CC BY
189
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2016. № 2. С. 85-94.
УДК 331.104
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОМ: МИКРО- И МАКРОУРОВНИ*
А.В. Воронин, М.С.Гусарова
Рассматриваются актуальные проблемы социально-трудовых отношений: характеристика причин их появления и новые тренды, основные направления развития социально-трудовых отношений в России.
Выявлены основные характеристики социально-трудовых отношений в России за последние 25 лет, а также тенденции дальнейшего их развития. Рассматриваются способы решения выявленных проблем в разрезе микро- и макроуровней управления в современной экономике на основе инновационной модели управления трудом. На макроуровне вырабатываются адаптационные механизмы управления трудовыми отношениями. На микроуровне происходящие изменения влекут за собой применение новых методов управления трудом, включающих управление процессами труда, управление оплатой труда, организацию труда. Эти методы, применяемые в совокупности, влияют на раскрытие потенциала работников и рост их производительности.
Проектный менеджмент рассматривается через управление рабочей группой, командой проекта. Понятие командного управления представлено с различных точек зрения: социологии, психологии и управления. Управление командами обеспечивает будущее предприятия за счет повышения ответственности менеджеров, более быстрого процесса самоидентификации команды и «включения» в работу.
Представленные в статье взгляды на ролевое поведение работников моделируются в отношении взаимодействия членов различных команд, в том числе и управленческой команды топ-менеджмента.
Ключевые слова: команда, проектное управление, инновационная модель управления трудом, социально-трудовые отношения, управление персоналом.
IMPROVEMENT OF MANAGEMENT OF LABOR: MICRO- AND MACROLEVELS
A.V. Voronin, M.S. Gusarova
The article discusses topical problems of socio-labor relations: characterization of their causes, emerging trends, the main directions of development of social and labor relations in Russia.
The main characteristics of social and labor relations in Russia in the last 25 years are revealed. The article discusses ways to address the problems identified in the context of micro- and macrolevels of management in the modern economy based on innovative model of management of labor. At the state level there are developed adaptive mechanisms for managing labor relations. At the microlevel the changes entail the application of new labor management methods, including labor management processes, management of wages, labor organization. These methods are used in combination, affect the disclosure of potential employees and increase their productivity.
Project management is considered by the management of the working group, project team. The concept of team management is presented from the perspective of sociology, psychology and management. Management of teams provides the company's future by increasing accountability of managers and a more rapid process of self-identification by the command.
The article presents views on the role behavior of employees, which are modeled in the interaction between members of different teams, including management of the teams of top management.
Key words: team, project management, innovative model of labor management, social and labor relations, human resources management.
* Работа проведена при финансовой поддержке Министерства образования и науки РФ в рамках государственного задания вузам в части проведения научно-исследовательских работ на 2014-2016 гг., проект № 2378.
© А.В. Воронин, М.С. Гусарова, 2016
Экономические кризисы, как неотъемлемая характеристика рыночной экономики, ставшие частым гостем российской экономики, не могут не сказаться на качестве и эффективности труда, так как «труд, как целесообразная деятельность людей, направленная на производство материальных и духовных благ для удовлетворения человеческих потребностей, играет важную роль в жизни общества...» [1]. В связи с трансформационными явлениями в экономике труд как фактор производства также подвержен изменениям, которые требуют исследования.
Современная характеристика социально-трудовых отношений (далее - СТО) России в исследованиях ученых, практиков и государственных деятелей представлена довольно размыто: на фоне многочисленных теоретических проработок и анализа научной литературы наблюдается отсутствие масштабной эмпирической базы исследований СТО, которая могла бы придать большую объективность выводам и умозаключениям ученых.
Тем не менее обзор современной научной литературы и анализ отдельных исследований позволяет сформировать ряд проблемных зон в управлении трудом и сделать ряд выводов о состоянии СТО и дальнейшем направлении их развития, начиная с периода становления России.
Сокращение участия государства в области регулирования труда повлекло за собой проблемы, преследующие Россию с 1992 г.:
- сворачивание социальной деятельности организаций;
- ухудшение условий оплаты и стимулирования труда работников;
- превращение «хозяина труда» в наемного работника;
- массовый отток кадров;
- снижение мотивации к труду [2].
