CC BY
10современные проблемы оценки и повышения эффективности профессионального развития персонала организации
MODERN PROBLEMS OF EVALUATING AND IMPROVING THE EFFECTIVENESS OF PROFESSIONAL STAFF DEVELOPMENT OF THE ORGANIZATION
ПОЛУЧЕНО 20.05.18 ОДОБРЕНО 26.05.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.06.18 СВИСТУНОВ В.М.
Д-р экон. наук, профессор кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
SVISTUNOV V.M.
Doctor of Economic Sciences, Professor, Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
УДК 005.962.131 DOI 10.12737/article_5b5094d39987a7.36238878 КАШТАНОВА Е.В.
Канд. экон. наук, доцент кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
kashtanova e.v.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
e-mail: personal.guu@mail.ru
e-mail: personal.guu@mail.ru
Аннотация
В статье рассмотрены существующие на сегодня недостатки и проблемы в организации процесса оценки и повышения эффективности профессионального развития персонала. Приводятся результаты проведенного авторами анализа, накопленного зарубежного и отечественного опыта повышения эффективности профессионального развития специалистов и руководителей всех уровней управления с применением широкой палитры концепций и методов оценки. Сформулированы и проанализированы основные проблемы, влияющие на качество реализации процесса повышения эффективности профессионального развития персонала в современных организациях. Определены основные мероприятия, успешная реализация которых способствует минимизации операционных рисков от неэффективного внедрения процессов оценки эффективности и проведения профессионального развития персонала в организации.
Ключевые слова: профессиональное развитие, организация, оценка, повышение эффективности, персонал, служба управления персоналом. Abstract
The article considers the existing shortcomings and problems in the process of evaluating and improving the effectiveness of professional staff development. The article gives the results of the authors analysis of accumulated domestic and foreign experience of increase of efficiency of professional development of specialists and managers at all levels of management with the use of a wide palette of concepts and evaluation methods. The main issues affecting the quality of implementation of the process of enhancing professional development of personnel in modern organizations are formulated and analyzed. The key activities are identified, the successful implementation of which helps to minimize operational risks from ineffective implementation of processes evaluation of effectiveness and professional development of personnel in the organization.
Keywords: professional development, organization, assessment, improving the efficiency, of the staff, the office of personnel management.
Зарубежный опыт анализа особенностей оценки и повышения эффективности профессионального развития персонала целесообразно начать с международных правовых аспектов регулирования в области профессионального развития персонала (ПРП). Базовым правовым документом, регулирующим данную область, принято считать конвенцию Международной Организации Труда (МОТ) о развитии человеческих ресурсов от 1975 г. [5]. Отметим наиболее основополагающие ее моменты:
1) согласно статье 1 каждый член МОТ обязан принимать и развивать всестороннюю и скоординированную политику и программы профессиональной ориентации, подготовки и повышения квалификации персонала, тесно связанные с вопросами регулирования безработицы и обеспечения эффективной занятости населения;
2) в статье 2 каждому члену МОТ предписывается разрабатывать и совершенствовать открытые, гибкие и дополняющие друг друга системы общего и профессионально-технического образования, школьной и профессиональной ориентации, подготовки и повышения квалификации, не-
зависимо от того, осуществляется ли эта деятельность в сис -теме формального образования или вне ее;
3) статья 3 инициирует членов МОТ к расширению, приспособлению и гармонизации системы профессиональной подготовки и повышения квалификации с учетом потребностей взрослых и молодежи в получении профессиональной подготовки и повышения квалификации в течение всей жизни, во всех секторах и отраслях экономики и на всех уровнях квалификации и ответственности;
4) в статье 4 определена политика и основные программы профориентации, подготовки и повышения квалификации на основе сотрудничества с профессиональными организациями предпринимателей и работников, соответствующие национальному законодательству, с учетом мнения государственных и других заинтересованных органов.
Следующими важнейшими нормативными документами в области регулирования вопросов оценки и повышения эффективности профессиональной подготовки являются:
- Резолюция Совета европейских сообществ по вопросу о непрерывном профессиональном обучении от 5 июня 1989 г.;
- Серия международных стандартов ИСО 9000 — ИСО 9004 Международной организации по стандартизации (ИСО), принятая в марте 1987 г. Стандарты определяют общие положения подготовки и повышения квалификации персонала, квалификационных испытаний персонала и стимулирование персонала (глава 18);
- Европейский стандарт EN 45013, разработанный по поручению Комиссии Европейской ассоциации свободной торговли Объединенной рабочей группой СЕН/ СЕНЭЛЕК по сертификации и утвержденный 23 июня 1989 г., определяющий общие требования к органам по сертификации, проводящим аттестацию персонала. Данный стандарт принято считать основой оценки эффективности профессионального развития персонала.
