CC BY
260
У ДК 658.511 Катков Владимир Михайлович
СОВРЕМЕННЫЕ ИННОВАЦИИ В Муромский институт (филиал)
УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ Владимирского государственного
университета
кандидат технических наук, профессор кафедры «Менеджмент», доцент e-mail: econom@mivlgu.ru
Аннотация. В работе раскрывается ряд новых подходов к управлению предприятием: разработка рыночной философии управления фирмой, что позволяет объединить коллектив в единую команду; новая научная система оценка руководителей, выдвигаемых в резерв; профессиональная диагностика руководителей; управление развитием творческой инициативы работников; новая система реструктуризации.
Ключевые слова: философия управления фирмой, миссия предприятия организационная культура, профессиональная диагностика, мотивационные типы
Katkov Vladimir Michailovich Modern innovations in business management
Abstract. The paper reveals a number of new approaches tobusiness management: development of a market philosophy ofmanagement of the company that brings together staff in a team, a new scientific system of evaluation of leaders, put forward in a reserve, a professional diagnosis of managers, the management ofthe development of creative initiative of workers, the
new systemrestructuring.
Keywords: philosophy of company management, the mission of the enterprise organizational culture, professional diagnostic,motivational styles
Инновации подразумевают использование в той или иной сфере общества результатов интеллектуальной деятельности, направленной на
совершенствование процесса. Инновации могут относиться к сферам производства, экономических, правовых, социальных отношений, области науки, культуры, образования и другим сферам деятельности общества. Этот термин может иметь различные значения в разных контекстах, и выбор значения зависит от конкретных целей измерения или анализа.
Главная причина неэффективности механизма нашего хозяйствования заключается в низком качестве управления, что явилось следствием отсутствием профессиональных руководителей. Эпоха, когда технический прогресс перестал быть самодостаточным основанием развития предприятия закончился в конце 20-х, начале 30-х годов ХХ века.
В качестве главного направления повышения производительности труда в промышленности и других сферах хозяйственной деятельности с целью повышения качества жизни населения следует признать необходимым совершенствование организации и управления.
На кафедре менеджмента института проводится большая работа по созданию современных технологий управления промышленными предприятиями, которые прошли проверку на практике и получили признание в научном сообществе.
К одной из таких технологий относится разработка рыночной философии управления фирмой, включающей миссию предприятия, рыночные принципы взаимодействия и организационную культуру [1,2]. Эта работа осуществляется коллективно, в процессе проблемно-ориентированной игры, в которой могут участвовать до ста человек руководителей разного уровня, специалистов и передовых рабочих. Философия позволит объединить деятельность всего коллектива, сделать ее осмысленной, понятной, она усиливает мотивацию работников их сплоченность и приверженность предприятию.
Формирование рыночной философии управления это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников, что создает благоприятный имидж, оказывает воздействие на достижение целей организации и повышает авторитет фирмы в
деловом мире. Современный менеджмент рассматривает философию управления как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность фирме, облегчить общение.
Философия управления включает три составных элемента: миссию, рыночные принципы и организационную культуру поведения сотрудников. Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, роль, которую оно хочет играть в обществе. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее разброс усилий, а не единство целей, имеющее существенное значение для предприятия.
В чем заключается значение миссии? Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, для дальнейшего определения его целей и задач. Во-вторых, миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели. В-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединить их действия. В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.п.), тех, кто заинтересован в ее успехе. В целом можно сказать, что ее роль огромна и неоценима.
Содержание миссии должно включать: задачи предприятия с точки зрения его услуг и изделий, его основных рынков и основных технологий, или, проще говоря, ответить на вопрос - в чем состоит бизнес предприятия; оценку внешней среды по отношению к предприятию, которая определяет рабочие принципы деятельности; культуру предприятия.
Недостаточная продуманность миссии и целей предприятия - быть может, самая важная причина расстройства и краха предприятия. Напротив, в эффективных, преуспевающих предприятиях, успех всегда в большей степени
покоится на постановке вопроса « В чем состоит наш бизнес?» - в ясном и отчетливом ответе на него, продуманном и тщательном.
Второй элемент "философии управления" предприятием - это рыночные принципы и базовые цели - предусматривают разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам.
Поскольку главная цель предприятия - создать потребителя, оно имеет две главные функции: маркетинг и инновацию. Маркетинг и инновация производят результаты. Все остальное - издержки, маркетинг является центральной
системой измерений для всего предприятия, Ответственность и заботу о маркетинге должны пронизывать все области деятельности предприятия.