Современные особенности труда, представленные в исследовании CRANET [3], наглядно демонстрируют тренды настоящего периода: сокращение доли крупных промышленных отраслей в структуре экономики, трансформации рынка труда, характеризующиеся ростом кадровой мобильности, интернационализацией, использованием гибких графиков, введением новых форм контрактных отношений. В России рынок труда и СТО характеризуются общими и специфичными для страны тенденциями: «1) рост занятости в сфере услуг; 2) интеллектуализация, повышение образовательного уровня претендентов на рабочие места; 3) увеличение спроса-предложения знаниеём-
ких профессий; 4) рост мобильности кадров; 5) усиление конкуренции среди носителей неспецифических человеческих ресурсов и за носителей специфических интеллектуальных ресурсов; 6) расширение спектра вовлекаемых в оборот человеческих ресурсов (инвалиды, домохозяйки, пенсионеры и др.); 7) рост значимости нематериальной мотивации и стимулирования» [4, с. 90]. Также отмечается отсутствие интереса к стратегическому управлению человеческими ресурсами и отсутствие понимания ключевых категорий персонал-стратегий [5].
Все эти сложившиеся противоречия, тенденции и особенные условия в управлении трудом требуют анализа и дальнейшего развития как на макро-, так и на микроуровне.
На уровне макропроцессов актуальными являются вопросы государственного регулирования СТО. В Концепции 2020 сформулированы основные направления совершенствования сферы труда и развития СТО. К ним относятся: формирование условий для устойчивого повышения заработной платы, соответствующего темпам роста производительности труда и качеству рабочей силы, создание механизмов регулирования рынка труда, обеспечение сочетания конкуренции с партнерскими отношениями работников, государства, работодателей, укрепление системы стратегического управления региональным развитием [6].
Решение задач совершенствования сферы труда на макроуровне осуществляется Росмин-трудом по указанным в Концепции 2020 направлениям и представляет собой формирование и развитие механизма адаптации, включающего меры как революционного, так и эволюционного характера [3]. Механизм адаптации позволяет вырабатывать адекватные меры по развитию СТО, и сознательное управление ими способствует прогрессивному развитию СТО на макро- и микроуровнях. Это указано в программах развития трудовых отношений Росминтруда [7].
На микроуровне процесс управления трудом складывается из трех связанных элементов: организация труда и процесс труда, управление персоналом, управление оплатой труда [8, с. 56].
Организация труда как элемент управления трудом определяется с позиций общей экономической теории и конкретно-экономических трактовок [8, с. 26-27]. Так, с позиции конкретно-экономических знаний в функциональном смысле организация труда приобрела понимание системы управления трудом, принятой в обществе. Далее отмечается, что при-
знаком и точным свойством организации труда является порядок ведения трудового процесса [8, с. 26].
В функциональном смысле организация труда на предприятии означает «деятельность по установлению и изменению порядка взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом для успешного достижения цели трудовой деятельности» [8, с. 27].
Процесс труда подразумевает «совокупность действий исполнителей по целесообразному изменению предмета труда» [8, с. 28].
В рамках организации труда и процессов труда решаются вопросы разделения и кооперации труда, организации обслуживания рабочих мест, устанавливаются нормы труда, осуществляется создание благоприятных условий труда, планирование, учет и анализ труда, его дисциплина и другие вопросы.
Достаточно большой раздел управления трудом включает в себя вопросы управления персоналом. Этот элемент является комплексным и включает известные аспекты управления: систему управления персоналом, кадровое планирование, оценку персонала, управление мотивацией и др.
Управление оплатой труда в рыночной экономике, действующее на принципах цены рабочей силы, представляет собой следующую систему, включающую многоуровневое договорное регулирование, систему обеспечения минимальных гарантий в области оплаты труда и защиты заработной платы от рисков рыночной экономики, налоговую систему регулирования оплаты труда в составе индивидуальных налогов, информационную систему об уровне и динамике заработной платы и других издержках работодателя на рабочую силу. Конкретные модели управления оплатой труда довольно разнообразны и носят индивидуальный характер для каждой организации.
Деятельность по управлению трудом является областью труда администрации предприятия, направленной на формирование рационального поведения сотрудника в интересах дела.
За последние 15 лет в практике управления организациями и трудом сложились свои адаптационные механизмы перехода к инновационной экономике, однако в этой системе имеет место масса проблем практического и теоретического характера.