Благодаря наличию конвенций, стандартов европейскую систему оценки эффективности ПРП можно охарактеризовать как систему взаимосогласованных методик, которые разработаны с учетом соответствующих государственных стандартов и особенностей функционирования каждой конкретной организации.
Одновременно с этим интересным представляется тот факт, что британские компании до начала 90-х гг. рассматривали оценку эффективности ПРП как неэффективные затраты, поскольку акционеры ориентированы на получение максимальных доходов в минимальные временные периоды [2]. В погоне за быстрыми и краткосрочными прибылями они не видели возможностей оптимизировать трудовую деятельность персонала, повысить качество работы сотрудников и мотивировать их на будущее развитие. Менеджмент компаний в вопросах профессионального развития персонала руководствовался текущими оперативными целями и задачами, стоящими перед компанией, что обусловило формирование узкоспециализированного подхода к профессиональному развитию без глубокой оценки его последствий и влияния на деятельность компании. Изменения начались в 90-х гг., в особенности с середины десятилетия, когда подход к оценке эффективности профессионального развития персонала в Великобритании претерпел значительные изменения, вызванные необходимостью реагировать на изменения в экономике, технологиях, центростремительного роста скорости обмена информацией и коммуникаций, а также структурных изменений на рынке труда и занятости.
В Японии профессиональное развитие персонала контролируется со стороны государства. Квалифицированные профессиональные кадры для японской промышленности формируются в государственных профессиональных школах, подчиняющихся Министерству образования и науки, и учебных центрах компаний, находящихся в ведомстве Министерства труда. Учебные программы, квалификационные требования, сертификаты об образовании разрабатываются осуществляется Министерством образования. Министерством труда Японии сформирован документ «Нормативы образования», используемые в целях обеспечения единого требуемого уровня профессионального образования в условиях различных учебных заведений, а также с целью регулирования процесса подготовки профессиональных кадров. Данные Нормативы обучения обновляются Министерством труда один раз в 3 года [2].
В связи со сменой политического строя, изменениями экономических принципов и законов, утратой экономических связей из-за распада СССР и полной утратой технологий производства, номенклатуры товаров и услуг, а порой и ликвидацией целых предприятий отечественный опыт
целесообразно анализировать, начиная с современной российской практики решения вопросов оценки эффективности ПРП. Согласно законодательству, в организациях на территории России на повышение квалификации разрешалось включать в состав себестоимости до 2%. К примеру, в 1998 г. по данным Госкомстата России на решение вопросов, связанных с организацией и оценкой эффективности профессионального повышения квалификации персонала, расходовалось в среднем по стране примерно 0,57% от фонда заработной платы.
В настоящее время ситуация резко изменилась. Руководители бизнес-организаций осознали, что инвестиции в профессиональное развитие персонала являются стратегическими капвложениями в главную производительную силу общества — человеческий капитал. На государственном уровне регулярно повышается норматив по данной статье [6].
Для реализации оценки эффективности ПРП в коммерческих организациях на первый план вышла проблема наличия определенной квалификации у специалистов по управлению персоналом и поддержки данного процесса со стороны руководства. На наш взгляд, наличие первого критерия обеспечит достижение второго. Для этого специалистам по управлению персоналом необходимо регулярно повышать свой уровень знаний, заниматься саморазвитием, впитывать лучшие практики на рынке, чтобы предоставить руководству компаний очевидное и неоспоримое обоснование необходимости проведения мероприятий по оценке и повышению квалификации персонала.
Оценка эффективности профессионального развития персонала организации — это оценка инвестиций в будущее организации, выраженное в виде трудовых ресурсов, мотивированных на долгосрочное развитие компании через совершенствование технологий и методик производства продуктов (услуги) [1]. Правильным считается определять отдачу от инвестиций в профессиональное развитие персонала в двух проекциях: прямая зависимость между квалификацией сотрудника, качеством выполняемой им работы, конкурентоспособности продукции на рынке, эффективностью и долголетием бизнеса; профессиональное развитие — важный элемент стратегии управления персоналом, выраженный в создании благоприятного имиджа работодателя для привлечения и удержания наиболее успешных и эффективных специалистов для нужд организации.
