CC BY
0
ling sustainability transitions: An assessment of approaches and challenges. Journal of Artificial Societies and Social Simulation, 21(1), 8.
https://doi.org/10.1S564/jasss.3629 (дата обращения: 15.10.2023).
22. Markard, J., Raven, R., & Truffer, B. (2012). Sustaina-bility transitions: An emerging field of research and its prospects. Research Policy, 41(6), 955-967.
23. Loorbach, D., Frantzeskaki, N., & Avelino, F. (2017). Sustainability transitions research: Transforming science and practice for societal change. Annual Review of Environment and Resources, 42(1), 599-626.
24. Wolfram, M. (2018). Urban planning and transition management: Rationalities, instruments and dialectics. In N. Frantzeskaki, K. Hölscher, M. Bach, & F. Avelino (Eds.), Co-creating sustainable urban futures (Vol. 11, pp. 103-125). Springer International Publishing. https://doi.org/10.1007/97S-3-319-69273-9_5 (дата обращения: 15.10.2023).
25. Rupprecht Consult (Ed.). (2019). Guidelines for developing and implementing a sustainable urban mobility plan. 2nd
ed. https://www.eltis.org/sites/default/files/sump_guidelin es_2019_interactive_document_1.pdf (дата обращения: 15.10.2023).
26. Richard Hartl, Philip Harms & Markus Egermann (2023) Towards transformation-oriented planning: what can sustainable urban mobility planning (SUMP) learn
from transition management (TM)?, Transport Reviews, DOI: 10.1080/01441647.2023.2239497 (дата обращения: 15.10.2023).
27. Geus, T. d., Wittmayer, J. M., & Vogelzang, F. (2022). Biting the bullet: Addressing the democratic legitimacy of transition management. Environmental Innovation and Societal Transitions, 42, 201-218.
28. Транспортная стратегия Российской Федерации до 2035 года. URL: http://static.government.ru/me-dia/files/7enYF2uL5kFZl00pQhLl0nUT91Rj CbeR.pdf (дата обращения: 16.10.2023).
29. Транспорт в России в 2035 году. URL: https://rusecounion.ru/ru/transport_russia_2035#:~ (дата обращения: 16.10.2023).
30. Леончик В., Долинина О. Устойчивая мобильность в городах, удобных для жизни. Глобальные вызовы и новые подходы. URL: https://library.fes.de/pdf-files/bueros/ukraine/15767.pdf (дата обращения: 16.10.2023).
31. Росстат. Объем выбросов вредных (загрязняющих) веществ в атмосферный воздух от автомобильного транспорта https://www.fedstat.ru/indicator/42723 (дата обращения: 16.10.2023).
32. Комаров, В. Стратегии устойчивой мобильности: лучшие мировые практики / В. Комаров, В. Акимова // Экономическая политика. - 2021. - Т. 16, № 1. - С. 82103. - DOI 10.18288/1994-5124-2021-1-82-103.
УДК: 339.137.2: 339.137.24
СОВРЕМЕННЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
А.А. Чайников1
Московский финансово-промышленный университет «Синергия» (представительство в
СПб), 190961, г. Санкт-Петербург, ул. Восстания, д.15, пом. 5-Н.
Рассмотрено взаимное влияние современных средств повышения конкурентоспособности и маркетинга, как одой из движущих сил цифровизации различных отраслей. В качестве подтверждения их взаимосвязи рассмотрен пример ряда итальянских предприятий, внедривших современные маркетинговые технологии. Кроме этого, рассмотрена современные возможности маркетинга при применении достижений Индустрии 4.0. В итоге автор делает вывод о будущих возможностях применения технологий в рамках маркетинговой деятельности и бизнеса в целом.
Ключевые слова: конкурентоспособность; влияние маркетинга на цифровизацию; современные инструменты маркетинга.
MODERN MARKETING TECHNOLOGIES AS A TOOL TO INCREASE THE COMPETITIVENESS OF ENTERPRISES
A.A. Chaynikov
Moscow Financial and Industrial University "Synergy" (representative office in St. Petersburg),
190961, St. Petersburg, Vosstaniya str., 15, room 5-N.