Со стороны практики управления трудом на микроуровне существуют проблемы функционирования системы управления трудом и реализации процесса управления трудом:
- линейные менеджеры не привлекаются к разработке концепции управления предприятием;
- кадровая служба не сориентирована на результаты деятельности организации;
- отсутствует взаимосвязь стратегии управления персоналом (человеческими ресурсами) и корпоративной стратегии;
- деятельность по управлению персоналом не скоординирована с условиями работы на различных рынках, производстве и реализации продукции;
- отсутствует стратегия развития кадрового потенциала;
- отсутствует объективная оценка результатов деятельности персонала и системы управления персоналом [3; 5; 9].
Проблемы процесса управления трудом определяются новым характером труда и все большей социализацией бизнеса, следовательно, инновационность бизнеса зависит от готовности персонала к развитию, что дополняется решением нравственных, правовых, управленческих, политических, социальных, экономических проблем, усилением роли информационно-коммуникативных технологий, увеличением доли нематериальных активов, высокой значимостью знаний.
Адаптация к новым реалиям диктует необходимость внедрять соответствующие эволюционные механизмы подстройки (трансформации) к рынку. Значимость интеллектуального капитала способствует организационной открытости и высокой степени вовлеченности персонала в стратегию деятельности, учет изменений значимости в содержании труда, которые отражают большую самостоятельность работника в контроле и регулировании собственного труда, введение новых форм и новой оценки принципов оплаты труда, новые требования в учете затрат рабочего времени. Все это означает необходимую и возрастающую роль сотрудничества и взаимодействия исполнителей и руководителей в решении производственных задач, повышении конкурентоспособности предприятий [10].
На сегодняшний день в теории и практике управления действенным инструментом регулирования СТО является стратегический и проектный менеджмент в рамках инновационной модели управления трудом. Инновационная модель управления трудом, исследуемая А. Бородиным и Н. Шаш [11], появилась благодаря процессам гуманизации общественного производства, в том числе разработке социально-экономических форм и условий режимов профес-
сиональной деятельности, обеспечивающих всестороннее развитие личности и ее самореализацию. При этом одной из составляющих творческой самореализации является широкое применение групповых форм взаимодействия, которые повышают креативность и ответственность за организацию и результаты работы [11, с. 56-57]. Эффективная работа группы базируется на таких важных мотиваторах, как признание и достижения в труде, ответственность и самостоятельность, возможность профессионального обучения и продвижения и др. Все это способствует обогащению труда и повышению качества трудовой жизни работников. Модель, предложенная А. Бородиным и Н. Шаш, предъявляет высокие требования не только к организации деятельности группы сотрудников, но и к самоорганизации. С развитием новых форм обогащения труда у работника появилась новая обязанность - наряду с выполнением новых заданий, сменой сфер деятельности работник должен постоянно развивать себя и максимально использовать свой потенциал. Реализация этого требования лежит в основе командной (проектной) работы.
Команды проектов, внедряемые в организации как субъекты управления, могут являться структурными элементами организации и субъектами целеполагания, что в контексте ответственности является важным и значимым фактором.
Изучая термин «команда», обращаясь к словарям, можно отметить некоторые различия в трактовке. Во французском (commande) и английском (command) языках данное понятие означает «соревноваться», а также имеет значение совместности, взаимности действий, завершенности. В русском языке «команда» имеет значения приказа и группы людей. В теории менеджмента командный менеджмент означает различные формы коллективного, группового управления. В некоторых случаях это означает альтернативу административного управления.
В английском языке существует слово team, которое несет смысловое значение спортивной команды, бригады, артели, экипажа. Именно это слово используют в английской литературе для обозначения команды управления. В русском языке также используется это понятие. Рабочие творческие группы, создаваемые для реализации цели (чаще это 5-7, реже - до 20 чел.), принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять внутригрупповые роли).
В настоящее время в России, подобно западным командам, можно встретить такие управленческие органы, как комитеты, различные целевые рабочие группы, «бригады», комиссии, проектные команды.
Одна из популярных классификаций команд, предложенная Дж. Катзенбахом и Д. Смитом, выделяет следующие типы:
1. Команды, которые занимаются подготовкой рекомендаций. Это проектные команды, группы по аудиту, качеству. Важными характеристиками их работы являются быстрое и конструктивное начало и итоговая формулировка.
2. Команды, занимающиеся изготовлением конкретного продукта. В России к ним можно отнести производственные бригады. Их деятельность не имеет временных ограничений, они всегда разрабатывают итоговую формулировку.
