CC BY
30
СОВРЕМЕННЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОЗНИЧНОГО БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА
A.B. НЕСТЕРЕНКО, кандидат экономических наук, директор департамента по работе с частными клиентами АКБ «РОСБАНК»
Наряду с фундаментальными задачами совершенствования банковской деятельности дальнейшая судьба каждого отдельного банка непосредственно связана с уровнем организации работы с клиентами. В концептуальном построении традиционных систем управления банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды, не интегрированный в обслуживаемые банковскими технологиями бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем для управления банком, определяемого направленностью бизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самого банка, в настоящее время безнадежно устарел. Многие подразделения банка, работая с внешней средой, включая клиентов, не могут обеспечить качественную интеграцию полученной информации в текущую деятельность других подразделений. Отсутствие единого комплексного подхода сразу же сказывается на эффективности работы на рынке, — банк теряет возможность активно увеличивать продажи и привлекать новых клиентов.
Между тем, современные маркетинговые исследования говорят о том, что наличие солидной базы лояльных клиентов является сегодня одним из основных и едва ли не единственным фактором устойчивости банка и основой его процветания. В рамках этой задачи в последние годы появилось много подходов, направленных на смещение концентрации усилий с вопросов внутренней организации процессов в сторону совершенствования процессов комплексного обслуживания массового клиента. Здесь можно назвать программы лояльности, позволяющие вовлечь клиента в различные формы сотрудничества, обеспечив перекрестные продажи и, как результат, удовлетворение большего числа финансовых потребностей.
В результате все возрастающего уровня соперничества и быстрого хода перемен все больше и больше банков стали наращивать свои усилия в
области стратегического планирования, стараясь разместить свои средства так, чтобы обеспечить себе успех в конкурентной борьбе или снизить внешнюю угрозу. В то же время стратегия продаж выступает как важный элемент в банковском планировании. Стало совершенно очевидно, что при наличии ограничений по ресурсам и бюджетным расходам невозможно эффективно вести деятельность, занимаясь всеми направлениями сразу. Необходима концентрация усилий, определение и четкая реализация выбранных стратегий.
Целью политики высшего руководящего звена банка и деятельности служб становится привлечение и удержание клиентуры, расширение спектра услуг. Отсюда огромное значение придается работе по продажам в банке, содержание и цели которой должны учитывать влияние усиливающейся конкуренции и меняющейся ситуации на финансовых рынках, а также происходящую эволюцию отношений между банками и клиентурой. Главной задачей становится привлечение и удержание наиболее активных клиентов, поскольку согласно имеющимся оценкам, 4/5 всего объема доходов обеспечивают 20% клиентов.
Преследуя цели роста и развития бизнеса, банк должен ясно представлять,— за счет каких компонентов и реализации какой стратегии он должен достичь планируемых результатов. Для этого следует тщательно изучать целевые рынки услуг на предмет привлекательности, а также собственные возможности банка для выявления конкурентных преимуществ. Исходя из такого анализа, может определяться конкретная стратегия работы банка на сегментах рынка и необходимое направление развития продуктового ряда.
Поставив перед собой цель получения максимальной прибыли за счет реализации банковских услуг, деятельность банка, тем не менее, должна, прежде всего, ориентироваться на реальные
и насущные потребности клиентов. В процессе общения с каждым конкретным клиентом служащий банка, являющийся фактически продавцом банковских продуктов, нуждается сегодня в развитом инструментарии продаж, основанном на современных исследованиях мотиваций и потребительских предпочтений.
Важнейшим аспектом в теме эффективности маркетинга является разработка и функционирование механизмов воздействия на рынок с целью формирования спроса. С одной стороны, многие розничные банки сегодня достигли высокого уровня технологичности и способны предоставлять относительно сложные финансовые услуги. Данные услуги, безусловно, направленные на потребности клиентов, способны обеспечить высокий уровень финансового сервиса. С другой стороны, в массе своей потребитель, особенно частный, не обладает необходимой финансовой культурой и не способен предъявить спрос на данные услуги. В этой ситуации традиционные методы изучения рынка, ориентирующие, как правило, на текущие потребности рынка, не способны вовремя и адекватно дать импульс развитию таких услуг. Необходимы меры и усилия для создания спроса на новые и высокотехнологичные услуги. Только глубоко интегрированные процессы взаимодействия маркетинговых и «продуктовых» служб банка способны обеспечить в краткосрочной перспективе формирование и удовлетворение спроса на высокотехнологические банковские услуги.