Второй важнейшей функцией рыночного предприятия является инновация, т.е. производство качественно иной экономической удовлетворенности. Недостаточно просто производить товары или услуги - они должны улучшаться и становиться более экономичными. Предприятию не обязательно становится больше, но оно непременно должно становиться лучше.
Базисное определение бизнеса, его миссия должны переводиться в цели. Иначе она останется благим намерением, которое никогда не осуществится.
Третий элемент философии - это организационная культура. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели - это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха, своеобразная технология успеха, но для того, чтобы успех пришел необходимо эту технологию реализовать. И это тоже очень не просто. Для этого необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная организационная культура. Все это в первом приближении должен определить кодекс поведения работников предприятия.
Эффективное руководство всегда основывается на совершенном и точном знании всего, что способно вдохновить и мобилизовать рабочих и служащих, внушить им чувство энтузиазма и гордости, ощущение превосходства, чувства принадлежности. С другой стороны, в систему фирменных ценностей входит осознание превосходства и понимания достоинства своей организации -
качество обслуживания, новаторство в технологиях, быстрота всех операций, надежность и безопасность производимых изделий, популярность среди партнеров и клиентов, прекрасный фирменный имидж и многое другое. Именно ценности объединяют всех членов фирмы в сплоченный коллектив. Ценности приобщают персонал к основным целям фирмы, задачам, средствам, символам, знакам престижа.
Состояние организационной культуры специалисты института исследовали на 18 предприятиях, охватившие Владимирскую, Нижегородскую и Рязанскую области.. Всего опрошено 948 руководителей.
Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос "Устраивают ли Вас отношения с начальником?", отрицательно ответило 23% опрошенных. Что же не устраивает работников в начальстве? Приоритеты на такой вопрос распределились следующим образом: "не учитывает интересы подчиненных" - 19,6 %; "нет взаимного понимания" -16,7 %; «не рассматривает вопросы карьеры» -12%; "не умеет слушать" - 11,1 %; "нет доверия к подчиненным" - 9,5 %; "не рассматривает вопросы повышения квалификации" - 8,6 %.
Опрос показал, что отношения далеки от желаемых, и у подчиненных много разных претензий, в том числе, и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на данный вопрос распределились следующим образом: "правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ" - 43,3 %; "необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи" - 25,4 %; предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ" - 23,9 %; «не вмешиваться в мою работу" - 16,8 %;"умеренно контролировать" - 16,8 %; «активно поддерживать новые идеи -14,7%"; "предоставлять достаточный уровень самостоятельности» - 14,4 %;обеспечивать повышение квалификации и общее развитие" - 11,5 %; «планировать вместе со мной мою карьеру» - 9,96 %; "предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности" - 7,6 %. Таким
образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят
справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития себя и предприятия.
Морально-психологический климат в коллективе оценивают как "хороший" - 18,6 % опрошенных; "нормальный" - 39,7 %;
"удовлетворительный" - 34,1 %; "тяжелый" - 8,4 %. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.
Патриотизм персонала к фирме определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника по отношению к своему предприятию [3]. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если для него цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.
Исследования показали, что высшие цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 53,3 % работников предприятия, 44,2 % такой информации не имеют.. Гордятся своей работой 60,2 % опрошенных, а вот своей фирмой - лишь 19,1% и, наконец, своим руководителем - 17,2 проявлять свои способности" - 24 %.
А на вопрос "Эффективно ли мотивируется Ваш труд?", только 15 % опрошенных ответили "да", а 85 % - "нет". Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.
Общий итог проведенных социологических исследований позволяет сделать вывод, что организационная культура на предприятиях еще очень низка, несовершенна и оказывает отрицательное влияния на эффективность работы предприятий.
На кафедре предложена современная технология разработки философии управления фирмой с помощью проблемно-ориентированной игры. Как
правило, игра проходит в течении двух дней. В ней участвуют не более 100 человек, которые делятся на четыре равнозначных группы В ней участвует работники высшего, среднего и низового руководства предприятия, а также специалисты и активные рабочие.[1,2].