3. Команды, которые управляют процессом. Эти команды должны иметь правильно поставленные перед ними цели, которые отличаются от организационных целей.
Обобщая, можно отметить, что команда -это социальная группа, представляющая собой группу людей, хорошо организованных, с четкой дифференциацией функций, качественные характеристики которых продиктованы целями, для достижения которых эта группа создана. Под четкой дифференциацией в данном случае понимается гибкость применения своих компетенций и смена роли при необходимости.
Исследуя данные по видам команд, можно утверждать о существовании управленческих и исполнительских команд. Управленческие имеют полномочия влиять и воздействовать на объект управления, а исполнительские -команды по решению задач, рабочие команды, целевые команды и др. Кроме этих видов команд можно выделить творческие команды, которые создаются для решения одной определенной задачи, связанной с разработкой перспективных направлений деятельности, стратегическими проблемами развития предприятия, созданием и продвижением нового продукта. Они могут формироваться с целью оптимизации выполнения функций управления организацией, для разработки и реализации проекта.
К какому типу относится команда управления проектом? Такая команда - это творческая команда, призванная в установленные сроки реализовать какой-либо организационный проект. Особенности этой команды представлены в табл. 1.
Таблица 1
Особенности команды проекта «Стратегия управления персоналом»
Характеристики Управленческая команда Исполнительская команда Команда проекта
Отсутствие возможности определения целей и самоорганизации с самого начала - + -
Ограниченность жизненного цикла команды временем решения конкретной задачи - + +
Руководство правилами и нормами поведения, заданными извне - + +
Группа лиц, осуществляющая управленческие функции и являющаяся субъектом управления + - +
Пограничная социальная группа, сочетающая как формальную, так и неформальную структуры взаимодействия между людьми в процессе управления + - +
Целостная структура, где присутствует сумма компетенций, способствующих самоорганизации, саморазвитию команды + - +
Структурированная система, где нормы и правила взаимодействия определяются всеми участниками команды, осуществляющими различные управленческие функции, но преследующими общие цели, обусловленные интересами объекта управления (организации) + - +
Ориентированность на созидание и строительство будущего, направленность действий - перспектива, будущее + - +
Тип совместной деятельности: - совместно-индивидуальный; - совместно-последовательный; - совместно-взаимодействующий; - совместно-творческий + + + + + + + + + +
Организационно-культурный контекст существования команды: - внешние факторы; - внутренние факторы + + + +
Очевидно, что команда управления проектом тяготеет к управленческой команде.
Процесс командообразования начинается, когда в деятельности управленцев появляются инновационные, творческие задачи, требующие коллективных форм принятия решений. Становление организации на путь инновационного развития вынуждает предприятия внедрять командное управление.
Процесс управления предприятиями требует решение задач управления трех типов:
- задачи концептуального плана (стратегические);
- задачи, связанные с особенностями, технологией, организацией производства;
- задачи, связанные с действием человеческого фактора (кадровые вопросы) [12, с. 38].
Чаще всего вторая и третья задачи вытесняют решение первой, так как объем времени, затраченный на их решение, велик [12, с. 38].
Вопросы инновационного развития являются главными стратегическими ориентирами
предприятия. Следовательно, эти концептуальные задачи требуют выделения отдельных ресурсов, в том числе человеческих. Задача, связанная с действием человеческого фактора, также является приоритетной и требует применения принципиально новых подходов к управлению организацией, ориентированной на инновационное развитие.
Формирование команд, которые участвуют в процессах управления инновационным развитием, обеспечивает будущее предприятия за счет повышения ответственности менеджеров, более быстрого процесса самоидентификации команды и «включения» в работу [12, с. 38].
Системообразующими принципами таких команд являются:
- идентификация себя и своих коллег как принадлежащих команде управления;
- функциональная взаимосвязь;
- участие в постановке целей, в разработке перспективных направлений;
- объединение общим видением подходов к достижению целей;
- принятие на себя ответственности за результат.
Социологи и специалисты по менеджменту уделяют внимание оптимальному и эффективному функционированию команд. Для этого необходимо уделять внимание формированию организационно-культурному механизму, заложенному в основе структуры команды [13, с. 138].
