CC BY
58Современные тенденции в управлении вознаграждением высшего управленческого персонала компаний в развитых странах
Алешина Юлия Николаевна
аспирант кафедры финансового менеджмента, МГУ имени М.В. Ломоносова, julia.stakanova@gmail.com
Действуя в высоко конкурентной среде, современные компании стремятся максимально улучшить свою позицию на рынке. Одним из способов повышения эффективности является грамотное управление вознаграждением высшего менеджмента компаний, принимающих ключевые решения, которое должно учитывать как финансовую выгоду, так и показатель оценки руководителей. В статье рассмотрены и проанализированы основные тенденции формирования систем вознаграждения менеджмента в развитых странах. Благодаря созданию системы обоснованного вознаграждения возможно частично смягчить конфликт интересов между менеджерами и акционерами, а также повысить заинтересованность руководителей не только в личной выгоде, но и в росте компании. Статья основана на статистических данных исследований крупнейших консалтинговых компаний, а также на анализе мировой практики развитых стран. Данная статья сопровождается графиками для лучшей визуализации числовой информации.
Ключевые слова: материальное вознаграждение, высший менеджмент, компенсация, эффективность, EVA, управление стоимостью, VBM
Система вознаграждения и стимулирования работников компании является одной из основополагающих, занимает важное место среди бизнес-решений, в особенности, когда это касается высшего менеджмента компании. Реализуемая в компании модель определяет положение организации как на рынке труда, так и в конкурентной бизнес-среде. Стратегия вознаграждения должна соответствовать организационной стратегии и культуре с целью стимулирования достижение результатов, распределения ресурсов, обеспечения надлежащего уровня оплаты труда, оптимизации структуры и способов оплаты, а также для создания баланса среди нефинансового вознаграждения. Кроме того, ценность сотрудников различна, что требует гибких и разнообразных решений в рамках одной организации или одного направления деятельности.
Международная аналитика по уровню оплаты труда топ-менеджмента компаний
Такие международные агентства, как Ernst&Young, Deloitte, Spencer Stuart U.S и другие, публикует ежегодные аналитические и статические сборники, основанные на сотнях данных, предоставляемых им как национальными, так и зарубежными компаниями. Благодаря этому можно проследить мировые тенденции в широком круге вопросов управления компанией, в частности в вопросах оплаты труда высшего менеджмента.
По данным Spencer Stuart Board Index 2019 (ежегодное исследование на базе компаний S&P 500), средний уровень вознаграждения директоров в 2019 году вырос на 2% по сравнению с 2018 годом до $304 856, в предыдущем году вырос на 3,5% по сравнению с 2017 годом, и на 1% в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Соответственно, темпы роста вознаграждения снижаются [1]. Данная тенденция визуализирована на рис. 1.
Рис. 1. Тенденция изменения среднего уровня вознаграждения директоров
X X О го А С.
X
го m
о
В своем исследовании, посвященном соотношению оплаты и производительности, Дженсен и Мёрфи отмечают, что «постоянное внимание к тому, сколько платят руководителям компаний, отвлекает внимание общественности от реальной проблемы — как платят руководителям компаний» [2]. Вопрос о том, как получают зар-
2 О
м о
о
CS
0
CS cd
01
О Ш
m x
<
m о x
X
плату топ-менеджеры, в основном означает, согласуется ли и каким образом компенсация с результатами бизнеса.
Вознаграждение топ-менеджеров может включать различные компоненты, а именно: почти всегда краткосрочное вознаграждение в виде заработной платы и ежегодных премий, иногда долгосрочное вознаграждение, основанное на повышении стоимости акций, а также такие компоненты как выходное пособие, пенсионные пособия и льготы
В исследовании «Korn Ferry Hay Group 2015/2016 CEO compensation study» глобальной консалтинговой компании в сфере управления персоналом и организацией «Korn Ferry», в 2015 году объявившей о слиянии с Hay Group, был проанализирован процесс изменения компенсационного пакета генеральных директоров с 2011 по 2015 г. на основе 300 крупнейших компаний мира. Так, в 2015 г. в структуру (прямого) вознаграждения СЕО вошли: заработная плата - 14%, ежегодные бонусы - 21%, опционы на акции - 16%, акции с ограничениями - 16% и выплаты за высокие показатели результативности - 33%. По сравнению с предыдущим годом совокупное вознаграждение генеральных директоров изменилось следующим образом: базовый оклад вырос на 2,3%, долгосрочная часть вознаграждения увеличилась на 5,1%, общее (прямое) вознаграждение прибавило 2,7%, а общее (с учетом дополнительных льгот) вознаграждение уменьшилось на 0,1% [3], что отображено на рис. 2.