В процессе проведения проблемно-ориентированной игры ее результатом становится опыт, знания, видение каждого участника. В проблемноориентированной игре все равны, все только активные участники игры. Административные должности на период игры "ликвидируются". В игре господствует только логика и разум. Руководители игры внимательно следят за соблюдением такой ситуации. Никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. В процессе игры совершенно не допустима критика личности -разрешается высказывать любые идеи.
На этой базе постепенно формируется взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис и построить новую организационную культуру.
Участники создают при этом как возможность путей формирования новой организационной культуры, так и собственную мотивацию, мотивацию своего участия в этом, что в свою очередь гарантирует успешность их практических действий.
Другим направлением совершенствования системы управления предприятием является широкое применение современной технологии оценки руководящих кадров, которая включает тестирование с использованием тестов: Кеттелла 16 РБ, цветового теста Люшера, уровня субъективного контроля (УСК) и методики Фидлера.
Тестирование позволяет определить уровень предрасположенности специалистов к руководящей деятельности на основании следующих критериев:
• степень открытость и общительность, умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми;
• уровень интеллекта, умение решать абстрактные задачи, способность быстро обучаться;
• степень эмоциональной устойчивости, практичность, уровень чувствительности, уверенность в себе, отсутствие излишней тревожности и умение сохранять спокойствие в сложной ситуации;
• уровень предприимчивости, активности, склонности к нововведениям;
• стремление к независимости в поступках и решениях, уживчивость, способность доверять людям, отсутствие предубеждений;
• развитое чувство ответственности, добросовестность, организованность и высокий самоконтроль;
• характер воздействия на окружающих.
При этом следует учитывать, что информация, полученная в результате тестирования, составляет лишь часть информации, используемой при оценке личных качеств, необходимых для работы руководителем. Чтобы получить более точную информацию, необходимо провести соответствующий комплекс исследований, где вместе с испытуемым устанавливают связь его личных черт с содержанием деятельности и способностью воздействовать на ход этой деятельности, а также определяют мотивацию деятельности, систему ценностей, поведение в реальных ситуациях и т. д. Такой комплекс работ называют профессиональной диагностикой.
Поскольку профессиональная диагностика связана с развитием руководителя, т. е. исключительно внутренним процессом, то механизм обратной связи, как основной принцип всякого развития, является наиболее адекватным определением профессиональной диагностики. Нельзя представить процесс профессионального роста и развития личности без возможности (средств) видеть и наблюдать свое профессиональное состояние.
Именно таким средством и является профессиональная диагностика, как система процедур, помогающая руководителю увидеть и оценить в достаточно
конкретном виде свои профессиональные качества и те недостатки в подготовке, которые соответственно можно определить как потребность в обучении.
Как правило, те руководители, которые обладают лидерскими качествами, не боятся диагностики, наоборот, стремятся как можно больше узнать о себе, в том числе и о своих недостатках. В этом они находят мотивацию к саморазвитию, стремятся повысить свою самооценку. Профессиональная диагностика - это зеркало, которое помогает увидеть себя со стороны, что бывает очень необходимо человеку с высокими притязаниями к жизни.
Однако потребность в обучении нельзя свести к совокупности недостающих знаний, ибо проблема заключается в том, что знания не механически переходят в действия (деятельность) и также не механически осваиваются. На самом деле, процессы освоения новых знаний и перехода их в деятельность происходят в тесном взаимодействии с окружающей средой, с другими людьми - участниками процесса диагностики. Вот почему система процедур профессиональной диагностики исследует не только взятые сами по себе качества руководителя, как личности, но и как профессионала по управлению во взаимодействии с другими людьми и в том числе с другими руководителями [1].
Итак, потенциал (знания) и механизм (способность к самореализации) -вот те две взаимосвязанные и взаимообусловленные характеристики личности руководителя, его мышление и поведение, которые представляют предмет исследования профессиональной диагностики. Если потенциал исследуется с помощью тестов, то способность к самореализации исследуется игровыми методами, предполагающими возможность проявлять себя в действии - в умении оценить ситуацию, выявить проблему, поставить цель, привлечь к этому внимание других, убедить их, повести за собой, организовать на решение проблемы и достижение поставленной цели, выйти с честью из конфликта и помочь другим, не подавляя их инициативу, умело используя идеи,
заинтересовать и вдохновить на совместную деятельность, и многое другое, чем должен обладать руководитель в деятельности.