Мы считаем абсолютно не допустимым тот факт, что топ-менеджмент организации не имеет представления о результатах ПРП, не может получить от службы управления персоналом структурированную информацию об эффективности развития персонала и целесообразности вложенных в ПРП средств. Это ведет к потере вовлеченности руководства организаций в работу всей службы управления персоналом. Таким образом, на поверхности оказывается, что проблемы оценки эффективности ПРП разноплановы и многогранны. Попробуем рассмотреть их в совокупности.
1. Объективность оценки эффективности ПРП.
Теория человеческого капитала Пола Шульца определяет прямую взаимозависимость между профессиональным и экономическим развитием как государства в целом, так и отдельных организаций, и работников. Согласно данной теории, вложения в профессиональное развитие персонала выступают основополагающим условием роста результативности деятельности, что предопределяет актуальную необходимость и целесообразность данных вложений. При этом становятся особо значимыми вопросы качественной методологической разработки, профессиональной и грамотной реализации и объективного измерения эффективности ПРП. Это касается всех организаций без исключения [7].
В организациях, где ПРП уделяется должное внимание, руководство настаивает на постоянном повышении эффективности и развитии этих процессов. В организациях, в которых ПРП уделяется недостаточно внимания, только конкретные результаты оценки эффективности ПРП помогут ликвидировать стереотипы относительно него и постепенно повысить вовлеченность топ-менеджмента в активное участие в развитии трудового потенциала сотрудников. В силу этого передовые организации проявляют большую заинтересованность в получении измеримых результатов оценки эффективности ПРП. Это проявляется как на Западе, так и в России, где акционеры компаний изучают информацию о возврате инвестиций в ПРП, определяя, таким образом, целесообразность дальнейших инвестиций в зависимости от полученных результатов эффективности ПРП. Сущность проблемы объективности оценки эффективности ПРП заключается, прежде всего, в сложности и комплексности оценки человеческого фактора через призму эффективности профессионального развития. В такой ситуации специалисты по управлению персоналом должны иметь реальную возможность обеспечить руководство максимально конкретной достоверной информацией об эффективности ПРП (прежде всего, о той прибыли, которую работники, прошедшие ПРП, в дальнейшем принесут организации) для принятия стратегически важных решений.
Фактор квалифицированного персонала в службе УП, ответственного за реализацию мероприятий по оценке эффективности ПРП, всегда будет актуален, поскольку существует еще один негативный момент в эффективной реализации — субъективный подход. Первый подфактор, а именно, отсутствие выработанной четкой методики оценки, напрямую относится к ответственности службы управления персоналом. Второй подфактор — недопонимание важности оценки и как результат формальное отношение к процессу всех участников является производной от отсутствия квалифицированных специалистов и управляющих менеджеров, ответственных за реализацию оценки эффективности ПРП.
Объектом оценки эффективности ПРП могут быть разные критерии и показатели деятельности персонала. Так, ряд исследователей делают акцент на оценку производительности труда работников, прошедших конкретное обучение, оставляя в стороне «человеческий фактор». Другие авторы предлагают рассчитывать показатель производительности труда, не учитывая факторы, которые на нее влияют. Некоторые экономисты делают упор исключительно на результаты деятельности организации в целом, не затрагивая вопросы производительности труда конкретного работника. Более вероятным нам представляется глобальная проблема построения системы оценки эффективности ПРП вне зависимости от специфики бизнеса, связанная со сложностью установления объективной взаимосвязи роста производительности труда работников и улучшения основных показателей деятельности организации с ПРП.
Таким образом оценка эффективности ПРП требует систематической работы, измерения затрат и выгод программ ПРП и соизмерения эффективности ПРП с показателями эффективности деятельности организации. Обоснованным является вопрос, каким образом необходимо проводить работу по оценке эффективности ПРП, какова периодичность оценки, и кто отвечает за проведение оценки эффективности ПРП. Эффективность ПРП, прежде всего, состоит в том вкладе, которое вносит ПРП в достижение организационных целей. ПРП является эффективным в той степени, насколько эффективно персонал реализует свой трудовой потенциал, приобретенный в ходе ПРП, для достижения организационных целей [7].
