CC BY
63
Мусаева Айнулхаят Запировна
к.э.н., доцент ДГУ
Алиева А.С.
Амирова Эльмира Амировна
АспирантДГУ Г. Махачкала
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация: в статье приводятся современные подходы к организации системы вознаграждения персонала, принятые в практике деятельности отечественных и зарубежных компаний
Ключевые слова: вознаграждение персонала, материальное стимулирование, квалифицированный работник, социальные льготы и выплаты, компенсационные счета, фирма
Musayeva A.Z., Aliyeva A.S., Amirova E.A. Modern approaches to development of the system of remuneration of the personnel of the organization
Abstract: the modern approaches to the organization of system of remuneration of the personnel accepted in practice of activity of the domestic and foreign companies are given in article
Key words: remuneration of the personnel, material stimulation, skilled worker, social privileges and payments, compensation accounts, firm
Одной из причин низких уровнев производительности и оплаты труда в Респаублике Дагестан является отсутствие современных подходов к разработке системы вознаграждения работников предприятий за вклад в успешную его работу и индивидуальные достижения на своём рабочем месте, а также прекращение программ социального развития и помощи персоналу. [1]
Успех любого управленческого решения сегодня напрямую связан с эффективностью применяемой системы вознаграждения, побуждающей работника к достижению личных и общих целей. Все большее значение приобретают социальные программы, являющиеся дополнительным материальным стимулированием. Льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер, превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, может быть довольно широк. Наряду с оплаченными праздничными днями и отпусками, перерывами на отдых, оплаченными днями временной нетрудоспособности и страхованием по длительной нетрудоспособности на предприятии вводятся дополнительное медицинское страхование, пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в переезде на новое место работы; предоставляются бесплатные стоянки для автомобилей; предоставляются в пользование работников объекты отдыха и развлечений; осуществляется помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке. [2]
Социальные льготы и выплаты не включаются в оплату, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников. В настоящее время все активнее используются гибкие программы дополнительных выплат и социальных услуг. Работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен только общей стоимостью набора, т.е. работнику установлен годовой лимит, который он по своему усмотрению распределяет среди предлагаемых выплат и услуг. Если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента. [3]
Применение гибких систем социальных льгот и выплат известно в настоящее время как программа «кафетерий» (cafeteria plan), в соответствии с которой работник может выбрать сам определенный набор дополнительных льгот и выплат, которые он хотел бы получить в пределах установленной суммы. Аналогичные условия закладываются в программы «буфет» и «комплексные обеды». Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (напри-
мер, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни). Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста.
В гибких планах социальных льгот и выплат используются так называемые банки отпускных дней. В них накапливаются все оплачиваемые дни отпусков, отгулы. Когда работнику требуется взять один или несколько дней для своих нужд, он может распорядиться запасом свободных дней, использовать их в счет будущих отпускных или взять в обмен (по стоимости) на другие льготы. Если работник не использует какие-либо полагающиеся ему льготы в натуральной форме, он может рассчитывать на их денежный эквивалент. Однако обменять все льготы и виды социальной помощи на их денежное выражение не разрешается. [4]
На фирмах пользуются и так называемыми компенсационными счетами. Работники могут перечислять на них из своих заработков (до уплаты налогов) определенные суммы, чтобы самостоятельно оплачивать дополнительные виды социальной помощи и возмещать некоторые личные расходы. Компенсационный счет бывает и составной частью гибких планов социальных льгот и выплат. В этом случае работник может просить администрацию перечислять ему на этот счет часть средств из общих средств фирмы. Работник может «заморозить» часть средств на некоторое время, накопить их (не обязательно истратить в течение года) и уже потом распорядиться ими по своему усмотрению. [5] Помимо этого, и сами работники из своей заработной платы могут на этот счет по договоренности делать определенные взносы, цель которых - увеличить сумму на счете работника и соответственного расширить (по сравнению с установленными администрацией) возможности для приобретения каких-то предпочтительных именно для него видов социальной помощи. Работнику предоставляется право выбирать по своему усмотрению (в пределах установленной суммы) те льготы и выплаты, которые нужны в данный момент, заменять одни виды другими, «покупать», например, потребовавшийся внезапно отпуск за счет других видов льгот или, наоборот, «продавать» его в пользу других льгот. [6]
Обобщение зарубежного опыта [7, 8] позволяет выделить следующие виды оплачиваемых услуг, более разнообразных и качественных, чем применяемые у нас:
- несколько вариантов медицинского обслуживания с различным объемом и качеством услуг;
- дополнительные виды страхования;
- более широкий набор услуг по лечению и протезированию зубов, подбору очков, контактных линз и т.д.;
- оплата дополнительных услуг по воспитанию детей и уходу за ними;
- увеличение перечня причин и размеров выплат при длительной нетрудоспособности;
- дополнительные отчисления на пенсионный счет работника.
Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме. Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме. При стимулировании персонала, реализуемом при его вознаграждении, все большее распространение в финансово устойчивых организациях получают его неденежные (материальные и нематериальные) формы:
- различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам: небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка, подарочные сертификаты (позволяющие работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму, посещать театры, кино и т.д. бесплатно в пределах сумм данного сертификата), табличка с гравировкой имени работника, майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например, «лучший работник»);
- общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы: внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.); различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый
93
год); загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые организацией;
- вознаграждение потреблением: оно достигается предоставлением бесплатных обедов, возможностей продуктовых заказов, семейных обедов за счет организации и т.д.
При построении системы вознаграждения должно учитываться соответствие между ее элементами, возможность альтернативной замены неденежного вознаграждения денежным и наоборот. Материальное денежное и неденежное вознаграждение по своей природе являются «ненасыщае-мыми». Так, любая зарплата удовлетворяет только первые три месяца. Работник быстро привыкает к новому, более высокому уровню вознаграждения. Тот его уровень, который первоначально мотивировал работника на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому материальное стимулирование дает наибольшую степень воздействия при его сочетании с нематериальными видами вознаграждения, проявляющимися в следующих формах.
Вознаграждения-признательности: похвала за работу и поддержка со стороны руководства, неформальное и официальное признание достижений, присвоение звания «лучший работник месяца», помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело, помещение фотографии и специальной публикации в корпоративной газете или информационном листке, помещения информации о достижениях и фотографий на специально установленных местах. [9]
Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника: приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов, предоставление престижного офиса, книг компании.
Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места: меры, которые ведут к улучшению технической оснащенности и декоративной отделки рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
Стимулирование свободным временем: оно достигается путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора периода отпуска, гибкого графика работы, возможность сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда, гибкий график перерывов.
Вознаграждение пользованием: к нему относятся такие меры, как дополнительное оборудование в офисе, настенные таблички, пользование домом отдыха компании, использование оборудования компании для реализации собственных проектов.
Вознаграждение возможностью повышать квалификацию: ротация рабочих мест, обучение смежной специальности и повышение квалификации, дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы, направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника.
Проектирование рабочего места: разделение труда, участие в принятии решений и работа в команде.
Делегирование полномочий: под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры.
Вознаграждение привилегиями: лучшее место за столом на совещании, предоставление возможности работникам представлять вас в ваше отсутствие, участие в периодической отчетности о результатах работы на более высоком уровне, предоставление специального места для парковки автомобиля.
Участие в управлении предприятием, которое может проявляться в различных формах: консультации между администрацией и работниками в рамках работы совета предприятия; присутствие и голосование работников на общих собраниях как держателей акций на капитал; избрание представителей работников в совет директоров.
Создание «атмосферы брошенного вызова», поскольку работники положительно воспринимают ситуацию, когда именно от них зависит результат.
Мотивация ответственностью, так как некоторые работники получают удовлетворение и испытывают чувство гордости от возложенной на них ответственности и важности занимаемой должно-
94
сти.
Обратная связь, так как работникам свойственно желание узнать, как у них идут дела, особенно если они мотивированны к достижению результата.
Возможность продвижения и развития карьеры, так как некоторых работников (особенно для молодых) перспектива карьерного роста нередко важнее материального вознаграждения.
Доверие со стороны работодателя и корректное отношение к персоналу способствует созданию атмосферы взаимопонимания и сотрудничества.
Уверенность в надежности организации и гордости за ее деятельность, а также достижение равновесия между профессиональной деятельностью и личной жизнью формируют психологически комфортную рабочую установку.
Формы неденежного вознаграждения персонала должны согласовываться со стратегическими целями организации. Необходимо предотвращать издержки на персонал, которые не стимулируют производительность. Увеличение постоянной части оплаты труда и социального пакета снижает связь между результативностью деятельности работника и его вознаграждением.