План проведения диагностики на предприятии включал следующие процедуры: три «С» - самоопределение, самопредставление и
самопредъявление; диагностическая игра; оценка знаний; самовыражение и самоутверждение; выбор партнеров и лидеров; собеседование в экспертной комиссии.
Особенностью настоящей диагностической системы является то, что она строится в виде игры, имеющей внутреннюю логическую и психологическую связь, целостность, интеллектуальное и эмоциональное погружение участников в единый процесс индивидуальных и групповых действий, мыследеятельности и коммуникаций, общения, сотрудничества и противоборства. Призом в такой игре является признание коллег-соперников и высокий рейтинг.
На основе психологических исследований все, подвергшиеся тестированию, были распределены по пяти группам, различающимся уровнем предрасположенности к управленческой деятельности.
По данным экспертных оценок первая, вторая и третья группы состоят из тех, чьи черты характера должны больше всего подходить к управленческой деятельности и отвечать тестовым критериям. Для всех, входящих в эти группы, характерны внутреннее спокойствие, предприимчивость, интеллигентность, активность и стабильность.
В первую группу вошли люди, у которых вышеназванные черты имеют более высокие показатели, чем показатели общего уровня, при этом одна или несколько черт особенно развиты. Именно эти черты позволяют человеку организовать свою деятельность так, как требует ситуация и принимать правильные решения в сложных положениях. Наличие таких черт гарантирует относительно широкую свободу действий в довольно разных сферах жизни, так как представители этой группы часто опираются на собственную шкалу ценностей и потребностей.
Вторая группа, более гомогенная и по параметрам аналогична первой, но характеристики ее несколько ниже.
Представители третий группы также обладают подходящими для роли руководителя качествами, но отличаются от второй группы степенью развития этих качеств - они ниже.
Четвертая группа - те, кто не обладают особыми способностями для работы в руководящей роли. Можно сказать, что для такой деятельности они нуждаются в повышении уровня профессиональной компетентности по некоторым направлениям.
В пятую группу входят те, кому не рекомендуется работать руководителями.
Результаты исследований позволяют:
- видеть качественный состав руководящих кадров организации;
- правильно распределять их по уровням управления и должностям;
- выдвигать в резерв наиболее подготовленных, и предрасположенных к руководящей деятельности;
- выделить «стратегическое ядро» руководящих кадров с целью эффективного развития организации;
- обоснованно проектировать систему мотивации и оплаты труда руководителей и специалистов;
- оценить уровень знаний по основам современного менеджмента, экономики и права;
- правильно и обоснованно сформировать группы для повышения квалификации;
- проводить целевое обучение.
Надежность проведенной оценки составляет 80-95%. Так, например, работа, проведенная институтом на ОАО «Муромтепловоз», позволила выявить 50% ошибочно выдвинутых в резерв руководителей. Аналогичная работа, проведенная в ОАО «РИП» выявила 24 % руководителей и специалистов, ошибочно выдвинутых в резерв.
Новые требования рыночной экономики оказывают значительное влияние на изменение структуры управления предприятием. Речь должна идти о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптации к условиям структурного кризиса, динамично меняющегося рынка и высокотехнологичной продукции [4,5].
Широкой реструктуризации должна быть подвергнута важная сфера деятельности предприятия - работа с персоналом. Практически весь спектр вопросов по работе с персоналом должен быть сосредоточен в блоке директора по персоналу, но это только одна сторона вопроса. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, меняется их функции, задачи, цели. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня все более преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей необходимой суммы знаний и навыков, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. В процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает как активный субъект развития своих способностей.
Выход из кризиса возможен только при максимальной активизации главного ресурса - творческой личности. Если разработка и коммерческая реализация новых технических идей требует высокого творческого настроя, инициативы и самостоятельности каждого работника и коллектива в целом, то переориентация всей работы на новые конкурентоспособные виды услуг, завоевание новых рынков сбыта продукции в современных условиях невозможен без совершенствования организации труда и подготовки кадров, нацеленных на более полное использование творческого потенциала коллектива.
Такой подход сказывается даже в названиях отдельных подразделений кадрового блока: вместо отдела кадров теперь будет отдел развития
человеческих ресурсов (ОРЧР), кроме того, будет отдел корпоративной культуры (ОКК). Важным фактором становится передача отдела труда и заработной платы в блок управления персоналом, так как он своей работой охватывает важнейшие мотивационные механизмы труда.
