Современные приоритеты улучшения корпоративного управления в российской электроэнергетике Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005:621.31 (470+571) Г.И. Шевелёва1

СОВРЕМЕННЫЕ ПРИОРИТЕТЫ УЛУЧШЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКЕ

Проведен анализ современных проблем корпоративного управления в российских генерирующих компаниях электроэнергетики путем оценки соблюдения этими компаниями принципов и рекомендаций, закрепленных в новом Кодексе корпоративного управления. Особое внимание уделено роли и проблемам советов директоров. Обоснованы приоритетность и направления их совершенствования для улучшения корпоративного управления в российской электроэнергетике. Выделены стадии выдвижения, избрания, текущей деятельности и оценки эффективности советов директоров, позволяющие более успешно реализовать данные направления.

Ключевые слова: корпоративное управление, российские генерирующие компании электроэнергетики, советы директоров, приоритетность, принципы и рекомендации Кодекса корпоративного управления.

Корпоративное управление доказало свою значимость в повышении инвестиционной привлекательности зарубежных корпораций, получении ими более доступных, недорогих и стабильных источников финансирования. Отечественный опыт корпоративного управления, ориентированного на общепринятые мировые стандарты передовой корпоративной практики, относительно небольшой. Базовой вехой внедрения этих стандартов явился Кодекс корпоративного поведения2, в котором были четко сформулированы требования надлежащего поведения российских акционерных обществ в отношении акционеров и инвесторов, соответствующего международным стандартам и способствующего увеличению их активности. Существенные изменения, произошедшие за минувшие годы в российской корпоративной практике с момента принятия Кодекса корпоративного поведения, потребовали его пересмотра. Новая редакция была разработана при участии Европейского банка реконструкции и развития, Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), с учетом предложений Московской биржи, Росимущества и Минэкономразвития России, российских и международных компаний, оказывающих услуги в области корпора-

тивного управления. В этой редакции документ был позиционирован уже как действенный инструмент повышения эффективности управления компанией в интересах инвесторов и получил новое название - Кодекс корпоративного управления (далее по тексту Кодекс)3. В новом Кодексе совершенствование корпоративного управления осталось важнейшей мерой, необходимой «для повышения устойчивости, эффективности деятельности акционерных обществ, увеличения притока инвестиций во все отрасли российской экономики как из источников внутри страны, так и от зарубежных инвесторов» [1, с. 7].

Российские генерирующие компании электроэнергетики явно недооценивают роль корпоративного управления в контексте увеличения притока инвестиций. В течение последнего десятилетия в большинстве из этих компаний оно являлось формальным, декларативным, имело временный характер улучшения и не соответствовало обобщенным и общепризнанным в мире стандартам наилучших корпоративных практик государств ОЭСР (справедливости, ответственности, прозрачности и подотчетности) [3, с. 381-390].

В современных условиях возникли новые приоритеты улучшения корпоративного управ-

1 Галина Ивановна Шевелёва - старший научный сотрудник Института систем энергетики им. Л.А. Мелентьева СО РАН, к.э.н., e-mail: sheveleva@isem.irk.ru

2 Одобрен на заседании Правительства РФ 28.11.2001 г. и рекомендован распоряжением ФКЦБ России от 04.04.2002 г. № 421/р «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения» к применению акционерными обществами.

2 Одобрен на заседании Правительства РФ 13.02.2014 г. и советом директоров Банка России 21.03.2014 г., рекомендован распоряжением Банка России от 10.04.2014 № 06-52/2463 «О Кодексе корпоративного поведения» к применению акционерными обществами.