Рынки банковских услуг нужно оценивать с точки зрения их привлекательности, потенциала роста, доступности, динамических процессов, определяющих направления развития. За последние годы резко возросла мобильность рынков, которая постоянно растет и усложняется. На базовых рынках банковских услуг активно формируются субрынки, что требует адекватной реакции банка в продуктовой, ценовой, коммуникационной политике.
Наиболее очевидный прогресс в области предоставления услуг наблюдается в системе дистанционного банковского обслуживания. Появление и активное развитие таких систем доставки банковского продукта, как Интернет — Банк, SMS — Банк, управление счетом по телефону, посредством e-mail сообщений, вплоть до создания отделений самообслуживания, в корне меняют представления о развитии сети банковского обслуживания. Использование современных компьютерных технологий и средств связи в области банковских услуг стало одним из наиболее перспективных направлений развития банков розничной сферы.
Стратегия маркетинга, прежде всего, определяется через процесс анализа: потребностей клиентов; привлекательности рынка; конкурентоспособности; возможных сегментов рынка. Роль этого процесса состоит в том, чтобы нацелить банк на привлекательные экономические возможности, адаптированные к его ресурсам, отличиям от конкурентов, опыту, т.е. на тот путь, что может обеспечить потенциал для его роста и рентабельности.
Результатом процесса анализа должно являться определение рыночной стратегии развития. Стратегия развития банка предусматривает цели роста: продаж, доли рынка, сети обслуживания, доходов банка. Безусловно, фактор роста оказывает благоприятное влияние на активность банка, мотивацию и приверженность персонала.
Рынок сбыта банковских продуктов в работе оценивается в трех основных направлениях: оценка спроса и определение потребительских предпочтений, оценка положения, занимаемого на рынке услуг, оценка рыночной инфраструктуры продаж, оценка эластичности и стабильности к условиям рынка. Эти оценки играют принципиально важное значение для определения позиции банка на рынке и формирования стратегии продаж.
Оценки величины рынка, возможных объемов операций, определения неудовлетворенного спроса могут проводиться на основе прогнозов и маркетинговых исследований. Наиболее точные из них — это исследования с помощью опросов и экстраполяции полученных результатов на масштаб изучаемого рынка. Помимо определения объема потенциального спроса, важное значение имеет изучение предпочтений по целевому назначению конкретного продукта. Это позволяет получить представление о конкретных инструментах реализации спроса, определить возможные параметры того или иного продукта.
Важнейшим условием сохранения конкурентоспособной позиции банка на рынке является быстрая и эластичная приспособляемость к новым условиям. Стабильность продаж определяется оптимальным соотношением роста эластичности отдельных продуктов и совокупными затратами на продажи.
Рынки банковских услуг нужно оценивать как с точки зрения их привлекательности, так и с точки зрения конкурентных преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает банк в лице его бизнес-подразделений. Цель банка — выбор оптимальной стратегии продаж, обеспечивающей рост объемов операций и рентабельности. Анализ продуктового портфеля должен помочь розничному банку в распределении ограниченных
ресурсов между различными рынками услуг. Для этой цели используются различные методы анализа с применением матрицы оценки позиции банка и с использованием различных индикаторов привлекательности рынка и конкурентоспособности банковских услуг.
Эти методы позволяют определить ряд важных направлений:
• определить стратегию развития продукта;
• оценить денежные потребности по развитию и
поддержанию портфеля услуг, а также потенциал рентабельности;
• оценить равновесие направлений деятельности и вытекающие из этого бизнес-риски.
В качестве одной из стратегий выступает стратегия роста через развитие комплекса услуг. Такая стратегия направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых услуг на рынках присутствия банка. Главным инструментом стратегии роста через развитие услуг является товарная политика и анализ сегментации. Реализация этой стратегии должна предусматривать наличие важных предпосылок: технологичности, позволяющей производить при приемлемых затратах нововведения, общей ориентации банка на инновационную политику в виде организованных процессов сбора идей и реализации их в готовые продукты, наличие персонала требуемой квалификации, четко работающей маркетинговой службы, обеспечивающей функционирование в полном объеме маркетинговой информационной системы, общей ориентации на розничный рынок.