This article examines the mutual influence of modern means of increasing competitiveness and marketing, as one of the driving forces of digitalization of various industries. As a confirmation of their relationship, the example of a number of Italian enterprises that have implemented modern marketing technologies is considered. In addition, modern marketing opportunities in the application of Industry 4.0 achievements are considered. As a result, the author concludes about the future possibilities of using technologies in the framework of marketing activities and business in general.
Keywords: competitiveness; marketing impact on digitalization; modern marketing tools.
1 Чайников Алексей Андреевич - аспирант, исполнительный директор М66 Барбершоп ИП Иванов Ю.П. ИНН 780715728140, тел..+7(911) 837-10-15, e-mail: a.chaynikov@ladytravel.ru
Повышение конкурентоспособности современных предприятий неразрывно связано с необходимостью управления компетентностью в области технологий, знаний затрат и гибких изменений относительно динамично трансформирующейся среды. Конкурентоспособные предприятия разрабатывают или применяют различные инновации на основе тех или иных компетенций, создавая отличия от своих конкурентов. Это обеспечивает конкретную демонстрацию конкурентоспособности. Конкурентоспособность заключается в предоставлении более качественных услуг, чем у конкурентов или других организаций на рынке, конкурентоспособных и разнообразных продуктов, кастомизированных услуг, вовремя и в необходимой потребителю локации.
Говоря об анализе конкуренции, Майкл Портер выделяет три ключевые концепции, которые увеличивают конкурентное преимущество или конкурентоспособность. Это лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование [1, 151]. Лидерство в издержках основывается на способности создавать ценовое преимущество, удерживая производственные затраты под контролем и в оптимальных значениях, таким образом, создавая конкурентоспособность. Иными словами - это производство продукции или обеспечение услуг в соответствующей отрасли с наименьшими затратами для обеспечения конкурентного преимущества предприятиями. Зачастую, предприятия, реализующие стратегию лидерства по издержкам, формируют производственные схемы с использованием стационарного оборудования и стандартных производственных систем, минимизируя таким образом отходы и повышая свою производительность.
Дифференциация — это способность создавать конкурентоспособные продукты и услуги, которые отличаются от существующих продуктов и услуг на рынке. Стратегия дифференциации может быть реализована во многих областях, таких как успешный дизайн продукта или бренда, передовые технологии, высококачественное обслуживание клиентов, конкурентоспособный и уникальный продукт, эффективная дилерская сеть, использование инновационных технологий и эффективных каналы сбыта продукции или услуг [7,
19].
Фокусирование выражает способность сосредоточиться на выбранных целях и создать конкурентоспособность для организации путем разработки стратегий достижения этих целей с дальнейшей специализацией на их реализации (концентрация на группах клиентов с особыми потребностями, узкой целевой аудиторией и т.д.), тем самым обеспечивая устойчивую конкурентоспособность предприятия на рынке [9, 76]. Данная стратегия реализуется двумя способами [6, 8]. Согласно Портеру, предприятия успешно приме-
няют лишь одну из этих трех стратегий в зависимости от своих обстоятельств и потребностей в создании конкурентного преимущества.
Если страна может производить товары и услуги, отвечающие требованиям как местного, так и международного рынка, она является конкурентоспособной в рамках свободного глобального рынка и торговли. Анализ конкурентоспособности на глобальном уровне включает в себя фундаментальные факторы, такие как: адаптация социально-экономической системы страны к процессу глобализации; устойчивое увеличение доходов и возможностей трудоустройства для безработных; эффективность и результативность использования производственных факторов; уровень качества и себестоимости производства отраслей экономики. При реализации этих факторов доходы страны и покупательная способность отдельных лиц увеличиваются вместе с производительностью труда в ключевых отраслях промышленности.