ления в интересах инвесторов для отечественных генерирующих компаний электроэнергетики. В данной статье они определены главным образом по результатам оценок соблюдения этими компаниями принципов и рекомендаций, закрепленных в Кодексе. С этой целью были использованы «Отчеты о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса корпоративного управления» из приложений к годовым отчетам за 2014 г. с официальных сайтов 19-ти российских генерирующих компаний электроэнергетики. Такие отчеты компании обязательно публикуют с целью поддержания их ценных бумаг в котировальном списке ЗАО «Фондовая биржа ММВБ». Отчеты о соблюдении Кодекса обычно выполнены в формате его компактной версии, разработанной Московской биржей. С целью более углубленного анализа современного состояния корпоративного управления в российских генерирующих компаниях электроэнергетики к формату Кодекса были добавлены дополнительные ключевые критерии. Они заимствованы из практики раскрытия сведений о соблюдении принципов и рекомендаций Кодекса лучшим аналогом корпоративного управления в российской электроэнергетике - ОАО «Э.ОН Россия» (с 23.06.2016 г. - ПАО «Юнипро»). Кроме этого, использованы результаты дополнительных исследований методом сравнения принципов корпоративного управления Кодекса с действующими в этих компаниях системами корпоративного управления, в том числе закрепленными во внутренних документах4.

Несоответствия Кодексу действующей практики корпоративного управления в российских генерирующих компаниях электроэнергетики выявлены преимущественно по каждому из принципов, обобщенных в рамках следующих разделов Кодекса:

- права и равенство условий для акционеров при осуществлении ими своих прав;

- совет директоров;

- корпоративный секретарь;

- система вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников;

- система управления рисками и внутреннего контроля;

- раскрытие информации и информационная политика;

- существенные корпоративные действия.

Эти несоответствия, свойственные подавляющему большинству российских генерирующих компаний электроэнергетики, показаны ниже по каждому из перечисленных разделов Кодекса. Несоответствия, выявленные по дополнительным ключевым критериям, применяемым ОАО «Э.ОН Россия» к формату Кодекса, отмечены маркером в виде ромба.

Права и равенство условий для акционеров при осуществлении ими своих прав:

• отсутствие закрепленных обязанностей по недопустимости действий, приводящих к перераспределению корпоративного контроля;

• нет современных норм, закрепляющих возможность обсуждения и голосования посредством конференцсвязи и видео кон-ференцсвязи;

• не утверждены документы, определяющие дивидендную политику;

• не разработаны положения для предварительного обсуждения акционерами выдвигаемых кандидатов в советы директоров (СД);

• отсутствие исчерпывающей информации о кандидатах в члены советов директоров в материалах при подготовке и проведении общих собраний акционеров (ОСА);

• отсутствие в протоколах ОСА сведений об избираемых членах советов директоров, в том числе считающихся независимыми.

Совет директоров:

• нет оценки соответствия кандидатов в его члены критериям независимости;

• отсутствие или незначительное количество независимых директоров;

• отсутствие независимых директоров в комитетах СД и слабая проработанность их функций;

4 Информация о системах корпоративного управления каждой из компаний получена с их официальных сайтов, главным образом из разделов «Корпоративное управление» и «Акционерам и инвесторам».

• несоответствие количества очных заседаний советов директоров и рассматриваемых на них вопросов принципам и рекомендациям Кодекса;

• нет оценки эффективности советов директоров;

• отсутствие ключевой роли советов директоров в обеспечении прозрачности, своевременности и полноты раскрытия информации, необременительного доступа к ней акционеров;

• отсутствие иных комитетов (кроме обязательных - по аудиту, номинациям и вознаграждениям) в советах директоров;

• отсутствие практики регулярных и всесторонних обсуждений в советах директоров и его комитетах.

Корпоративный секретарь:

• отсутствие «Положения о корпоративном секретаре» во внутренних документах;

• сужены функции корпоративного секретаря, рекомендованные Кодексом;

• отсутствие информации о знаниях, опыте, квалификации и безупречности репутации корпоративного секретаря, необходимой для исполнения обязанностей и увеличения доверия инвесторов.