Одной из важнейших направления повышения качества работы предприятия является разработка механизмов мотивации и стимулирования труда в системе заработной платы с целью снижения себестоимости продукции и повышения производительности труда [6].
Мотивация и оплата труда - это тот рычаг, который способен быстро повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом. Однако традиционный подход - «твердый» оклад плюс стабильная премия, быстро превращаются в дополнительный оклад, который абсолютно не является стимулом к повышению эффективности.
К сожалению, в нашей стране имеется многолетний опыт равной и гарантированной оплаты труда. Следует помнить, что сама заработная плата напрямую не мотивирует работника к повышению качества и производительности труда. Заработная плата это компенсация за его обычно выполняемую работу. Премии при традиционном подходе также не являются достаточным мотивационным фактором повышения производительности труда.
Это подтверждают проведенные институтом опросы на более 20 предприятиях региона. На вопрос «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда справедлива?» - только 9% опрошенных ответили «да» и 91% -«нет». На вопрос «Эффективно ли фирма мотивирует Ваш труд?» Ответы «да», «нет», «затрудняюсь ответить» распределились следующим образом: 38%;
32%; 30% [7].
Только при грамотном подходе система премирования способна изменить отношение персонала к выполняемой ими работе. При наличии определенных условий рост дохода стимулирует производительность и качество выполняемых
работ. Первое условие состоит в том, что работник должен придавать
материальному доходу большее значение - это достижимо лишь при
значительной разницы между фиксированной (постоянной) и «плавающей» (стимулирующей) части оклада и снятие потолка зарплаты.
Второе условие заключается в том, что работник должен верить в существование прямой связи между личным доходом и выполняемой работой, конкретно, что повышение производительности и качества выполняемой работы напрямую сказываются на личном вознаграждении. Исследования, проведенные на предприятиях не подтвердили такой связи. На вопрос «Уверены ли вы, что Ваши усилия по выполнению задач будут
вознаграждены?", ответы "да" - «нет», - «затрудняюсь ответить»
распределились следующем образом: 3% - 83% - 14%. На вопрос «Считаете ли Вы, что существующая система оплаты труда отражает весь объем выполняемых работ, их сложность и качество?» только 6% опрошенных ответили «да». Кроме того, система мотивации и оплаты труда должна удовлетворять и ряду других важных требований:
1. Вознаграждение надо давать только за эффективную работу.
2. Способствовать разрешению «проблемного поля» предприятия.
3. Нацеливать работников на развитие предприятия.
4. Устанавливать зависимость оплаты от индивидуальных результатов, от результатов работы подразделений и фирмы в целом, с учетом вклада каждого работника.
5. Способствовать повышению заинтересованности персонала в делах предприятия, развитию групповой динамики, вдохновению персонала и отдельных «ключевых» сотрудников.
6. Учитывать различия в уровнях сложности выполнения работ, даже если это одинаковые должности в подразделении.
7. Учитывать индивидуальные профессиональные, личностные, деловые способности, типы трудовой мотивации каждого из сотрудников.
8. Стимулировать профессиональный рост и качество работы.
9. Должна быть гибкой и позволять настраиваться под новые условия деятельности и задачи организации.
10. Позволять организовывать постоянный мониторинг оценки деятельности любого сотрудника.
11. Должна быть компонентной, обеспечивающей применение тех или иных методов и компонент для решения различных задач, стимулирование тех или иных специалистов с учетом характера выполняемых ими функций.
Используемые в большинстве организаций «простые» и «средневзвешенные» решения в вопросах мотивации входят в противоречия не только с задачами развития предприятия, но также и с качеством и с эффективностью исполнения предписанных функций. Не удивительно, что при росте заработной платы в ОАО «МСЗ» в 1999 г. на 6,6%, наблюдалось падение темпов роста производства на 9,8%, так как достижения полученные хорошо работающими сотрудниками распространяются на весь коллектив.
Мотивация может обойтись гораздо дешевле, за счет увеличения производительности труда и объема выпуска, за счет экономии сотрудниками средств и снижения доли бракованной продукции. На предприятиях, внедривших эффективную систему стимулирования и заработной платы уже в первый год ее использования, на каждый процент роста средней зарплаты по предприятию приходилось до 4% роста объема выручки, но для этого необходимо создать людям достойный уровень оплаты труда [8].