Учитывая возможности и вызовы современной эпохи Индустрии 4.0, человеческий капитал, инновации, технологии, гибкость и оперативность стали наиболее важными факторами достижения экономического успеха и конкурентоспособности. Способность разрабатывать, обеспечивать и использовать технологии - важный фактор экономического развития в современных условиях. А кроме того, для адаптации к современным реалиям и повышению конкурентоспособности необходимы актуальные и гибкие стратегии использования инноваций, как в развитых, так и в развивающихся странах. Даже не затрагивая лидеров промышленности и технологический новаций, можно подчеркнуть постоянно растущее ускорение проникновения новейших технологий в традиционные сферы производства и услуг. На примере исследования применения новейших технологий в промышленно развитых регионах северной Италии под авторством Marco Bettiol и соавторов [18, 13], показано, как критически значимый для ВВП и конкурентоспособности на глобальном уровне регион демонстрирует развивает сотен компаний в условиях инновационных технологий. В своей работе автор демонстрирует результаты анализа 646 предприятий. На основе вопросника, представленного с помощью методологии «CAWI», оценивалась степень внедрения следующих технологий: робототехника; аддитивное производство; лазерная резка; Большие данные и облачные технологии; 3D; дополненная реальность; IoT и интеллектуальные продукты.
Эти технологии в большей степени, чем другие, соответствуют стратегическим потребностям ведущих мировых производственных фирм как на глобальных рынках B2C, так и на рынках B2B (Sanders, Elangeswaran and Wulfsberg). Вопросы были направлены на оценку мотивов, лежа-
щих в основе принятия или непринятия технологий, упомянутых выше. Анкетирование оценивало: результаты производственного процесса (продукты для В2В и В2С); функционирование цепочки создания стоимости, в которой предприятие сосредоточила инвестиции в новые технологии и полученные в ходе их применения результаты [8, 17].
Предприятия, внедряющие одну или несколько технологий, перечисленных в анкете, составили 16,9% выборки (109). Мотивы компаний, отказавшихся от внедрения исследуемых технологий основаны на корпоративных или же социально-культурных убеждениях (в том числе: сохранение рабочих мест за людьми; отсутствие возможности обучения и инвестиций в новые технологии и оборудование и т.д.) и/или отсутствии должной аналитической информации для принятия подобного стратегического решения. Для 66,4% из данных фирм технологии не интересны для их продолжения основной деятельности, 18,8% недостаточно компетентны в данной теме, 17% или «предприятиями-ремесленниками» с преобладающим ручным высококвалифицированным трудом. Причины не связаны с нехваткой финансовых ресурсов у 7,7%, а также с неопределенностью в отношении возврата инвестиций у 5,5% опрошенных респондентов из числа предприятий, решивших не внедрять рассмотренные технологии [12, 55].
Группа фирм, внедривших технологические инновации уровня Индустрии 4.0. состоит из значительной части малого бизнеса (67,6%). Средние предприятия составляют 25,7%, тогда как крупные, лишь, 6,5% от общей выборки. Этот результат в очередной раз подчеркивает, что одной из ключевых особенностей современных решений является их адаптивность и доступность к внедрению не только для крупных игроков рынка. В анкетировании участвовало 58 (53,2%) В2В и 51 (46,8%) В2С предприятий.
Таблица 1 - Технологии, внедренные проанализированными предприятиями
Любопытен результат использования технологий 14.0 с точки зрения маркетинга. Широкое внедрение показали Большие данных и облачные технологии (39,4%), Интернет Вещей и интеллектуальные продукты (25,7%), как в компаниях
«В2С», так и в «В2В». Вероятно, это обусловлено схожим стеком технологий и решений, которые разработчики кастомизируют исходя из потребностей клиента. Данные технологии позволяют компании лучше понимать желания клиентов, глубоко и в реальном времени изучать изменения их предпочтения, предугадывать и моделировать их, улучшать взаимодействие со своими продуктами и/или брендами в рамках пользовательского опыта. Кроме того, внедрение дополненной реальности демонстрирует высокий уровень внедрения В2В-предприятиями (10,3%), что подчеркивает инновационное развитие маркетингового подход В2В. Что касается количества технологий, принятых каждой фирмой, то здесь стоит отметить, что большая часть фирм В2С и В2В внедрила две или более технологии. Другие любопытные выводы о принятых технологиях и значимости маркетинга в принятии решения о их внедрении относятся к основным мотивам, побуждающим фирмы внедрять новации, основным видам деятельности в цепочке создания стоимости, на которых данные бизнес-структуры сосредоточили инвестиции в рамках технических решений Индустрии 4.0, а также основным результатам, полученным с внедрением технологий.