14« 11* IM IM JBPJ&CTHM V-J'J
t ЕкгаднЫГ 6MYC"
ИЧ 13% im líx ич
nOrnnUrfta HSJUUfH
ISN 22* IM IM IM
■ JWiriHC WHH4CHHHb4l
17* »X 17* 114 ™
17* 1 г ;i T'J'L-j высоте ПК1ЫТМН
17* 194 IM IM
Рис. 2. Изменение структуры совокупного прямого вознаграждения CEO
Таким образом, исходя из рассмотренных данных, в зарубежных организациях отмечается изменение структуры вознаграждения высшего менеджмента компаний в сторону снижения доли фиксированной части и увеличения доли переменной, а именно в форме акций и опционов на акции.
Интересным исследованием является «How Much Do Top CEOs Make?» американского интернет издания Wall Street Journal, которое отражает состав компенсационных пакетов генеральных директоров ведущих компаний, представленных в индексе S&P 500. Исследование проводилось на протяжении нескольких лет. Последнее обновление произошло в 2017 году, и тогда первую строчку по уровню вознаграждения занимал CEO американской телекоммуникационной и медиа-компании Charter Communications Томас Ратледж. В структуру его вознаграждения включены бонусы в виде опционов в размере $78 млн., составляющие около 79%, а заработная плата всего - 2%. Второе и третье место по уровню вознаграждения занимали исполнительные директора
компаний Estee Lauder и Nike, чья основная доля вознаграждения была в форме акций и иными бонусами, не связанными с акциями [4]. Таким образом, можно сделать вывод, что основной мировой тенденцией в вопросе вознаграждения первых лиц компаний является их заинтересованность в росте стоимости возглавляемых компаний, в утверждении ликвидности акций на фондовом рынке а также перспектива долгосрочного развития компании, как основного фактора повышения уровня дохода.
Опционные программы созданы для уравновешивания интересов акционеров и менеджеров: становясь акционерами, управленческий персонал заботится и о росте стоимости компании, и об интересах ее минорита-риев. Опцион предоставляет право выкупить акции компании в будущем по определенной заранее цене. Чем крупнее компания, тем выше ее позиции на рынке, тем меньший процент акций отводится на мотивационные цели, связанные с опционами. Условия опционных выплат индивидуальны и обычно зависят от позиции топ-менеджера, срока трудового договора, достижения целевых показателей эффективности. Опцион имеет свою ценность лишь при росте капитализации компании, если же ее нет, то он перестает нести свою основную функцию для топ-менеджера. Если же собственник компании не хочет предоставлять топ-менеджеру долю в компании, то в таких случаях применяют так называемые фантомные акции или опционы, которые имеют свою силу через определенный срок работы управленца и являются денежными выплатами в размере курсовой разницы стоимости акций тогда и на момент выплат. Таким образом, не становясь акционером компании, менеджер все равно стремится действовать в интересах собственников.
Соответственно, сегодня так же можно наблюдать и снижение интересов собственников в вознаграждении менеджмента опционами на акции. По мнению американского ex-CEO и исследователя в области оплаты труда Стивена Клиффорда благодаря опционам на акции генеральные директора стремятся только к получению прибыли: они получают прибыль, если цена на акцию превышает цену первоначальных опционов, и ничего не теряют, если цена на акции падает. Тот факт, что им нечего терять, а вместе с этим и существование потенциально крупного выигрыша, может привести к тому, что генеральные директора, владеющие опционами, будут чрезмерно рисковать, чтобы поднять цену акций. Награды за акции, с другой стороны, способствуют лучшему согласованию целей генерального директора с целями акционеров. Вознаграждение за акции имеет ценность, когда оно дается или передается, и может увеличиваться или уменьшаться в цене при изменении цены акций фирмы. Если вознаграждение акций имеет длительный период перехода, скажем, от трех до пяти лет, тогда генеральный директор заинтересован в том, чтобы поднять курс акций компании в течение этого периода, при этом стараясь не допустить какого-либо взлета в цене акций с целью сохранности той ценности, что у них есть [5].