Легкость внедрения социальных льгот сочетается со сложностью их отмены без потери мотивации персонала. Поэтому необходимо проведение детального анализа, выявляющего, во сколько обойдется внедрение того или иного компонента неденежной мотивации в долговременной перспективе.
Если расходы на персонал в себестоимости продукции составляют существенную долю, и повышение конкурентоспособности связывается с ценовой политикой, то более обоснованным считается повышение доли переменной части вознаграждения, что позволяет стимулировать наиболее производительных работников, контролировать затраты на персонал и при необходимости оперативно изменять систему воздействия на персонал. Социальный пакет в этом случае должен отвечать требованиям трудового законодательства и включать минимальный набор социальных льгот и услуг (корпоративный транспорт, возможность приобрести продукцию компании или воспользоваться услугами со скидкой, продуктовые наборы, корпоративный продуктовые наборы, корпоративный Новый год).
Если же компания заинтересована в привлечении одаренных и амбициозных выпускников, то в этом случае необходимо инвестировать, начиная с программ поэтапного обучения и планирования карьеры, и заканчивая страхованием жизни, медстраховкой для членов семьи, стажировками в зарубежном офисе, развитием командного корпоративного духа и дополнительными днями к отпуску
Выбор форм неденежного вознаграждения очень индивидуален. Так, в компании OZON.ru, основная бизнес цель которой - увеличение объемов продаж и захват новых направлений Интернет-шопинга, предпочтение отдано бесплатному кафетерию, сокращенному на один час в пятницу (эта опция стоит компании также как дополнительные пять дней оплачиваемого отпуска каждому сотруднику). Кроме этого, медицинское страхование, корпоративное обучение, корпоративные праздники, ежемесячный выбор лучшего сотрудника и др. [110]
Наиболее предпочтительные формы неденежного вознаграждения те, которые обходятся компании практически бесплатно, а ценятся сотрудниками высоко (возможность присоединения отпуска к зарубежной командировке, красивое название должности, гибкий график работы). Значимыми для работников являются характер труда и рабочая атмосфера. Для реализации этой мотивационной составляющей необходимо инвестировать в обучение менеджеров, от которых зависит рабочая атмосфера в подразделениях, содержание работы и способ ее выполнения.
При разработке системы вознаграждения имеется в виду полное вознаграждение, включающее материальное и нематериальное. Стимулирование - часть системы вознаграждения персонала -компенсирует трудовой вклад работников и побуждает их стремиться к успеху. Мотивационное воздействие системы вознаграждения реализуется только при учете особенностей структуры мотивов работников и конкретных условий, в которых работает организация. Каждая организация должна использовать собственную систему вознаграждения, отражающую стоящие перед ней цели и находящиеся в ее распоряжении ресурсы.
Различные фирмы применяют системы вознаграждения с отличающимся набором стимулирующих элементов. В странах с развитой рыночной экономикой постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается влияние нематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерно увеличение доли материального
95
вознаграждения в общем его объеме. В России денежное вознаграждение в общей структуре мотивов к труду имеет первостепенное значение, так как труд рассматривается большинством россиян как деятельность, основная цель которой удовлетворение потребностей работника и его семьи.
В разных организациях действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т.е. достаточно высокого, уровня основной оплаты, включающей оклад и премии. Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах.
Литература
1. Багомедов М.А. Главные проблемы труда и социальной политики в регионе // Вопросы структуризации экономики. 2010. № 2. С. 23-29.
2. Адова И.Б. Социально-экономическая сущность вознаграждения персонала как предмета управления в организации // Вестник Томского государственного университета. Экономика. Томск, 2010. № 6.
3. Вайсбурд В.А. Экономика труда: Учебное пособие. - М.: Онега-Л, 2011. - 376с.
4. Варламова Е. Как заинтересовать нематериально? // Кадровый менеджмент. 2007. № 2. С. 20-21
5. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический проект, 2005. С. 941.
6. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. - М.: Академия, 2008. - 368с.
7. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учебн. пособие для вузов / Пер. с англ.: Под ред. Баклимо-ва. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С. 399.
8. Соломанидина Т., Соломанидина Л. Чего ждут компании от своих работников // Нормирование и оплата труда в промышленности, 2007, №2, с. 25.
9. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: ЮНИДИ -ДАНА, 2009. - 312с.
10. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда / Под ред. Дороти Бергер, Ланса Бергера; Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 761с.