Исходя из результатов представленного исследования можно сделать вывод, что улучшение качества услуг, предлагаемых их клиентам, является основной мотивацией для внедрения технологий Индустрии 4.0. В дополнение к инвестициям в области, связанные с производственными процессами (разработка новых продуктов и прототипирование для В2С; управление производственными процессами и прототипирование для В2В), фирмы В2С и В2В также внедряют технологии индустрии 4.0 в рамках маркетинговой деятельности.
Это кажется вполне закономерным, поскольку процессы прогнозирования, контроля и управлением потребностями неразрывно связан с автоматическим изменением производственно-логистических процессов. С точки зрения достигнутых результатов, как В2В, так и В2С предприятия в основном добились повышения производительности за счет улучшения качества услуг. Более того, опрошенные специалисты этих компаний отмечают высокую вовлеченность клиентов в процессы совместного проектирования и совместного производства.
Маркетинговая перспектива внедрения новых технологий Индустрии 4.0 играет стратегическую роль как для рынков В2С, так и для В2В вне зависимости от масштаба бизнеса. Результаты данного исследования подчеркивают высокие маркетинговые перспективы от использования новейших технологий. Соответственно, новые технологии должны рассматривать именно как стимулирующие факторы, которые решают проблему компромисса между производственной и
Технологии Всего B2C B2B
Лазерная резка 46,8 54,9 39,7
Роботы 43,1 35,3 50
Аддитивное производство 43,1 45,1 41,4
Big-Data 39,4 37,3 41,4
IoT 25,7 23,5 27,6
3D 15,6 11,8 19
Дополненная реальность 12,8 15,7 10,3
маркетинговой областями бизнеса, которые так или иначе направлены на повышение качества обслуживания клиентов за счет более активного участия (в производственных процессах) и более высокой кастомизации на рынках В2С, а также В2В.
Теоретически, маркетинговые цели, по-видимому, являются скрытыми движущими силами четвертой промышленной революции, поскольку современные парадигмы бизнеса, качества и конкуренции концентрируются именно на клиент-ориентированности.
Современный рынок становится все более непредсказуемым, вынуждая компании придерживаться более гибкого подхода к своим собственным стратегиям. Явления, с которыми сталкиваются современные предприятия, такие как размывание границ между отраслями, сокращение цепочек поставок или ужесточение конкуренции, влияют на текущий процесс принятия стратегических решений и влекут за собой изменения в маркетинговой деятельности [18, 24]. При анализе рынка и разработке стратегии маркетологи должны в полной мере учитывать факторы быстро прогрессирующей цифровой трансформации и внедрения решений Индустрии 4.0, а также создания возможностей для пересмотра прежнего характера бизнес-операций, формирования новых бизнес-моделей или внедрения инноваций в существующие. При этом одних инноваций в продуктах, процессах или услугах больше недостаточно для того, чтобы оставаться достаточно конкурентоспособным.
Исследование [9, 15], проведенное среди ведущих производственных компаний, доказало, что области их стратегических решений относятся к двум основным измерениям - оцифровке продуктов или услуг и оцифровке бизнес-моделей. Авторы этого исследования предположили, что для достижения успеха компании должны были следовать этим двум стратегическим направлениям одновременно. Однако в настоящее время компании чаще всего идут по пути оцифровки своих продуктов. Этот выбор может быть вызван акцентом на технологическом измерении тех или иных явлений, что приводит к выбору простейшего решения, которым является оснащение продуктов датчиками передачи данных и удаленного мониторинга. Это позволяет компаниям собирать информацию на этапе использования продукта и использовать ее для создания дополнительной ценности и продвижения продукта на основе истории поведения клиента [6, 18].