В России размер денежного вознаграждения, как правило, определяется при помощи 4 ключевых показателей:
• ситуация на рынке труда и размер оплаты у конкурентов;
• особенности отрасли;
• сложность управления компанией, учитывая ее размеры, темпы роста и длительность существования, разнообразие видов продукции или направлений деятельности, наличие нематериальных активов и НИОКР, а также географическую диверсификацию;
• котировка акций.
Планируемый размер переменной части заработной платы как правило определяется в процентном отношении к годовому вознаграждению. Для высшего уровня управления типичным является мультипликатор, равный 1-1,5, для низшего уровня же - 0,2-0,3.
Важную роль в расчете переменной части выплат высшему управленческому персоналу является оценка его деятельности. Формальный подход к данному процессу абсолютно неэффективен, а может быть и вовсе вреден компании. Следующим крайне важным элементом является подведение итоговой оценки, которая дает основания как для выплаты бонусов, так и для принятия решений о кадровых перестановках, увольнениях и смены положения сотрудников.
По нашему мнению, система определения эффективности топ-менеджеров должна состоять из трех основных частей:
1) набор ключевых показателей и компетенций,
2) выстраивание процесса оценки достижения и текущего мониторинга,
3) понятный процесс целеполагания.
От менеджера чаще всего требуется краткосрочная результативность в рамках одного года, долгосрочная ориентация на процветание компании и его лояльность к компании, выражающаяся в как можно более продолжительной работе в компании, как основы стабильности ее курса. Последнее можно достичь переносом части премии в премиальный фонд, который выплачивается либо частями 2-3 года, либо в конце 2-х или 3-х летних периодов. Если же управленец успевает покинуть компанию за этот срок, то отсроченная часть бонуса не выплачивается. В западных компаниях в основном распространены долгосрочные элементы мотивации. Считается, что базовый оклад и система льгот работает на привлечение и «задержание» сотрудников на позиции, но не нацелена на повышение его эффективности.
Тем не менее, долгосрочные нефинансовые и финансовые методы мотивации имеют свои недостатки: во-первых, есть вероятность бухгалтерских махинаций со стороны менеджеров компании для увеличения доли личной выгоды, а во-вторых, кризисные ситуации на фондовых рынках мешают наиболее точно определить вклад управленца в результат (например, спад или рост стоимости ценных бумаг в данном случае является результатом деятельности сотрудника либо независимых от него событий). Каждый случай индивидуален и неповторим, поэтому постоянный мониторинг и отслеживание совокупности факторов, влияющих на положение компании на рынке, в вопросах вознаграждения высшего менеджмента компании играют крайне важную роль.
Индикаторы эффективности компании как основа формирования суммарного вознаграждение менеджмента компаний
В последнее время стали достаточно популярными системы формирования бонусной части вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности
(KPI). Чем выше позиция менеджера, тем более значимыми становятся финансовые показатели и в оценке его деятельности [6]. Для публичных компаний важны финансовые показатели, используемые на фондовом рынке: темп роста капитализации, Tobin's Q или EVA. Для непубличных компаний часто интересными являются следующие индикаторы: EBIT, EBITDA, ROA, ROE или чистая прибыль [7].
Тем не менее, зависимость величины вознаграждений от текущих финансовых параметров (бухгалтерские показатели) может негативно сказаться на мотивации топ-менеджеров в поддержании долгосрочной эффективности деятельности организации, так как:
• бухгалтерские показатели не учитывают стоимость использования акционерного капитала;
• возможна манипуляция отчетности для демонстрации требуемого результата;
• не учитываются такие ресурсы, как вложения в НИОКР, в обучение персонала, инвестиции для продвижения бренда, в реорганизацию бизнеса и другие, так как они не признаются активами в соответствии со стандартами учета.
На сегодняшний момент существует три основные модели материального стимулирования менеджмента в компании: традиционный подход; подход, ориентированный на результат; подход, ориентированный на стоимость бизнеса.
Вознаграждение на основе первого, традиционного, подхода предполагает выплаты высшему руководству на основе имеющейся квалификации, опыта, степени ответственности занимаемой позиции, компетентности менеджера. Данный подход не предполагает зависимость вознаграждения от результатов компании, хоть и допускает существование дополнительных стимулирующих льгот, таких как: существование медицинского полиса, выделение служебного транспорта и так далее.
Второй подход, ориентированный на результат, стремится мотивировать менеджера достигать результатов, необходимых собственнику. Для оценки используются показатели, финансовые и нефинансовые, непосредственно зависящие от конкретного должностного лица. Результат может быть измерен в зависимости от степени, этапа, факта выполнения или в соответствии с отклонением от планового значения.