2. Оценка эффективности ПРП проводится нерегулярно и бессистемно.
Причины нерегулярности и бессистемности оценки отчасти кроются в озвученных выше обстоятельствах, а именно в большей степени зависимости от квалификации специалистов по управлению персоналом. Любой процесс, который необходимо внедрить не на проектной, а на регулярной основе, должен отвечать критериям целесообразности, перспективности, регулярности и системности. Можно выделить фактор изначальной ориентации руководства организации на сокращение затрат на работу с персоналом, и в частности, на проведение мероприятий по оценке эффективности ПРП. Тогда это действительно будет тормозить процесс развития персонала, снижать его нацеленность на развитие в компании, что приведет к росту текучести кадров. Однако ситуация будет усугубляться, если наряду с незначительными вложениями средств будет накапливаться неудачный опыт проведения оценки в прошлом, что приведет к недоверию руководства к результатам оценки эффективности профессионального развития. Следует иметь в виду, что отсутствие грамотно проработанных методик превращает профессиональное развитие в бессистемный хаотичный процесс. В данной ситуации ПРП вряд ли может считаться эффективным.
Не может быть иного мнения, как то, что процесс оценки эффективности ПРП должен начинаться на этапе планирования кадровой стратегии, быть его неотъемлемой частью.
3. Неполное представление о масштабе ответственности оценки эффективности ПРП со стороны службы управления персоналом.
Зачастую сотрудники и руководители службы УП представляют, что их зона ответственности в процессе оценки эффективности ПРП ограничивается процессом профессионального развития и поддержки человеческих ресурсов, упуская из виду такой аспект, как регулярный мониторинг результатов оценки эффективности ПРП. Такой подход объясняется тем, что менеджеры по персоналу не готовы к проведению изменений, которые может повлечь за собой оценка эффективности ПРП. Причиной данного явления служит недооценка роли специалистов управления персоналом в успехах бизнеса. Недооценка вызвана исторически сложившейся практикой недоверия к компетентности специалиста по управлению персоналом и его минимальным влиянием (в качестве кадровика) на бизнес компании. Также этому способствует и неготовность со стороны руководства компании делегировать ответственность за бизнес на службу управления персоналом. Необходимо преодолевать данное непонимание с помощью постоянной демонстрации тех результатов, которые ежедневно получает руководство от менеджера по персоналу.
4. Противостояние со стороны линейных руководителей процессам, инициируемым службой управления персонала.
Стабильно существующий многие годы коллектив, частично состоящий из руководителей консерваторов, не воспринимает любые изменения, предлагаемые службой управления персоналом, даже при наличии административной поддержки со стороны руководства. Находятся различные причины уйти от сотрудничества со службой УП под предлогом большой занятости, нежелании и/или непонимании процессов оценки эффективности ПРП, формируется предвзятое (субъективное) отношение к любым инициативам. Данный подход ведет к застою и последующей стагнации качественных характеристик персонала и качеству выполняемой работы. Такого рода процессы в крупных компаниях становятся заметны лишь тогда, когда реальные показатели эффективности деятельности целых структурных подразделений не соответствуют запланированным.
Проблемы качественного внедрения процесса повышения эффективности ПРП в современных организациях связаны:
1) с нерациональным использованием организационных ресурсов (финансовых, информационных, кадровых, нормативно-правовых). Происходит торможение эффективности и оптимизации процесса оценки эффективности ПРП. Но самая большая системная ошибка заложена в неготовности специалистов по управлению персоналом признать неэффективное использование ресурсов, выделяемых руководством, по причине непонимания и/или нежелания признать свою непосредственную причастность к формированию бюджета и ответственности за результаты ПРП.
В данном случае целесообразно провести исследование «от обратного»: проанализировать прямые, сопутствующие и косвенные затраты на ПРП и оптимизировать статьи затрат. Например, в части учебных мероприятий, прямые затраты: это оплата процессов обучения, повышения квалификации, непосредственно работы преподавателей (тренеров, консультантов), затраты на подготовку необходимых материалов (раздаточных, слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т.п.). К сопутствующим затратам относятся: аренда помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания обучаемых и преподавателей. Косвенные затраты — это заработная плата сотрудников (обучаемых и внутренних преподавателей) за время обучения и упущенная выгода организации вследствие их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет не входят, поэтому часто не рассматриваются при оценке эффективности ПРП [3].