В условиях ограниченных ресурсов рекомендуется применять другую стратегию — стратегию специализации. Стратегия специализации подразумевает концентрацию усилий на нуждах одного сегмента или группы клиентов без стремления охватить разнообразные рынки. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это способны сделать конкуренты. В качестве примера использования рекомендаций рассмотрена организация специальной программы обслуживания торговых организаций.
В качестве одной из стратегий роста розничного банка рекомендована стратегия развития через комплекс услуг. В рамках этой стратегии, в первую очередь, происходит совершенствование продуктового ряда, постоянный поиск инноваций. Через постоянное совершенствование банковских услуг розничные банки находят конкурентное преимущество и занимают новые ниши на рынке. Активная инновационная политика в условиях российского
рынка подразумевает не столько адекватный ответ на сложившиеся потребности, сколько активное формирование спроса на банковские продукты.
Стратегия роста через развитие продуктового ряда базируется на следующих конкурентных преимуществах розничного банка:
• технологичность, автоматизация процесса предоставления банковских услуг как необходимое условие эффективной работы на розничном рынке;
• широкий набор услуг, постоянно развивающийся под потребности рынка;
• высокое качество обслуживания, квалификация банковского персонала;
• развитость инфраструктуры обслуживания, разнообразие средств доставки услуг, широкая география обслуживающей сети. Развитие продуктового ряда отвечает целям
поиска или формирования новых рыночных ниш, увеличения числа частных и корпоративных клиентов, росту объемов банковских операций.
По сберегательным продуктам реализуется стратегия диверсификации товара и добавления новых характеристик, призванных повысить потребительскую значимость услуги, повысить универсальность услуги за счет большого числа функций. Отдельные сберегательные продукты активно позиционируются на потребности конкретных сегментов пользователей. Инновационная политика предполагает дальнейшее развитие продуктового ряда в направлении создания комплексных программ целевого характера, где присутствуют стадии накопления и кредитования. Такие программы включают сберегательные, расчетные и кредитные банковские услуги, а также системы лояльности и сопутствующие услуги со стороны организаций-партнеров банка по программам. Задача таких программ — это перекрестные продажи банковских услуг, повышение привлекательности предложений за счет участия партнеров, дополнительные продажи за счет совместного маркетинга услуг.
Услуги по потребительскому кредитованию призваны обеспечить комплексный подход к формированию системы кредитования населения. В основе кредитования закладывается принцип массовости и доступности, когда кредиты, разнообразные по целевому назначению, сумме, срокам должны адекватно отвечать разным финансовым потребностям населения, соответственно должны быть разными по форме и процедуре выдачи, простыми в получении и приемлемыми для большинства граждан.
Развитие продуктов потребительского кредитования позволяет предположить активность участников рынка в следующих направлениях:
• активное вовлечение предприятий торговли и других компаний в качестве участников программ кредитования своих покупателей, в том числе через развитие услуг рассрочки;
• использование системы потребительского кредитования для реализации социально значимых программ (дотация процентных ставок, дисконтные проекты по ряду товаров и т.п.);
• доминирование роли кредитных карт как основного инструмента кредитования населения на повседневные расходы;
• появление новых форм ипотечного кредитования в виде кредитных кооперативов;
• максимальное приближение места выдачи кредитов к месту покупки, т.е. представление кредитов на территории торговых предприятий.
В блоке расчетных услуг высокий потенциал развития могут иметь следующие направления:
• карта горожанина — это использование пластиковых карт для решения социально-экономических проблем региона в целях снижения объемов наличных расчетов, возможности учета и контроля объемов финансовых операций, а также осуществления ряда учетных функций;
• зарплатные проекты с комплексом индивидуальных услуг для персонала — позволяют обеспечить финансовую мотивацию предприятия и персонала за счет комплекса индивидуальных услуг;
• новые карты как приложение к решению определенных бизнес-задач: конфиденциальная карточка для получения наличных; карта для безопасных расчетов в Интернет;
• расчетно-дисконтная карта для создания систем лояльности на предприятиях торговли. Прием платежей и осуществление расчетов:
• система экспресс-переводов;
• платежи в режиме реального времени через банкоматы, РО^-терминалы;
• системы дистанционного управления счетом: Интернет — банк, SMS— банк;
• создание банковских отделений самообслуживания.