Система вознаграждения членов совета директоров, исполнительных органов и иных ключевых руководящих работников:

• отсутствие программ долгосрочной мотивации членов исполнительных органов;

• отсутствие единой политики и системы вознаграждений, контроля со стороны советов директоров за их внедрением и реализацией;

• непрозрачность механизмов определения и размеров вознаграждений членов советов директоров, исполнительных органов и других ключевых руководящих работников;

• нерегламентированность всех видов выплат, льгот и привилегий указанным лицам.

Система управления рисками и внутреннего контроля:

• неподотчетность советам директоров руководителей подразделений внутреннего аудита;

• отсутствие оценки корпоративного управления;

• отсутствие антикоррупционной политики;

• нет мониторинга соответствия действующих систем управления рисками и внутреннего контроля определенным советами директоров принципам и подходам к организации этих систем, а также их эффективности функционирования.

Раскрытие информации и информационная политика:

• отсутствие рекомендованных способов взаимодействия с инвесторами и другими заинтересованными лицами;

• нет процедур для координации работы всех служб и структурных подразделений, связанных с раскрытием информации;

• несвоевременность предоставления информации о структуре акционерного капитала и ее не раскрываемость;

• отсутствие информации о бенефициарах;

• несвоевременность аудиторских проверок и заключений по их результатам в годовой и промежуточной отчетности - соответственно;

• мало информации о подконтрольных компании и существенных для нее юридических лицах;

• несвоевременность и неполнота обязательной к раскрытию информации в годовых отчетах;

• мало информации о системе и текущей практике корпоративного управления.

Существенные корпоративные действия:

• неопределенность перечня и критериев существенных корпоративных действий или сделок, принципов обеспечения равных условий для всех акционеров при совершении этих действий;

• незакрепленность во внутренних документах дополнительных мер для защиты прав и законных интересов акционеров;

• отсутствие ключевой роли советов директоров в принятии решений или выработке рекомендаций по существенным корпоративным действиям, в том числе с учетом позиции независимых директоров.

Потребовалось определение «зоны ответственности» при таком большом количестве выявленных несоответствий Кодексу действующих практик и систем корпоративного управления в российских генерирующих компаниях электроэнергетики, требующих последующих предложений для корректировки сложившейся ситуации.

Выяснилось, что выявленные несоответствия находятся в зоне ответственности советов директоров этих компаний, поскольку именно советы директоров в рамках делегированных им полномочий:

- являются гарантом соблюдения прав и равных условий для акционеров;

- утверждают внутренние документы компаний;

- разрабатывают и утверждают политику компаний по вознаграждениям, обеспечивают контроль внедрения и реализации этой политики, и при необходимости - пересматривают и вносят в нее коррективы;

- определяют принципы и подходы к организации системы управления рисками и внутреннего контроля, отслеживают соответствие им действующей системы и эффективность ее функционирования;

- обеспечивают разработку и внедрение информационной политики, прозрачность, своевременность и полноту раскрытия информации, необременительный доступ к ней акционеров;

- осуществляют контроль практики корпоративного управления, играют ключевую роль в существенных корпоративных действиях;

- утверждают независимых оценщиков при осуществлении существенных корпоративных действий для защиты прав и законных интересов акционеров.

Преимущественно по причине многочисленных несоответствий Кодексу действующих

практик и систем корпоративного управления в российских генерирующих компаниях электроэнергетики, находящихся в зоне ответственности их советов директоров, предложено совершенствование советов директоров в качестве приоритета улучшения корпоративного управления в этих компаниях. Дополнительными аргументами в пользу приоритетности совершенствования российских советов директоров явились: во-первых, представленные данные их оценки в 2014-2015 гг. компанией Spencer Stuart5 в сравнении с советами директоров крупнейших корпораций США и Европы [4, 5]. Во-вторых, результаты исследования основных составляющих в аббревиатуре C-B-S-R6 модели «эффективного совета» Дж. Джиллиса, П. Барта и Р. Леблана [2]. В-третьих, национальные особенности корпоративного управления, связанные с отсутствием должного внешнего корпоративного контроля со стороны относительно слабого российского фондового рынка и банковской системы, присущего зарубежным моделям корпоративного управления. Эта функция является прерогативой советов директоров в современных отечественных компаниях и, соответственно, требует их совершенствования в части усиления ответственности перед акционерами.

