Современные подходы к бюджетированию Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Курганская Е.В.

Магистрант, кафедра бухгалтерского учета и статистики, Сибирский федеральный

университет

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К БЮДЖЕТИРОВАНИЮ

Аннотация

В статье освещаются проблемные аспекты применения традиционного бюджетирования, обосновывается необходимость применения новых подходов к планированию деятельности Компаний. Освещаются некоторые современные методы бюджетного управления.

Ключевые слова: бюджетирование, система сбалансированных показателей, управление без бюджетирования

Keywords: Budgeting, Balanced Scorecard, Beyond Budgeting Round Table.

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Применение бюджетирования позволяет руководителям отслеживать состояние дел во всех подразделениях компании, обеспечить взаимодействие и подчинить их действия общей стратегической цели. Также бюджетирование предоставляет возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, а соответственно, заранее принять необходимые меры [1,24].

В то же время традиционное бюджетирование в последние годы все чаще подвергается критике. Основной проблемой традиционного подхода является отсутствие четкой связи между стратегическим управлением и бюджетным планированием.

Цель статьи рассмотреть современные методы бюджетного управления. Для достижения поставленной цели в статье решаются следующие задачи:

- выявление проблемных аспектов при применении традиционного бюджетирования;

- обоснование необходимости применения новых подходов к планированию деятельности;

- освещение современных подходов к бюджетному управлению.

Сложности в применении бюджетирования начинаются уже на этапе подготовки и планирования бюджета. В силу своей краткосрочности, (бюджет планируется на 12 месяцев), он редко дополняется появляющимися в бизнес - процессе целями, а значит, требует достаточно подробной детализации еще на этапе своего планирования. Предугадать, какие моменты в следующем году будут наиболее значимы, и внести их в бюджет, практически невозможно[1,26].

В то же время, главная ценность любой компании, дающая конкурентное преимущество - интеллектуальный потенциал квалифицированных работников. Необходимо использовать этот ресурс максимально эффективно, тогда как бюджет предъявляет свои требования - то время, которое опытные сотрудники могли бы потратить на поиск новых возможностей для компании, приходится расходовать на подробные планы и следующие за ними бесконечные отчеты.

Таким образом, традиционное бюджетирование препятствует привлечению молодых и перспективных менеджеров к работе в компании и внедрению новых идей и проектов.

Поэтому, чтобы изменить культуру, необходимо сначала изменить подход к бюджету.

Бюджеты составляются без соотнесения распределяемых ресурсов с выходными объемами, приоритетами или добавленной стоимостью/ценностью; Если необходимо сокращать издержки при традиционной модели бюджетирования, руководители всех подразделений получают инструкции снизить свои затраты на установленный для них процент. Эти произвольные снижения затрат «для всех» осуществляются независимо от того, какие подразделения предоставляют самые приоритетные или ориентированные на потребителей услуги или же действуют эффективно и производительно. После нескольких лет таких произвольных сокращений затрат многие организации сталкиваются с тем, что долгосрочное благополучие их бизнеса оказывается под угрозой.

Таким образом, можно выделить главные проблемные аспекты традиционного бюджетирования:

- работники не в полной мере разбираются в корпоративном видении;

- не удается соединить корпоративное видение и стратегию с целями подразделений и отдельных специалистов.

-нет связи стратегии с распределением ресурсов, так как оно традиционно осуществляется на основе предыдущих решений, а не того, какие результаты требуются в будущем.

- обратная связь при традиционном бюджетном контроле используется для сравнения фактических расходов центра затрат с цифрами, заданными в бюджете, а не для их прямого сопоставления с достигнутыми результатами. [2,35].

В настоящее необходимо заменить устаревшие традиционные приемы бюджетирования, которые блокировали инновации, или хотя бы дополнить их новыми приемами деятельности, для повышения эффективности деятельности компаний.

К числу инструментов и приемов, которые успешно применяются для замены традиционного бюджетирования, относятся:

- скользящее бюджетирование;

- применение сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard);

-управление ради ценности (Managing for Value);

-управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований (Beyond Budgeting Round Table).

В основу метода скользящего формирования бюджетных планов положено деление периода планирования на годы, кварталы, месяцы и недели (по мере необходимости), по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на эту же часть вперёд. Это позволяет компании своевременно реагировать на изменения внешней среды и делать соответствующие корректировки в плановых показателях. Также это дает возможность менеджменту компании в конце финансового года принимать решения в более далекой перспективе, что было бы невозможно при фиксированном бюджетировании [3,14].

Система сбалансированных показателей (ССП) позволяет применить стратегию управления эффективностью одновременно по 4 направлениям: финансы, клиенты, бизнес- процессы, обучение и рост.

Дополнительно ССП позволяет проводить обработку информации о возможных перспективах развития организации.

Преимущества ССП заключаются в том, что показатели сведены в удобный график, где фиксируются задачи, измерения параметров прогресса, специфические целевые показатели, проекты или программы, необходимые для выполнения задач.

Метод управления ради ценности (Managing for Value) предоставляет возможности для управления, направленного на достижение максимальной ценности (акционерной стоимости) компании.

Основываясь на утверждении, что «потоки денежной наличности управляют ценностью», концепция «Управление ради ценности» позволяет выделить главную задачу управления, обладающую важнейшими характеристиками - оперативностью, связью между стратегическими задачами, компании и стоимостью компании на рынке капитала, что, в свою очередь, помогает формированию устойчивой доходности и росту курса акций.

Managing for Value выделяет 4 основных процесса, влияющих на ценность компании:

- способ организации управления;

- стратегическое планирование;

- распределение ресурсов;

- управление производительностью и компенсация высшего исполнительного руководства[5,120].

Управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований (Beyond Budgeting Round Table - BBRT) основано на следующих принципах:

1) принципы управления с помощью BBRT:

- направленность на максимальное использование потенциала;

- построение системы оценок и вознаграждений на основе предшествующего опыта относительного улучшения;

- корректировка текущего плана действий в соответствии с ситуацией;

- доступность ресурсов по требованию;

- корректировка внутрикорпоративных действий в соответствии с реальным спросом;

- контроль с точки зрения принципов эффективного управления и согласно относительным показателям исполнения;

2) принципы передачи полномочий:

- система управления должна основываться на четко сформулированных принципах;

- сотрудники должны иметь возможность самостоятельно принимать частные решения, не выходящие за рамки принципов управления и целей организации;

- ответственность за принятие решений должна быть распределена между членами группы по работе с клиентами;

- сотрудники должны отвечать за итоги работы с клиентами;

- информационная политика организации должна быть открытой. [4,58].

Проблемные аспекты, возникающие в Компаниях при применении традиционных

подходов бюджетирования в настоящее время подвергаются изучению специалистами, как в России, так и за рубежом. В данной области проводятся научные исследования, разрабатываются современные методы бюджетирования. Их грамотное сочетание позволит Компаниям снизить издержки, возникающие при бюджетировании и повысить эффективность управления.

Литература

1. А.И. Кучеренко - Бюджетирование как метод финансового планирования деятельности организации //Справочник экономиста.-2010.-№ 3-С.23-26

2. А.Кочнев, М.Ступакова - Идеальный бюджет//Финансовый директор.- 2007.- №12.-С.33-39

3. А. Сертаков, К. Сертаков - От периодического к скользящему бюджетированию//Финансовый директор.- 2009.-№8.-С.12-15

4. Е. Новикова - Бюджетирование: «за» или «против» //Финансовый директор.-2009.- №7.-с.57-59

5. М. Мэй - Трансформирование функций финансов //Инфра-М.- 2005.- С.115-128