Эффективность командного взаимодействия представлена в работах И. Стейнера [14]. Он установил, что потенциальная продуктивность команды равна сумме способностей индивидов, входящих в состав группы. Эта сумма представляет собой максимальный уровень эффективности, на достижение которого команда может надеяться. Разница между потенциальной и актуальной эффективностью команды рассматривается как процессуальная потеря. И. Стейнер, исследуя понятие процессуальной потери, отмечает, что она является частым результатом снижения продуктивности по причине вмешивающего фактора координации между участниками, присущей командным заданиям, и сниженной мотивации среди участников команды. Процессуальное приобретение, как отмечается в той же работе, может стать результатом эффективного распределения нагрузки среди членов команды или лучшего предупреждения ошибок за счет того, что члены команды могут перепроверять работу друг друга.
В теории систем и теории управления такое процессуальное приобретение носит название эффекта синергии, что и должна выдавать система в результате взаимодействия всех ее элементов. При определении понятия «эффективная команда» на первое место ученые ставят систему ценностей, вектор развития (цель) и неформальную структуру (распределение ролей и полномочий между членами), эмоциональный заряд сотрудников [15]. В связи с этим в теории и практике управления выделяют следующие подходы формирования команд: це-леполагающий, межличностный, ролевой, проблемно-ориентированный.
Эффективная проектная группа - это структура, позволяющая отслеживать постоянно изменяющиеся требования в проекте, который она ведет. Ее миссией является создание качественного продукта в условиях ограничений времени и ресурсов.
Решение методического вопроса формирования творческой команды организации заключается в том, что необходимо учесть основ-
ные факторы, составляющие в основном учет целевых, временных факторов и психологических механизмов, влияющих на снижение эффективности работы в команде и поддающихся математическому описанию. К ним относятся: оптимальный состав группы, оптимальная численность, степень проявления компетенций (качественные характеристики), в том числе компетенции инновационного лидера, процесс отбора кандидатов для работы в команде, мотивация сотрудников команды проекта.
Оптимальный состав группы довольно полно исследован социологами и, как правило, напрямую зависит от ролей в группе. Если команда будет слишком большой, то ее члены не будут затруднять себя тем, чтобы поддерживать эффективную связь друг с другом, им будет сложно принимать решения и осуществлять их, используя навыки и знания всех членов команды, а руководителю проекта будет сложно управлять такой командой. Если команда будет слишком маленькой, то ее участники будут испытывать дефицит компетентности и времени, несмотря на простоту общения друг с другом. Реализация проекта в таком случае также вряд ли будет на высоком уровне [16].
Оптимальная численность команды может быть различной и зависеть от требований, определяемых задачами проекта, и наличия необходимых специалистов.
Как показывает опыт наиболее успешных проектов, оптимальный вариант численности команды - 10 человек. Однако и это число не является универсальным. Например, для задач, решение которых требует участия каждого члена команды, численность команды должна быть в пределах 5-7 человек, до 9 по правилу Джорджа Миллера. Данное количество оптимально для мобилизации усилий, опыта, способностей и творческих возможностей членов команды.
При этом вполне допустима ситуация, когда при стабильной численности основных участников команды, для реализации отдельных мероприятий проекта будут приглашаться внешние специалисты. На время своей работы над проектом они также будут считаться членами команды.
В крупных проектах или проектах с большим количеством участников менеджеру проекта иногда приходится так организовывать работу, чтобы в его распоряжении было несколько взаимосвязанных команд и основная команда, члены которой руководили бы работой команд-сателлитов и отвечали бы за свободный обмен информацией между главной командой и ее сателлитами (рис.) [16].
Основная команда и команды-сателлиты
Тем не менее правильная численность -не единственный фактор, определяющий успех работы команды. Необходимо также убедиться, что в команду подобраны нужные люди.
Для психологов и социологов наибольшую эффективность команды определяет ее состав, который принято рассматривать с точки зрения эффектов гомогенности / гетерогенности.
Важным в формировании команды проекта являются два принципа, выделенные Дж. Стемфлом - компетентности и предпочтения [17]. Принцип компетентности говорит о том, что члены команды будут предпочитать такие роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Принцип предпочтения гласит, что член команды, который идеально подходит в данной ситуации для реализации определенной роли, может предпочитать другую роль. Этот аспект является важным с точки зрения избегания конфликтов между членами группы.