Определены следующие основные направления совершенствования советов директоров: повышение компетенций; оценка морально-этических и поведенческих качеств их членов; увеличение вовлеченности в дела компаний; сближение финансовых интересов с долгосрочными интересами акционеров. Предложено реализовать эти направления выделением стадий «жизнедеятельности» советов директоров:

- выдвижение кандидатов;

- избрание;

- текущая деятельность;

- оценка эффективности.

5 Компания Spencer Stuart с 1985 г. публикует обзоры состава советов директоров, структуры и практики корпоративного управления в крупнейших компаниях мира. Ее цель - предоставление актуальной информации лидерам делового мира о текущих практиках в советах директоров этих компаний. Компания Spencer Stuart впервые в 2014 г. опубликовала издание «Российского индекса советов директоров» крупных публично торгуемых российских компаний, включая отдельные компании электроэнергетического сектора.

6 C-B-S-R - C (competencies) - компетенции, B (behavioral) - поведенческие качества, S (strategy) - стратегия, R (recruit) - привлечение директоров.

Создание каталога определенных компетенций для кандидатов в члены советов директоров

Оценка поведенческих качеств кандидатов

Оценка личных качеств кандидатов

Соответствие кандидатов критериям независимости

Наличие исчерпывающей информации о кандидатах

А У

Профессиональные знания экономических теорий, статистики, планирования, финансов, банковского дела, бухгалтерии, маркетинга; хозяйственного, трудового и других видов права; техники, технологии производства и методов управления

Выявление функциональных директоров, способных к совместной работе и компромиссам. Отсеивание нежелательных кандидатов -сторонников «групп поддержки», контролеров, конформистов и критиков

Добросовестность, достоинство, справедливость, беспристрастность, честность, обязательность, некоррумпированность, уважение интересов фирмы и заинтересованных лиц, тактичность, терпимость, благожелательность, выдержанность, самообладание

Отсутствие связей с компанией, ее существенным акционером, существенным контрагентом или конкурентом, государством или муниципальным образованием

Кем выдвинуты, биографические данные, профессиональные качества, образование, опыт

п р

А Й м

Е Р И 3

Предложения по выдвижению кандидатов в члены советов директоров

Выдвижение кандидатов в члены советов директоров является, пожалуй, наиболее важной стадией, определяющей в дальнейшем эффективность избранных советов. Предложения по выдвижению кандидатов в члены советов директоров показаны на рисунке.

Создание каталога определенных и, возможно, обязательных компетенций для кандидатов в члены советов директоров, предложенных на рисунке, необходимо для предварительного отбора этих компетенций в соответствии с поставленными целями и задачами дальнейшего развития компаний. В современных условиях усиленные требования к профессиональным компетенциям выдвигаемых кандидатов в члены советов директоров, как правило, предъявляются к их экономической, правовой и организационно-управленческой культуре.

Поведенческие качества кандидатов в члены советов директоров определяются главным об-

разом их способностью к совместной работе и компромиссам при выработке наиболее эффективных решений. Не следует выдвигать в члены советов директоров сторонников «групп поддержки», контролеров, конформистов и «хронических» критиков. Профессиональные и личные качества членов советов директоров, их способность к слаженной работе должны рассматриваться, на наш взгляд, именно на стадиях их выдвижения и избрания в отличие от Кодекса, рекомендующего использовать эти критерии только при оценке эффективности советов директоров. Подтверждением этого, в частности, является высокая значимость компетенций «С» и поведенческих характеристик «В» директоров в аббревиатуре С-В-8-Я модели эффективного совета Дж. Джиллиса, П. Барта и Р. Леблана, особо подчеркиваемые ими для рассмотрения этих составляющих именно на стадии формирования советов директоров [2, с. 157]. Ключевая

роль в этой модели отведена процессам принятия решений и функциональным директорам, только при участии таких директоров, по мнению авторов, можно разрабатывать и принимать наиболее эффективные решения. Убедительность, способность успешно работать с другими директорами, склонность к компромиссу - вот три основные поведенческие характеристики функциональных директоров в модели эффективного совета.