С начала 90-х годов XX века широкое распространение получили следующие концепции, ориентированные на стоимость бизнеса: Value Based Management (VBM), Balanced Scorecard (BSC), Economic Value Added (EVA).
А. Раппапорт [8] и Б. Стюарт [9] развили концепцию VBM, согласно которой стоимость создается тогда, когда отдача от инвестиционного капитала выше затрат на привлечение капитала. Цель системы VBM является встраивание взаимосвязи между корпоративной стратегией и оценкой эффективности деятельности компании и руководства для создания акционерной стоимости.
Концепция BSC, или Сбалансированная система показателей, это система оценки и стратегического развития бизнеса предприятия, основанная на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала [10].
Показатель EVA помогает решить проблемы, отмеченные в бухгалтерском подходе. Главная особенность данного показателя заключается в том, что он учитывает косвенные издержки ведения бизнеса, оперируя
X X
о
го А с.
X
го m
о
2 О
м о
о
CS
о
CS cd
О Ш
m
X
<
m о x
X
показателем стоимости капитала компании и сравнивает его с доходностью инвестированного капитала, иллюстрируя тем самым основополагающий принцип стоимостной модели: стоимость создается только тогда, когда рентабельность инвестиций выше затрат на привлечение капитала [11]. EVA характеризует доход компании после выплаты всех обязательств, связанных с привлечением капитала. Компания создает новую стоимость для своих владельцев, если ее прибыль превышает сумму средств, уплаченную за привлечение капитала [12].
Такие исследователи, как А. Дэсей, А. Фатеми и Дж. Катц обнаружили положительную закономерность между значениями показателей EVA и MVA и вознаграждением топ-менеджмента компаний [13]. Через механизм мотивации, преследуя свои личные цели, топ-менеджеры начинают действовать и в интересах компании, заключающихся в ее росте и рыночную капитализацию. Существующий механизм влияния топ-менеджмента через механизм принятия решений на стоимость компании предполагает, на основе информации об условиях своего вознаграждения топ-менеджеры начинают принимать стратегические решения, непосредственно влияющие на достижение поставленных перед ними целей, которые, в свою очередь, приводят к изменениям в операционных результатах компании и ее стоимости. В результате выстраивается логическая зависимость между стоимостью труда менеджмента и их результатами. Здесь важно отметить, что ориентация лишь на рост стоимости компании может вынудить менеджмент манипулировать стоимость в краткосрочном периоде. Таким образом, ориентация на долгосрочный период должна стать основой успешной модели вознаграждения [14].
Заключение
Приведенные данные показывают наличие мировой тенденции снижения доли фиксированной части в суммарном вознаграждении высшего менеджмента компаний. При развитии современного общества акцент смещается с анализа отдельного фактора на применение комплексного подхода. В основе данной концепции лежит ориентация на долгосрочное развитие компании и повышение ее стоимости для акционеров. Использование современных финансовых и нефинансовых показателей эффективности позволит создавать более объективную оценку результативности топ-менеджмента.
Литература
1. Spencer Stuart U.S. Board Index 2019. URL: https://www.spencerstuartcom/-/iTiedia/2019/ssbi-2019/us_board_index_2019.pdf (date of access: 05.07.2020).
2. Jensen MC, Murphy KJ. 1990b. CEO incentives: it's not how much, but how. Harvard Bus. Rev. 68(3):138-53.
3. Korn Ferry Hay Group 2015/2016 CEO compensation study / Korn Ferry. 2016. P. 3-12. URL: http://www.kornferry.com/media/sidebar_downloads/KFHG _2015-2016_CE0_Comp_Study.pdf (date of access: 05.07.2020).
4. How Much Do Top CEOs Make? / R. Lightner, T. Francis // The Wall Street Journal. 2017. URL: http://graphics.wsj.com/ceo-salary-vs-coiTipany-performance/ (date of access: 07.07.2020).
5. Clifford, Steven. 2017. The CEO Pay Machine: How It Trashes America and How to Stop It. New York: Penguin Random House.
6. Финансовый менеджмент ; под ред. Н. И. Бер-зона, Т. В. Тепловой. М., 2014. С. 637.
7. Bogatyrev K. Top management compensation and performance in Russian companies // Journal of Corporate Finance Research. 2016. № 1 (37). P. 12. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/top-management-compensation-and-performance-in-russian-companies (date of access: 05.07.2020).
