CC BY
252
Идрисова М С.
Магистрант, Международная Академия Бизнеса ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
Аннотация
В статье раскрыт зарубежный опыт бюджетирования деятельности предприятий. Бюджетирование на предприятии позволяет повысить качество управления и финансами и предприятием в целом, поскольку обладает рядом преимуществ.
Ключевые слова: бюджетирование, зарубежный опыт бюджетирования
Idrisova MS.
Magistrate, International Academy of Business
INTERNATIONAL EXPERIENCE OF BUDGETING PERFORMANCE COMPANIES
Abstract
The article discloses a foreign experience budgeting activities of enterprises. Budgeting in the enterprise can improve the quality of management and finance and enterprise as a whole, because it has several advantages.
Keywords: budgeting, foreign experience budgeting
Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах зарубежные ученые Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Миллз, Б. Нидлз, Дж. Сигел, Д. Хан, Дж. Шим и др.
Как считает Г. Альтерман, немецкий исследователь по перспективному планированию и прогнозированию в сельском хозяйстве, бюджетирование имеет глубокие исторические корни в камеральной бухгалтерии, которая возникла в средневековой Европе [1, с.38].
Тем не менее, практическое воплощение бюджетирование нашло лишь в XX в., став неотъемлемой частью управленческой практики западных предприятий. Это было обусловлено двумя факторами - совершенствованием теоретических исследований и обострением конкуренции. В настоящий момент бюджетирование широко распространено в практике западных компаний.
Основные принципы и процедуры бюджетирования были разработаны к 1920 году на американских промышленных гигантах -корпорациях DuPont и General Motors. Целями бюджетирования в то время были координация деятельности структурных подразделений и внутреннее распределение капитала.
В 50-60-е годы прошлого века из-за массовых банкротств на базе американского управленческого учета возник классический германский управленческий контроллинг. Тогда задачи экономистов по обеспечению «нужных менеджеров нужной информацией в нужное время» расширились до «оптимальной организации бюджетирования в сочетании с системами стимулирования и развития персонала». Акценты в работе были перенесены на процессы формирования управленческих намерений, их реализации и контроля, а также ориентацию на результат (на управление прибылью). Участившиеся банкротства являлись основательным аргумент в пользу целесообразности трудоемких и капиталоемких процессов планирования [2].
В 1960-х гг. бюджеты стали использоваться для планирования, контроля и оценки результатов управленческой деятельности на основе финансовых показателей (затраты, доходы, прибыль, рентабельность, капиталоотдача и др.). При этом заработная плата менеджеров на большинстве предприятий была поставлена в зависимость от степени выполнения бюджетных целей [3, с.16].
Основным недостатком бюджетирования в 1960-х гг. считалось применение процедур приростного бюджетирования к дискреционным расходам (административно-хозяйственные расходы, расходы на НИОКР, маркетинговые расходы и т.п.). При приростном бюджетировании за базовый уровень расходов берется величина дискреционных расходов прошлого периода, которая затем корректируется в соответствии с ожидаемыми экономическими изменениями (обычно ожидается прирост расходов, отсюда и название бюджетирования). Такое бюджетирование приводит к увеличению расходов прошлых периодов и связанных с ним способов неэффективного ведения бизнеса.
В конце 1960-х и в течение 1970-х гг. многие западные предприятия пробовали устранить недостатки приростного бюджетирования, заменяя его на так называемое нулевое бюджетирование (zero based budgeting). Объектом нулевого бюджетирования являются программы и предположения о расходах. Процесс нулевого бюджетирования включает в себя несколько этапов. Сначала производится определение программ деятельности предприятия и формирование предложений о расходах. Затем все программы и предложения ранжируются в порядке убывания выгод (или полезности) для предприятия. Начальный уровень бюджета устанавливается равным нулю и тем самым искусственно создается ситуация, как будто все программы и соответствующие расходы осуществляются в первый раз. Однако нулевое бюджетирование так и не было принято большинством предприятий и к концу 1970-х гг. интерес к нему резко упал. Причиной послужили несоразмерно высокие затраты времени и ресурсов, необходимых для осуществления всех процедур нулевого бюджетирования, а также резкое усиление негативных проявлений бюрократии. В настоящее время такое бюджетирование применяется лишь в редких случаях как средство единовременного сокращения дискреционных затрат.