В условиях ограниченных ресурсов и невозможности охвата всего базового рынка рекомендовано применение другой стратегии роста — стратегии специализации. В качестве примера использования этой стратегии рассмотрена система комплексного обслуживания торговых организаций.
Преимущество банка может быть развито как на основе усовершенствованного и максимального набора услуг, позволяющего комплексно охватить все виды финансовых операций предприятия, так и на экономии затрат, позволяющей обеспечить ценовое преимущество работы на данном сегменте. Преимущество за счет комплекса услуг достигается с помощью следующих специально разработанных инструментов: осуществление расчетов в ускоренном режиме; кредитование под оборот в виде овердрафта, кредитных линий; инкассация; обеспечение приема пластиковых карт международных и российской платежных систем к оплате; кредитование покупателей, в том числе на территории предприятия; организация систем лояльности с использованием расчетно-дисконтных карт; обслуживание Интернет-магазина; организация приписных касс банка. Преимущество по издержкам достигается путем создания специализированных процедур и комплекса обслуживания.
Важное место в организации эффективной системы продаж отводится оптимизации и развитию средств доставки услуг и инфраструктуре по обслуживанию рынка продаж. Она включает: организацию системы сбыта продукта с помощью различных комбинаций средств доставки услуг, связь (коммуникацию) с покупателем, систему обслуживания покупателей, службу информации банка, созданную для покупателей, деятельность по рекламе продаваемого продукта.
Для создания эффективной сети офисов продаж должна быть проведена оценка локального спроса в пунктах продаж на основе выделения и экспертной оценки основных групп факторов, определяющих привлекательность районов крупных городов для размещения там средств доставки банковских продуктов. Выделяются следующие основные группы факторов:
• факторы, непосредственно влияющие на величину спроса на банковские услуги:
• факторы, характеризующие открытость спроса;
• факторы, определяющие конкурентную среду;
• факторы, характеризующие выгодность непосредственного месторасположения пункта продажи.
Важное значение для реализации конкретных маркетинговых стратегий имеет оптимизация внутренних бизнес-процедур (бюджетирование, планирование, контроль и мотивация), атакже применение новых методов удержания и привлечения клиентов на базе информационных технологий. Деятельность банка как субъекта рыночных отноше-
ний, в первую очередь, характеризуется объемом реализации услуг своим клиентам. Отсюда его стремления направлены на то, чтобы выполнять эту функцию на высоком профессиональном уровне с целью сохранения и расширения клиентуры для того, чтобы стать центром финансового обслуживания клиентов на длительную перспективу. Автор рассматривает сбыт как неотъемлемую часть банковского маркетинга и, вместе с тем, как относительно самостоятельную подсистему, связанную со всеми элементами банка.
Важнейшим элементом построения эффективной продажи банковского продукта является построение системы персональных коммуникаций с клиентом на основе современных информационных и коммуникационных технологий. Предоставляя широкие возможности в области сбора и обработки огромных массивов информации, новые технологии, вместе с тем, позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Основная цель нового подхода к работе с клиентом — создать единую информационную среду для всех подразделений фронт-офиса, что по-
зволит эффективно организовать совместную работу этих подразделений с клиентом и обеспечить эффективный обмен информацией между ними. Высоким потенциалом в вопросах удержания существующих и привлечения новых клиентов обладают С7?Л/-решения (Customer Relationships Management). Это — управление отношениями с клиентами, определяющее взаимодействие с ними во всех организационных аспектах: рекламы, продажи, доставки и обслуживания, разработки новых продуктов и т. п.
Переход банков к новому типу взаимоотношений будет иметь для них серьезные последствия. Прежде всего, это затронет сферу информационных технологий, позволяя банкам проводить более продуманную политику привлечения и удержания клиентов, что предполагает оценку «стоимости» потерянного клиента, выявление наиболее эффективных сегментов рынка, переход к более персонализированному подходу к клиенту. Ускорится разработка новых продуктов и услуг, непосредственно связанных с новыми технологиями, расширится использование электронных каналов сбыта, изменится политика ценообразования.