Главное направление роста экономики - реформирование и реструктуризация промышленных предприятий наталкиваются на серьезное сопротивление. Неутешительные результаты становятся стабильными и устойчивыми, а, следовательно, и закономерными [9]. В этих условиях учеными института предложена новая модель реструктуризации предприятия, способная подключить достаточно мощные дополнительные силы сторонников реструктуризации предприятия.
В качестве такой альтернативы может быть только одна сила - это коллектив предприятия, творческий потенциал которого в настоящее время
недостаточно востребован. При реформировании полезно посмотреть на предприятие новыми глазами, дать возможность реализации индивидуальных творческих сил и найти свое оптимальное место каждому работнику. Человеческий капитал для большинства российских предприятий главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество. Требуется раскрыть потенциал среднего и низового звена коллектива, где остался невостребованным творческий потенциал молодых
высококвалифицированных специалистов жаждущих дела и творческого роста, не испорченных догмами административно-командной системы.
Проблема реструктуризации вызвана тем, что ее главные идеи приходят извне, не по воле и желанию коллектива, без его участия. Коллектив, обладающий мощным инновационным потенциалом, более других
заинтересованный в активном развитии предприятия, обходят, более того, рассматривают, как фактор, который препятствует и тормозит внедрение новаций. В традиционной модели реструктуризации руководство и коллектив выступают как два антипода, противодействующих друг другу. И это, вероятно, главный фактор, делающий неэффективными процессы реформирования и реструктуризации. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.
Любые новые технологии и идеи, если они не осознаны, не осмыслены и не поняты всем коллективом, не могут дать положительного эффекта. Практически все разрабатываемые проекты предусматривают повышение квалификации работников, но это представляется как элемент и в этом суть их слабости. Оно должен быть главным решающим условием реструктуризации предприятия. Основным местом проведения реструктуризации должны быть умы сотрудников и их руководителей. Если не найдены пути реформирования стиля и методов работы всего коллектива, то даже самые технически зрелые проекты это лишь неэффективная трата денег и времени. Проект завершен,
довольными покидают предприятие консультанты, а на предприятие остается прежний коллектив, мало что знающий о разработанном проекте. Если руководство считает коллектив неспособным разработать такой проект, то почему он должен быть способным совершить на порядок еще более сложную работу - претворить его в жизнь?
Ученые института предложили новую модель реструктуризации предприятия, которая ориентирована на активную работу всего коллектива [10]. Главная цель реструктуризации не столько в разработке проекта, сколько в подготовке персонала к решению масштабных задач, в переосмыслении всей деятельности предприятия, в получении новых знаний и опыта, стратегического мышления и планирования, в освоении новых технологий мотивации, коммуникаций, гибкой системы распределения полномочий, маркетинго-сбытовой политики, финансового менеджмента, новой кадровой политики и др.
Институт помогает также в создании методологического и организационного обеспечения для внедрения современных,
высокоэффективных механизмов управления, таких как бюджетирование, управленческий учет и развитие человеческого потенциала.
Список литературы:
1. Чайковская Н. В., Катков В. М. Формирование рыночной философии на промышленном предприятии. // Объединенный научный журнал. 2001. №1. С.22
2. Чайковская Н. В., Катков В. М. Миссия фирмы. // Объединенный научный журнал. 2001. № 15. С.5
3. Катков В. М. Реструктуризация: технология оценки руководящих кадров на предприятии. // Консультант директора. 2001. № 13. С. 20
4. Katkov V. M. Restructuring: Improving the Organizational Structure and System for the Distribution of Authority. // Problems of Economic Trnasition. FEBRUARY 2001/V0L/ 43, NO. 10
5. Катков В. М., Лоскутов В. П. Технология реструктуризации промышленного предприятия. //Экономика и производство. 2001. № 1 С. 10
6. Катков В. М. Система распределения полномочий. // Консультант директора. 2000. № 22 С. 9
7. Катков В. М. , Ковалева Ю. Е. Мотивационные механизмы труда в системе заработной платы. // Объединенный научный журнал. 2001 №4 С. 2
8. Катков В. М. Технология мотивации труда специалистов целевых команд в процессе реструктуризации предприятия. // Объединенный научный журнал. 2001 № 8 С. 6
9. Катков В. М. Региональные проблемы реформирования и развития промышленных предприятий. // Бизнес Академия. 2001 № 9-10 С. 42
10. Катков В. М. Новая модель реструктуризации промышленных предприятий. // Объединенный научный журнал 2001 № 6 С. 2
