что также часто называют конкурентным преимуществом. На наш взгляд это ошибочно. Здесь речь идет об относительных отличиях (относительные, т.к. эти отличия мы видим при сравнении с аналогичными компаниями на рынке). Потребители товаров и услуг не различают и не реагируют на эти действительные достижения, которые дались отдельной компании с большим трудом, т.к. массовый потребитель покупает и пользуется продукцией на уровне порога своего восприятия. По нашему мнению, ответ на вопрос, какие отличия переходят в разряд конкурентных преимуществ можно ответить только в том случае, если известно, что в данный момент находится в фокусе конкуренции. У компании могут быть достижения по качеству товаров и по их ассортименту, но если они не попадают в фокус конкуренции, т.е. для клиентуры они малозначимы, - тогда все эти достижения становятся лишь превосходными отличия, но в конкурентные преимущества на данный момент не превращаются.
Полагаем, что конкурентные преимущества можно разделить на три группы:
- текущие, т.е. временно возникшие на небольшом сегменте рынка в т.ч. благодаря благоприятной ситуации на рынке;
- долгосрочные, т.е. такие, в сохранении которых компания уверена в перспективе на 2-3 года и более;
- стратегические, т.е. обеспечивающие преимущества по сравнению с конкурентами на неопределенно длительный срок (эксклюзивный бренд, максимальный охват рынка и т.п.).
Очевидно, что фокусы конкуренции у разных клиентов и разных товарных групп не совпадают. Когда-то в фокусе конкуренции на первом месте была только цена, на втором - качество. Но по закону своего функционирования рынок выравнивает цены, качество и даже ассортимент, поэтому в фокус конкуренции выходят такие факторы, как сроки поставок, возможности развития своего бизнеса, которые предоставляет компания-поставщик вместе со своим продуктом, обеспечение продаж дополнительными услугами и т.д.
Считаем, что тренд сегодняшнего дня - смещение фокуса конкуренции в сторону системы отношений с клиентами,
т.е. конкуренция перемещается в плоскость с более тонкими параметрами, которые носят поведенческий характер. Это приводит нас к мысли о том, что даже ситуационный анализ конкурентных преимуществ немыслим без оптимизации цепочки со-
Библиографический список
здания ценности, т.е. идеи, сформулированные Майклом Портером: «цепочка создания ценности» и «конкурентное преимущество», до сих пор остаются базисными в дискуссиях о достижении конкурентоспособности.
1. Портер, М. Конкуренция: пер. с англ.: учеб. пособие. - М., 2000.
2. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг: пер. с франц. - СПб., 1996.
3. Barney, Jay. (Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. - 1991. - Vol. 17. - №1.
4. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. - М., 2000.
5. Агеева, Н.Г. Справочник по конкуренции и конкурентоспособности: учеб. пособие. - Курган, 2002.
6. Сафиуллин, Н.З. Конкурентные преимущества и конкурентоспособность / Н. З. Сафиуллин, Л. Н. Сафиуллин. - Казань, 2002.
7. Фатхутдинов, Р.А Управление конкурентоспособностью организации: учебник. - М., 2005.
8. Porter, Michael E. What is the Strategy? / Harvard Business Review. - 1996. - November-December.
9. Hammonds, Keith H. Michael Porter's Big Ideas / Fast Company, FC Inc. - 2001. - February.
10. Rummler, Geary A.(White space revisited: creating value through process / Geary A. Rummler, Alan J. Ramias, Richard Rummler. - San Francisco, 2010.
11. Карр, Н.Дж. Блеск и нищета информационных технологий: почему ИТ не являются конкурентным преимуществом: пер. с англ. -М., 2005.
Bibliography
1. Porter, M. Konkurenciya: per. s angl.: ucheb. posobie. - M., 2000.
2. Lamben, Zh.Zh. Strategicheskii marketing: per. s franc. - SPb., 1996.
3. Barney, Jay. ?Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. - 1991. - Vol. 17. - №1.
4. Azoev, G.L. Konkurentnihe preimuthestva firmih / G.L. Azoev, A.P. Chelenkov. - M., 2000.
5. Ageeva, N.G. Spravochnik po konkurencii i konkurentosposobnosti: ucheb. posobie. - Kurgan, 2002.
6. Safiullin, N.Z. Konkurentnihe preimuthestva i konkurentosposobnostj / N. Z. Safiullin, L. N. Safiullin. - Kazanj, 2002.
7. Fatkhutdinov, R.A Upravlenie konkurentosposobnostjyu organizacii: uchebnik. - M., 2005.
8. Porter, Michael E. What is the Strategy? / Harvard Business Review. - 1996. - November-December.
9. Hammonds, Keith H. Michael Porter's Big Ideas / Fast Company, FC Inc. - 2001. - February.
10. Rummler, Geary A.?White space revisited: creating value through process / Geary A. Rummler, Alan J. Ramias, Richard Rummler. - San Francisco, 2010.
11. Karr, N.Dzh. Blesk i nitheta informacionnihkh tekhnologiyj: pochemu IT ne yavlyayutsya konkurentnihm preimuthestvom: per. s angl. -M., 2005.
Статья поступила в редакцию 12.12.12