На стадии выдвижения кандидатов в члены советов директоров очень важна оценка их морально-этических качеств. Наиболее предпочтительными сегодня в этом смысле являются характерные черты, связанные с духовным потенциалом кандидатов, их поведением в бизнесе и коллективе.

Для стадии выдвижения кандидатов в советы директоров нужно обеспечить увеличение числа независимых претендентов, провести предварительную проверку их соответствия критериям независимости. Это повысит в дальнейшем эффективность текущей деятельности советов директоров при сложившейся структуре собственности. Доля независимых членов в советах директоров российских генерирующих компаний электроэнергетики относительно невелика. В последние годы она составляла в среднем 25% вместо 33%, рекомендуемых Кодексом. При проверке соответствия членов советов директоров критериям независимости эта доля снизилась практически до 20%. Для сравнения: доля независимых директоров в зарубежных компаниях в 2015 г. (по данным Spencer Stuart), в частности в США, составила 84% [5, с. 23], Великобритании - 60,5% [5, с. 10], Германии - 60% [5, с. 22]. Наблюдалась явная тенденция увеличения доли независимых членов в советах директоров зарубежных компаний, например, в Германии она выросла в 2015 г. на 17% по сравнению с предыдущим годом [4, с. 14].

Нужно предоставить акционерам возможности предварительного обсуждения кандидатов в члены советов директоров, например, посредством интернет-форумов, конференцсвязи и видео конференцсвязи. Это - своего рода прайме-риз для акционеров на корпоративном уровне. Такие предварительные обсуждения и голосования нужны для выявления наиболее достойных

кандидатов на выдвижение в советы директоров и на избрание их членов на основных выборах.

При избрании членов советов директоров значимым является предоставление подробной и исчерпывающей информации о кандидатах в члены советов директоров в материалах при подготовке и проведении общих собраний акционеров. Важно: кем они выдвинуты, биографические данные, профессиональные и личные качества, образование, опыт, список занимаемых должностей, аффилированность с компанией, членство в советах директоров других компаний и пр. Эта информация способна показать, как в дальнейшем будут исполняться обязанности. Как правило, такая подробная информация о кандидатах в члены советов директоров не раскрывается большинством российских генерирующих компаний электроэнергетики.

Для улучшения текущей деятельности советов директоров необходимы, во-первых, создание дополнительных комитетов в советах директоров с учетом масштабов деятельности компании (комитеты по корпоративному управлению, по этике, по надежности и другие). Предварительная и скрупулезная подготовка принимаемых решений в этих комитетах повысит их оперативность и эффективность. Практически во всех советах директоров российских генерирующих компаний электроэнергетики имеются комитеты по аудиту, в большинстве из них - комитеты по номинациям. Иных комитетов нет, либо они созданы лишь в отдельных компаниях. Во-вторых, вовлеченность в дела компании членов советов директоров, усиление коллегиального начала в их деятельности. Составы этих советов и их комитетов должны формироваться с целью возможного всестороннего обсуждения рассматриваемых вопросов с учетом различных мнений. Более предпочтительной является очная форма заседаний советов директоров вместо широко используемой в российских компаниях заочной формы голосований. Исследования автора показали, что в последние годы среднее число очных заседаний в российских генерирующих компаниях электроэнергетики не превысило 3,9. Эти значения ниже среднего числа очных заседаний советов директоров в российских компаниях в 2014 г. - 7,4 [4, с. 2] и в 2015 г. - 6,8 [5, с. 17], более чем в два раза - числа очных засе-