Следующая попытка усовершенствовать традиционное бюджетирование была предпринята в 1990-х гг. В этот период на Западе производилась разработка методологии учета по видам внутрихозяйственной деятельности. Многие научные и практические работники обратили внимание на возможность использования принципов учета по видам внутрихозяйственной деятельности в процессе бюджетирования для оценки будущих потребностей предприятия в ресурсах для более точного прогнозирования будущих затрат (Д. Бримсон, Р.С. Каплан, Т. Конполли, Р. Купер, М. Морроу, Р. Фрэйзер, Г. Эшворт). В настоящее время методика бюджетирования по видам внутрихозяйственной деятельности еще не получила широкого распространения и находится на стадии апробации. Одной из причин сдержанного практического применения методики является ее высокая трудоемкость и отсутствие специального программного обеспечения[3, с. 19].
На основе более восьмидесятилетней истории применения бюджетирования представляется обоснованным выделение следующих проблемных областей в бюджетировании):
- процедуры бюджетного процесса чрезмерно бюрократичны, приводят к потере времени. Согласно исследованиям бюджетный процесс занимает от 20 до 30% времени работы управленческого персонала;
- многие бюджетные показатели и цифры ненадежны и подвергаются частому пересчету. При этом план часто осуществляется на основе экстраполяции существующих тенденций без уделения достаточного внимания предвидению хозяйственных ситуаций;
- бюджеты ориентированы на финансовые показатели. Однако в современной экономике успех в конкурентной борьбе во многом зависит от скорости и качества обслуживания, лояльности покупателей, уровня удовлетворения потребностей покупателей, привлечения талантливых работников, от деловой репутации и других нефинансовых показателей, которые в настоящее время находятся за пределами систем бухгалтерского учета и бюджетирования;
- установка на выполнение бюджета (плана) не полной мере соответствует требованиям рыночной экономики. Выполнение плана не характеризует успех предприятия, если конкуренты добились лучших показателей в своей деятельности;
- процедуры бюджетирования способствуют искусственному установлению верхней границы на ожидание роста и нижней границы на сокращение затрат и таким образом препятствуют прорывным инновациям;
- установление связи между достижением бюджетных (плановых) показателей и величиной оплаты труда порождает особые негативные поведенческие проблемы и способствует разобщению внутренних структурных подразделений и отделов предприятий.
23
Многие честные менеджеры превращаются в интриганов и пытаются манипулировать информацией и целевыми бюджетными показателями для того, чтобы достичь по возможности наивысшего уровня оплаты труда, невзирая на последствия для предприятия (такая практика иногда называется бюджетными играми).
Изменения во внешней среде и недостатки бюджетирования привели к тому, что в настоящее время в практике западных предприятий обозначились две тенденции развития: «Beyond Budgeting» (управление за рамками бюджета, управления без бюджета) и «Better Budgeting» (лучшее бюджетирование).
Датой возникновения первого направления - управления за рамками бюджета - считается 1998 г. Это - дата возникновения международной организации «Beyond Budgeting Round Table» (BBRT), входящей в состав Международного Консорциума Прогрессивных Производителей, основанного в том же году в Лондоне.
А. Сафаров [2] отмечает, что «управление без бюджета» как методический инструмент имеет четкое описание целей, принципов, алгоритма использования и внедрения, принципиально-логической схемы, ключевых факторов успеха, носителя метода инструмента, руководителя рабочей группы и контролирующей инстанции, задач персонала и всего прочего, чем обычно характеризуется методический инструмент управления/контроллинга. Нами была проанализирована данная методика на основании работы [4, с. 44].
В своем исследовании Дж. Хоуп и Ф. Робин «Бюджетирование, каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов», предлагают использовать следующий набор инструментов:
1. Модели акционерной стоимости (Shareholder Value Models).
2. Модели эталонного сравнительного анализа - (Benchmarking models).
3. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).
4. Процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management).
5. Модели управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management).
6. Информационные системы масштаба предприятия (Enterprisewide Information Systems) и скользящие прогнозы (Rolling Forecasts).
Дж. Хоуп и Ф. Робин предлагают отказаться от контроля над предприятием, имеющего «отрицательный оттенок» и означающего «пережиток устаревшей системы управления» [4, с.28] в пользу создания гибкого и децентрализованного предприятия с делегированием широких полномочий менеджерам и заключением «соглашения об относительном улучшении» вместо «соглашения с заданными результатами деятельности» [4, с.49]. Они считают, что «полноценное использование этих инструментов затрудняется наличием бюджетной системы» и «потенциал этих инструментов и моделей не раскрывается» [4, с.204].
Таким образом, в настоящий момент существует мнение в западной литературе, что отмена бюджетирования является перспективным направлением развития управленческого учета, решающим ряд проблем счетного, мотивационного и стратегического характера.
Следует отметить, что, безусловно, в предложенной методике есть рациональные элементы. Тем не менее, на наш взгляд, она не может отменить или полностью заменить бюджетирование как инструмент финансового менеджмента по ряду причин:
1. Недостаточная изученность методики. Перечислив проблемные области бюджетирования, и назвав «бюджет» «пережитком», авторы пришли к необоснованному, на наш взгляд, выводу что, необходимо полностью отказаться от бюджетирования и заменить его новой методикой. Однако предложенная методика является набором инструментов, созданных недавно. Как отмечают сами исследователи «Управления за рамками бюджетов» «в действительности немногие инструменты достигают своих целей. Потенциально сильные результаты могут быть достигнуты, если их внедряют правильно... если культура организации оказывает поддержку, ее руководители ответственны и если лица, принимающие решения, располагают свободой и способностью действовать на основе предоставленной информации» [4, с. 205].
2. Ошибочное приписывание эффективной технологии бюджетирования чрезмерно жесткого тотального уровня централизованного контроля. На самом деле, существует ниша в системе управления организацией, где применение системы бюджетирования является наиболее эффективным решением проблемы контроля затрат и распределения ресурсов.
3. Ошибочное приписывание бюджетированию «смещения акцентов с установления среднесрочных стратегических показателей» на уровень «краткосрочных финансовых показателей» [4, с.212].
4. Для большинства случаев отсутствие предпосылок (соответствующего уровня развития) на уровне предприятий и экономики страны в целом.
Таким образом, очевидно, что для большинства современных предприятий любого масштаба бюджетирование является одной из самых эффективных технологий управления финансовым состоянием, и пока разумных (и, главное, массовых и универсальных) альтернатив ему не придумано. Хотя, естественно, развитие управленческих методик постепенно приведет к тому, что бюджетирование будет видоизменяться.
Литература
1. Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета. - М.: Эконмистъ, 2004. - 187 с.
2. Сафаров А. Управление без бюджета // Финансовый директор. - 2005. - № 9.
3. Шигаев А.И. Проблемы и перспективы бюджетирования на предприятиях // Современный бухгалтерский учет. - 2003. - №5. - с. 16-25.
4. Хоуп Дж., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов. [Пер. с англ.: Р.В. Кащеев]. -М.: ООО «Вершина», 2005. - 256с.
Ким А. М
Магистрант, Международная Академия Бизнеса
ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА (НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА
«БАРХАТ», АСТАНА)
Аннотация
Предприятия сферы сервиса, в условиях постепенной интеграции в мировое экономическое сообщество, испытывают потребность в обеспечении конкурентоспособности, повышении эффективности деятельности в целом и маркетинговой деятельности в частности.
Ключевые слова: ресторан, маркетинговая деятельность
Kim A. M.
Magistrate, International Academy of Business
WAYS TO IMPROVE MARKETING ACTIVITY RESTAURANT (THE CASE OF THE RESTAURANT "BARHAT"
ASTANA)
Abstract
Enterprises of service in terms of gradual integration into the world economic community, feel the need to ensure competitiveness, improving overall performance and marketing activities in particular.
24