Отсутствие мотивации у службы управления персоналом на экономию бюджета на проведение мероприятий оценки эффективности ПРП не дает дополнительного механизма повышения эффективности реализуемых мероприятий. Сотрудники не заинтересованы добиваться скидок, льгот, получения бонусных программ и т.д. Это ведет к медленному расширению бюджета на фоне наличия возможностей качественно спланировать его на начальном этапе. При этом, практика показывает, что в случае если организация становится постоянным клиентом, скидки колеблются от 5% стоимости услуг до предоставления цикла тренингов по существенно более низкой цене. А репутация менеджера по персоналу, проявляющего инициативу и гибкость, не ставится под угрозу.
Экономия на сопутствующих затратах также возможна, поскольку в ходе оценки эффективности ПРП выявляются возможности экономии на аренде помещения и оборудования. В случае, если бюджет организации резко ограничен, есть возможность использования имеющихся в организации помещений и оборудования, однако возникает риск того, что участников не удастся полностью отвлечь от работы, их будут вызывать коллеги, руководители, подчиненные. Эти вопросы должны стать зоной особого внимания специалиста по управлению персоналом, и такой вариант является скорее вынужденным, чем оптимальным с точки зрения эффективности ПРП;
2) приверженностью организаций одним и тем же видам, и способам ПРП. Для обеспечения фактора долговременной эффективности любой бизнес-процесс требует регулярного обновления, поиска способов оптимизации и развития новых методик. То же самое относится и к процессу оценки эффективности ПРП, что, безусловно, повлияет на качество ПРП. В свою очередь качество реализации мероприятий позволит решить большинство проблем, связанных с эффективной реализацией мероприятий оценки эффективности ПРП, и создать положительный имидж и задел на будущую реализацию других проектов службы управления персоналом.
Одновременно сами специалисты по управлению персоналом, имея налаженные контакты и связи, не спешат вкла-
дывать усилия в новые поиски и разработки. Зачастую сотрудники и руководители служб УП довольствуются сиюминутными успехами и почивают на лаврах прошлых достижений. В итоге нововведения в этой области часто приходят в организацию только вместе со сменой специалиста по управлению персоналом;
3) повышение эффективности ПРП проводится бессистемно. По мере необходимости и в зависимости от результатов организации чаще всего проводят разовые мероприятия по оценке эффективности ПРП [4]. Мало кто представляет и занимается реализацией комплексной методики оптимизации ПРП с разработкой моделей ключевых компетенций, корпоративных стандартов, структуры процесса ПРП, конкретных программ профессионального, в т.ч. и электронного обучения, нормативной базы, проектов управления знаниями, бенчмаркинга, обучения действием и наставничеством. Очень часто на практике игнорируется необходимость создания систем стимулирования и контроля процессов ПРП, отсутствует регулярный мониторинг основных показателей эффективности ПРП и внутренняя нормативная документация, закрепляющая в технологическом порядке роли и полномочия участников ПРП;
4) затратность нововведений по повышению эффективности ПРП. В случае, когда организация находится в условиях ограниченного бюджета и направляет все свои усилия на сокращение расходов и оптимизацию статей затрат на ПРП, средств на комплексную оптимизацию данного процесса, безусловно, нет в наличии. Оптимизация ПРП возможна собственными силами специалистов по управлению персоналом при поддержке руководства и других сотрудников организации. Для этого необходим комплексный анализ целей, задач, функций, полномочий и ролей участников процесса, корректировка методик оценки и автоматизация типовых операций и отчетности обновленного комплекса мероприятий ПРП;
5) проблемами сопротивления персонала проводимым нововведениям. Желание и готовность работников к постоянному профессиональному развитию необходимо стимулировать. Часто работник, говоря о профессиональном развитии, имеет виду исключительно прохождение обучения, либо карьерный рост — реальную должностную позицию. Реальный профессиональный и квалификационный рост, т.е. качественная сторона ПРП, не рассматриваются. Поэтому для специалиста по управлению персоналом представляет определенную сложность выявить реальную мотивацию работника, связанную с профессиональным развитием. У работников могут присутствовать определенные психологические барьеры, связанные с приличиями, общепринятыми нормами и стереотипами, и социально-желательное поведение.
В целом влияние рисков, связанных с проблемами реализации службой персонала оценки и повышения эффективности профессионального развития персонала и влиянием их на основные объекты деятельности компании, схематически можно представить следующим образом (рис. 1).