даний в 2015 г. в зарубежных компаниях [5, с. 17]. В-третьих, разработка единых этических норм, внедрение, мониторинг и ответственность их соблюдения. Неэтичный подход со стороны органов управления в российских компаниях при кажущемся небольшом ущербе и маловероятно-сти наказания увеличивает риски и связанные с ними издержки, уменьшая совокупную выгоду и акционерную стоимость компаний. Кодекс не дает рекомендаций по вопросам корпоративной культуры, этическим нормам, лишь ссылается на нормы гражданского законодательства и отмечает их недостаточность для надлежащего корпоративного управления [1, с. 7]. Компаниям нужны Кодексы этики во внутренних документах и комитеты по этике. При отсутствии таких комитетов в советах директоров комитеты по аудиту обязаны контролировать соблюдение положений Кодексов по этике с предоставлением возможности всем заинтересованным лицам сообщать об их нарушениях или подозрениях о таких нарушениях по специально созданным в компаниях каналам. Требуется принятие соответствующих мер ответственности за эти нарушения. Пока около 23% российских генерирующих компаний электроэнергетики располагают Кодексами этики. К сожалению, они разработаны при отсутствии единого методологического подхода и общих правил. Для создания общих правил корпоративной культуры, на наш взгляд, требуется предварительная разработка единой терминологии, возможно, на основе анализа действенных зарубежных моделей корпоративной культуры. В дальнейшем важно дополнить полномочия советов директоров вопросами корпоративной культуры и, соответственно, мерами их ответственности в этой области. Отчасти такие предложения в «фактах о корпоративной культуре, которые должен знать совет директоров» сформулированы компанией Spencer Stuart для российских компаний, исходя из зарубежного опыта [5, с. 5-10].

Для оценки эффективности советов директоров требуются, во-первых, разработка единой методологии. Она отсутствует в рекомендациях Кодекса, которые ограничиваются простым перечислением отдельных критериев «профессиональные и личные качества членов советов директоров, их независимость, слаженность и

степень участия в работе» [1, с. 41]. Применение компаниями этих критериев для оценки эффективности советов директоров зачастую сводится к простому анкетированию их членов по различным организационным вопросам. В итоге ни акционеры, ни сами советы директоров не знают, что делать с результатами такой оценки и отказываются от нее. В отличие от российских компаний самооценка эффективности советов директоров широко используется за рубежом. По данным Российского индекса советов директоров Spencer Stuart, из 150-ти крупнейших публичных зарубежных компаний в 2015 г. провели такую оценку, например, в Испании 88% [5, с. 12], в Великобритании - 43,3% [5, с. 19], Италии - 35% [5, с. 19]. Более того, в этих компаниях распространена практика внешней оценки эффективности советов директоров, проводимая каждые три года сторонними организациями. Практика внешней оценки эффективности советов директоров отсутствует в российских генерирующих компаниях электроэнергетики, несмотря на рекомендации Кодекса.

В основу единой методологии оценки эффективности советов директоров, на наш взгляд, может быть заложена, в частности, оценка эффективности компаний, базирующаяся на значениях основных финансовых показателей (включая рыночную капитализацию). Определенный опыт в этой области имеет ОАО «Э.ОН Россия», в котором такая система оценки эффективности совета директоров построена на этих показателях и положительно себя зарекомендовала в течение многих лет. Во-вторых, создание единого подхода к вознаграждению членов советов директоров, приведение его размеров в прямую зависимость от достигнутых компанией значений основных годовых финансовых показателей. В рекомендациях Кодекса отдается предпочтение фиксированному годовому вознаграждению членам совета директоров, указана нежелательность выплат вознаграждений за участие в их заседаниях [1, с. 13]. Как правило, закрыта информация о вознаграждениях членов советов директоров и способах их начисления, в том числе в российских генерирующих компаниях электроэнергетики. Чаще раскрывается общая сумма вознаграждения советов директоров в ежеквартальных отчетах.