В индустрии 4.0 цифровой продукт следует рассматривать не только как физический результат производственного процесса, но и как интеллектуальный источник данных, собираемых в процессе его использования. Продукт приобре-
тает новое виртуальное измерение, тем самым создавая цифровой эквивалент физического продукта, называемый цифровым двойником. В не слишком отдаленном будущем процесс закупок технологических компонентов может полностью измениться. Заказчику необходимо будет создать цифровой двойник любого продукта, чтобы иметь возможность смоделировать весь процесс и протестировать продукт на виртуальной базе и лишь затем приобретать фактический физический эквивалент. Такая деятельность позволяет снизить затраты клиента и дать ему возможность принять правильное инвестиционное решение [18, 121].
Как показывают исследования Массачу-сетского технологического института [18, 11], для достижения наивысшей цифровой зрелости, которая напрямую влияет на достигнутые финансовые результаты, компаниям необходимо одновременно разрабатывать стратегические и технологические инвестиции для успешных организационных изменений в своих структурах. Таким образом, весь процесс оцифровки следует рассматривать как проект, который предполагает значительные изменения как в компании, так и в ее позиционировании в цифровой бизнес-экосистеме.
Анализируя исходную литературу и принципы концепции Индустрии 4.0, можно заметить, что основные элементы комплекса маркетинга находятся под значительным влиянием с ее стороны. Это также требует изменений в планировании маркетинговых инструментов, что было определено Котлером, Картаджайей и Сетиава-ном в концепции Маркетинга 4.0. в 2016 [1, 4] и далее в Маркетинге 5.0 [14, 18] в 2021 году. Эти этапы эволюции комплекса маркетинга не только фокусируются на цифровом измерении отношений, но и объединяют онлайн- и офлайн-взаимо-действия между клиентом и компанией, используя цифровые технологии для усиления фактического взаимодействия с клиентами. Традиционный маркетинговый комплекс прошел несколько стадий эволюции, трансформировавшись из 4Р (теория, основанная на четырёх основных «координатах» маркетингового планирования) в 4 С (цена, нужды и желания потребителей, удобство для потребителя, коммуникация).
Однако в случае компаний, внедряющих решения Индустрии 4.0, эффективные маркетинговые стратегии, дающие положительные результаты, требуют инновационного взгляда, а также глубокого понимания целостного значения определения Индустрии 4.0. Данные, сгенерированные на различных этапах создания ценности, становятся доступными для каждого из элементов цепочки, открывая новые возможности для использования разнообразной структурированной информации в процессе создания ценности. Кроме того, новые бизнес-модели, которые фор-
мируют одну из основных составляющих Индустрии 4.0, заставляют взглянуть на комплекс маркетинга с новой точки зрения [11, 25].
Планирование маркетинговых стратегий с учетом возможностей применения инновационных достижений современности открывает малому, среднему и крупному бизнесу уникальную перспективу для конкурентоспособности, создания долгосрочных конкурентных преимуществ, которые должны привести к еще большему успеху бизнеса в условиях современной цифровой экосистемы [5, 18].