Минимизировать перечисленные риски возможно с помощью следующих мероприятий, инициатором которых должна стать служба управления персоналом:
- формирование четких целей внедрения ПРП в организации;
- глубокое изучение и анализ существующих методик, адаптация их под сформулированные цели ПРП в конкретной организации;
- формирование бюджета, планов-графиков проведения мероприятий с указанием всех задействованных в процессе должностных лиц;
- проведение стратегических сессий среди руководства и линейных руководителей с целью вовлечения их
Рис. 1. Схема проблем и операционных рисков от
в процесс ПРП, а также опережающего мотивацион-ного тренинга с сотрудниками, направленного на выявление конкретных стимулов к повышению интереса к профессиональному развитию; - разработка и принятие в организации нормативных актов, регулирующих согласованные процедуры и методики ПРП с учетом рассмотренных проблем и способов их решения. Доведение полученных результатов ПРП до руководства
и последовавших решений до сотрудников, закрепление этих
решений в распорядительном порядке и обнародование их
посредством системы внутренних коммуникаций организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Абрамов А.Д. Инвестиции в профессиональное развитие персонала: как оценить эффективность // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2013. — № 4. — С. 32—40.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. — М.: Проспект, 2013. — 320 с.
3. Воротынцева Т. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению / Т Воротынцева, Е. Неделин. — Спб.: Речь, 2008. — 128 с.
4. Иванова С.В. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации: монография / С.В. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова, А. Глотова, О. Жигилий. — М.: ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008.
5. Конвенция МОТ № 142 О профессиональной ориентации и профессиональной подготовке в области развития людских ресурсов [Электронный ресурс]. — URL: http://www. conventions.ru/view_base.php?id=317 (дата обращения: 11.10.2017).
6. Свистунов В.М. Оценка и повышение эффективности профессионального развития персонала организации: монография / В.М. Свистунов, О.В. Сухорученко, Е.В. Каштанова; Государственный университет управления. — М.: Издательский дом ГУУ, 2017. — 146 с.
7. Хентце Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике: [Пер. с нем.] / И. Хентце; Международный научно-
оценки эффективности и проведения ПРП в организации
исследовательский институт проблем управления — М.: Европа-пресс, 1997. — бб1 с.
REFERENCES
1. Abramov A.D. Investitsii v professional'noe razvitie personala: kak otsenit' effektivnost' [Investments in the professional development of personnel: how to evaluate the effectiveness]. Kadrovik. Kadrovyy menedzhment [Kadrovik. Personnel management]. 2013, I. 4, pp. 32-40.
2. Vesnin V.R. Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of management]. Moscow, Prospekt Publ., 2013. 320 p.
3. Vorotyntseva T. Stroim sistemu obucheniya personala. Prak-ticheskoe rukovodstvo dlya spetsialistovpo obucheniyu [We build the personnel training system. A practical guide for training specialists]. St. Petersburg, Rech' Publ., 2008. 128 p.
4. Ivanova S.V, Boldogoev D., Borchaninova E., Glotova A., Zhi-giliy O. Razvitiepotentsiala sotrudnikov: professional'nye kompe-tentsii, liderstvo, kommunikatsii [Capacity development of employees: professional competencies, leadership, communication]. Moscow, «Al'pina Biznes Buks» Publ., 2008.
5. Konventsiya MOT № 142 O professional'noy orientatsii i pro-fessional'noy podgotovke v oblasti razvitiya lyudskikh resursov [ILO Convention No. 142 on vocational guidance and training in human resources development]. Available at: http://www. conventions.ru/view_base.php?id=317 (accessed11 October 2017).
6. Svistunov V.M., Sukhoruchenko O.V., Kashtanova E.V. Ot-senka i povyshenie effektivnosti professional'nogo razvitiya personala organizatsii [Assessment and improving the effectiveness of professional development of the organization's staff]. Gosudarstvennyy universitet upravleniya [State University of Management]. Moscow, GUU Publ., 2017. 14б p.
7. Khenttse Y. Teoriya upravleniya kadrami v rynochnoy ekono-mike [The theory of human resources management in a market economy]. Mezhdunarodnyy nauchno-issledovatel'skiy institut problem upravleniya [International Research Institute for Problems of Management]. Moscow, Evropa-press Publ., 1997. бб1 p.
неэффективного внедрения процессов