Система вознаграждения членов совета директоров, действующая в ОАО «Э.ОН Россия», на наш взгляд, является более перспективной, а накопленный в этой области опыт можно было бы применить в отечественных компаниях. Система вознаграждения ОАО «Э.ОН Россия» нацелена на сближение финансовых интересов членов совета директоров с долгосрочными интересами инвесторов, материальное стимулирование участия членов советов директоров в их заседаниях. Годовое вознаграждение членов советов директоров в этой компании определяется размером прибыли до уплаты налогов, процентов, учета износа и амортизации (EBITDA), а также степенью участия членов советов директоров в очных заседаниях и заочных голосованиях. EBITDA - финансовый показатель из годовой финансовой отчетности компании по международным стандартам, подтвержденной внешним аудитором. Основное преимущество этого показателя, по сравнению с другими финансовыми показателями, заключается в нивелировании различий между оцениваемой компанией и аналогами с точки зрения налогообложения и учета амортизационных отчислений. Причем при соотношении фактических и плановых показателей EBITDA меньшем 0,8, компанией ОАО «Э.ОН Россия» не выплачивается годовое вознаграждение членам советов директоров. За участие в очных заседаниях членам совета директоров выплачивается большее

вознаграждение, чем за участие в заочных голосованиях.

Выводы

В современных условиях трудно решить проблемы инвестиционной привлекательности российских генерирующих компаний электроэнергетики без улучшения их корпоративного управления. В качестве приоритета такого улучшения предложено совершенствование деятельности советов директоров в этих компаниях. Оно обусловлено главным образом выявленными многочисленными проблемами в текущей практике, слабостью российских советов директоров в сравнении с аналогичными советами крупнейших корпораций США и Европы (по результатам оценки Spencer Stuart), отсутствием в их практике передовых составляющих модели эффективного совета. Предложены направления совершенствования советов директоров, отражающие современные требования инвесторов. Они включали повышение компетенций, личных и поведенческих качеств, увеличение вовлеченности членов советов директоров в дела компаний, сближение их финансовых интересов с интересами других акционеров. Выделены стадии выдвижения, избрания, текущей деятельности, оценки эффективности советов директоров, позволяющие более успешно реализовать данные направления.

ЛИТЕРАТУРА

1. Кодекс корпоративного управления. Нормативные акты и оперативная информация Центрального банка РФ // Вестник Банка России. 2014. № 40 (1518). С. 1-63.

2. Джиллис Дж., Барта П., Леблан Р. Структура против функции: эволюция корпоративного управления (на примере США) // Российский журнал менеджмента. 2006. № 4(1). С. 147-162.

3. Обоснование развития электроэнергетических систем: методология, модели, методы, их использование /под ред. Н.И. Воропая. Новосибирск: Наука, 2015. 448 с.

4. Российский индекс советов директоров Spencer Stuart 2014. URL: http://www. spencerstuart.com (дата обращения: 22.01.2016).

5. Российский индекс советов директоров Spencer Stuart 2015. URL: http://www. spencerstuart.com (дата обращения: 12.05.2016).

Поступила в редакцию 27.03.2017 г.

G.I . Sheveleva7

MODERN PRIORITIES IN THE IMPROVEMENT OF CORPORATE GOVERNANCE IN RUSSIA'S ELECTRIC POWER INDUSTRY

The paper presents an analysis of current corporate governance problems in the Russian power companies. The analysis suggests mainly the assessment of whether or not these companies observe the principles and recommendations stipulated in a new Code of Corporate Governance. Special attention is paid to the role and problems of the Boards of Directors. The priority and directions of their improvement aimed at enhancing the corporate governance in the Russian electric power industry are substantiated. The focus is made on the stages of nomination, election, current activity and performance assessment of the Boards of Directors, which will make it possible to successfully implement these directions.

Key words: corporate governance, Russian power companies, Boards of Directors, priority, principles and recommendations of the Code of Corporate Governance.

7 Galina I. Sheveleva - Senior Researcher at the Melentiev Energy Systems Institute, Siberian Branch of the Russian Academy of Sciences, PhD in Economic, e-mail: sheveleva@isem.irk.ru