Технологии IoT и 5G позволят получать данные об использовании продуктов непосредственно от заказчика в режиме реального времени. Такие технологии позволят объединить множество устройств и продуктов в сеть независимых объектов, которые дополнительно поддерживаются алгоритмами искусственного интеллекта, способными принимать автономные решения. Облачные вычисления позволят сформировать сеть для обмена прозрачными данными, доступными каждому участнику сети. Это облегчает построение цифровой экосистемы и создание новых бизнес-моделей (например, модели бизнес-платформы или продукта как услуги). Анализ больших объемов данных позволит выявить закономерности и тенденции рынка, тем самым предлагая когнитивные выводы об использовании продуктов и поведении потребителей, ранее недоступные для маркетингового планирования. Этот фокус обеспечивает более динамичное ценообразование. Искусственный интеллект облегчит идентификацию поведения клиентов и прогнозирование их предпочтений и потребностей, а также позволит предлагать клиентам более персонализированную дополнительную ценность. 3Б-пе-чать позволит заказчикам принимать участие в быстром создании прототипов и тестировании продуктов уже на стадии исследований и разработок, расширит спектр персонализации продукта, предлагая максимально возможный уровень ка-стомизации. VR/AR позволит лучше визуализировать предложение компании за счет использования личного ощущения пространства каждым клиентом. Это облегчает проектирование изделий в трехмерном виртуальном пространстве. Моделирование позволит создать цифрового двойника, который дает возможность протестировать функциональность данного продукта перед его покупкой.
Литература
1. Портер Е. Майкл П60 Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. — 454 с. ISBN 5-9614-0143-0
2. Bakar, Y. S. Determinants of Competitive Advantage for Small and Medium Enterprises in Developing Economies : Capabilities-Based Perspective. Asia Proceedings of Social Science. 2021.
3. Ellegaard, O., & Wallin, J. A. The bibliometric analysis of scholarly production: How great is the impact? Scien-tometrics, 105(3), 2019,1809-1831
4. Ghoshal, C. B. The Myth of The Generic Manager : New Personal Competencies For New Management Roles. California Management Review.
5. Grandinetti, Roberto & Bettiol, Marco & Di Maria, Eleonora. (2022). Contexts of Consumption and Their Evolution in the Digital Age: Beyond the Service-Dominant Logic. Administrative Sciences. 12. 121. 10.3390/admsci12040121.
6. HaoMa. Competitive advantage and firm performance. Competitiveness Review An International Business Journal incorporating Journal of Global Competitiveness, 2021, 15-32.
7. Knopf, J. W. Doing a Literature Review. Political Science and Politics, 39(1), 2019, 127-132.
8. Lindsay, R. S. Beyond the Frame of Management Competencies : towards a contextually embedded framework of managerial competence in organizations. Journal of European Industrial Training, 2020, 26-33
9. Mkruehler, U. P. How to Assess the Corporate Parenting Strategy? A Conceptual Answer. Journal of Business Strategy, 2020, 4- 17.
10. Mukeijee, K. Factors That Contribute Towards Competitive Advantage : A Conceptual Analysis. IUP Journal of English Studies, 2020. 10-87.
11. Nuthall, P. Determining the Important Management Skill Competencies : The Case of Family Farm Business in New Zealand. Agricultural Systems, 2021, 429-450.
12. Rowley, S. M. Entrepreneurial Competencies : a Literature Review and Development Agenda. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 2020, 13-18.
13. Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital. New Jersey, United States: John Wiley & Sons, Inc 2016, 229
14. Kotler P., Kartajaya H., Setiawan I. Marketing 5.0: Technology for Humanity.. John Wiley & Sons, 2021, 224.
15. Selvarajanb T.T., R. L. Competencies: Alternative frameworks for competitive advantage. Business Horizons, 2021, 235- 245
16. Uhlemann, T. H. J., Lehmann, C., & Steinhilper, R. (2021). The Digital Twin: Realizing the Cyber-Physical Production System for Industry 4.0. Procedia CIRP, 61, 335-340. doi: 10.1016/j.procir.2022.11.152
17. Westerman, G., Tannou, M., Bonnet, D., Ferraris, P., & McAfee, A. The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform their Peers in Every Industry. MIT Sloan Management Review, 2021, 1-24. Retrieved from https://www.capgemini.com/fi-en/ wp-content/up-loads/sites/27/2017/07/The_Digital_Ad-
vantage_How_Digital_Leaders_Outper-
form_their_Peers_in_Every_Industry.pdf
18. Vrchota, M. M. Influence of Competitive Advantage on Formulation Business Strategy. Procedia Economics and Finance, 2019, 45-90.