8. Rappaport A. Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors. New York: The Free Press, 1998.
9. Stewart В. The Quest for Value: a Guide for Senior Managers. New York: Harper Collins Publishers, 1991.
10. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard: Harvard Business Review, 1996.
11. Koller T., Goedhart M., Wessels D. Valuation. Measuring and managing the value of companies. McKinsey & Company. New Jersey: JohnWiley& Sons, Inc., 2010 - 5th ed.
12. Финансовый менеджмент. Проблемы и решения. В 2 т. Т. 1 : учебник для бакалавриата и магистратуры / под ред. А. З. Бобылевой. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Изд. Юрайт, 2014.
13. Desay A., Fatemi A., Katz J. Wealth Creation and Managerial Pay: MVA and EVA as Determinants of Executive Compensation. Global Finance Journal. Vol. 1. Issue 2. 2003.
14. Байбурина Э.Р., Шустрова Е.А. Влияние вознаграждения топ-менеджмента и совета директоров на стоимость крупных российских компаний. Корпоративные финансы. 2008. Т. 2. № 4 (8). С. 58-78.
Modern tendencies in the management of Executives
compensation in developed countries Aleshina Y. N.
Lomonosov Moscow State University
Operating in a highly competitive environment, modern companies strive to maximize their market position. The properly management of the top-management remuneration is one of the way to improve company. Both financial benefit and the performance of managers should be taken into account. The author defines and analyzes the main trends in the formation of management remuneration systems in developed countries. By creating a system of reasonable remuneration, it is possible to ease partially the conflict of interests between managers and shareholders, as well as to increase the interest of managers both in personal gain and in the company growth. The article is based on statistical research data of the largest consulting companies, as well as on the analysis of world practice of developed countries. This article is accompanied by graphs for better visualization of numerical information. Keywords: remuneration, top-management, compensation,
efficiency, EVA, VBM References
1. Spencer Stuart U.S. Board Index 2019. URL: https://www.spencerstuart.com/-/media/2019/ssbi-2019/us_board_index_2019.pdf (date of access: 05.07.2020).
2. Jensen MC, Murphy KJ. 1990b. CEO incentives: it's not how
much, but how. Harvard Bus. Rev. 68 (3): 138-53.
3. Korn Ferry Hay Group 2015/2016 CEO compensation study /
Korn Ferry. 2016. P. 3-12. URL: http://www.kornferry.com/media/sidebar_downloads/KFHG_20 15-2016_CEO_Comp_Study.pdf (date of access: 05.07.2020).
4. How Much Do Top CEOs Make? / R. Lightner, T. Francis // The
Wall Street Journal. 2017. URL: http://graphics.wsj.com/ceo-salary-vs-company-performance/ (date of access: 07.07.2020).
5. Clifford, Steven. 2017. The CEO Pay Machine: How It Trashes
America and How to Stop It. New York: Penguin Random House.
6. Financial management; ed. N.I.Berzon, T.V. Teplova. M., 2014.S.
637.
7. Bogatyrev K. Top management compensation and performance
in Russian companies // Journal of Corporate Finance Research. 2016. No. 1 (37). P. 12. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/top-management-compensation-and-performance-in-russian-companies (date of access: 07/05/2020).
8. Rappaport A. Creating Shareholder Value: A Guide for Managers
and Investors. New York: The Free Press, 1998.
9. Stewart B. The Quest for Value: a Guide for Senior Managers.
New York: Harper Collins Publishers, 1991.
10. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard: Harvard Business Review, 1996.
11. Koller T., Goedhart M., Wessels D. Valuation. Measuring and managing the value of companies. McKinsey & Company. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010 - 5th ed.
12. Financial management. Problems and solutions. In 2 volumes. Vol. 1: textbook for undergraduate and graduate programs / ed. A.Z. Bobyleva. - 2nd ed., Rev. and add. - M.: Ed. Yurayt, 2014.
13. Desay A., Fatemi A., Katz J. Wealth Creation and Managerial Pay: MVA and EVA as Determinants of Executive Compensation. Global Finance Journal. Vol. 1. Issue 2. 2003.
14. Bayburina E.R., Shustrova E.A. The impact of remuneration for top management and the board of directors on the value of large Russian companies. Corporate finance. 2008. T. 2.No.4 (8). S. 58-78.
X X O OD A C.
X
OD m
o
2 O ho o