Командная роль - это «описание модели поведения, способствующей такому взаимодействию одного члена команды с другим, при котором действия каждого члена отвечают общим усилиям по реализации поставленных перед командой целей и задач» [13, с. 46].
Изучение командных ролей происходит на основе так называемой трехмерной модели роли, которая включает следующие стороны:
1. Функциональная роль вытекает из формальной структуры организации. Функциональные роли относятся к должностным обязанностям, охватывают наши компетенции - это некая формальная позиция в организации.
2. Командная роль отражает способ, каким индивиды выполняют свою работу. Она опре-
деляется врожденными личными качествами и приобретенным поведением. Эта концепция вытекает из юнгианской модели формирования команд (групп), где основной акцент делается на психотип личности.
3. Межличностная роль, в отличие от двух первых, носит социальный характер. Такие роли не формализованы, выходят за рамки деятельности организации.
Командные роли представлены достаточно широко в исследованиях зарубежных ученых. Наиболее известна концепция Р.М. Белбина.
Российскими учеными С.И. Самыгиным и Л.Д. Столяренко предложена к рассмотрению команда из 8 человек: председатель, формирователь, генератор идей, оценщик идей (критик), организатор работ, организатор группы, исследователь ресурсов, завершитель [18].
В ходе исследования ролевого взаимодействия топ-руководителей промышленных предприятий Л. Сабуанова выявила, что функции топ-должностей и командные роли напрямую имеют соответствие на практике [18].
Строго говоря, классики исследования компетенций признавали одним из уровней компетенций должностные (ролевые) компетенции. Поэтому в роли уже заложен компетентност-ный подход, однако нашими исследователями вопрос компетенций в проектной команде не рассматривался.
В табл. 2 представлена принципиальная модель ролей топ-менеджеров в команде и соответствующие основные функциональные (должностные) компетенции, которые выбраны из числа наиболее представительных по материалам исследования словарей компетенций [19].
Таблица 2
Роли топ-менеджеров в команде
Роль Должность Возможные компетенции
Председатель Генеральный директор Инициация и концептуализация проекта, формирование видения
Формирователь Первый заместитель - исполнительный директор Ориентация на стратегию, на результат
Генератор идей Директор по развитию Инновация, креативность, развитие других
Оценщик идей Директор по экономике и финансам Решение проблем, принятие решений
Организатор идей Директор по производству Управление людьми, технические навыки, ориентация на стратегию, влияние и убеждение
Организатор группы Директор по персоналу Управление людьми, коммуникация
Исследователь ресурсов Директор по коммерции Ориентация на клиента, влияние и убеждение
Завершитель Главный бухгалтер Планирование и организация, ориентация на стратегию
Такой подход важен с точки зрения формирования команды, состоящей из множества разнообразных должностей, так как существует мнение, что люди определенных должностей имеют схожие черты характера, положенные в типологию ролей. Однако в данном варианте отсутствует роль исполнителя, необходимая при реализации проекта.
Каждая роль обладает своими уникальными характеристиками, достоинствами и ограничениями, но главное, для чего она создана -внести существенный вклад в общий результат. Сопоставляя структуры командных ролей, описанных различными исследователями, можно выделить общие черты в структуре ролей: роли, обеспечивающие интеграцию участников, согласованность и координацию их действий; роли, в основе которых лежит выполнение действий, соответствующих основным этапам исследовательской и инновационной деятельности: сбор, систематизация информации, генерирование новых идей, критическая оценка выдвинутых идей, планирование реализации идеи, контроль процесса реализации решений [20].
Специалисты в области управления персоналом считают, что в разное время в различных ситуациях в равной степени будут востребованы различные роли. В зависимости от задач, которые стоят перед командой, определенные роли могут быть особенно востребованы, ос-
Литература
1. Горелов Н. А. Труд в контексте новой индустриализации экономики России // Экономика труда. - 2015. - Т. 2. - № 1. - С. 9-38.
2. Белозерова С. Особенности формирования социально-трудовых отношений в промышленности России // Человек и труд. - 2012. - № 1. - С. 45-49.
тальные будут востребованы в другой период. Такое распределение ролей можно определить как акцентуацию роли [21].
Определение задач, стоящих перед группой, как правило, строится на моделях развития проекта.
Однако на практике многие специалисты видят больше минусов в ролевом подходе, чем плюсов. И определяются они следующими положениями:
1. На практике отсутствуют в «чистом» виде типы поведения личностей. И это несомненно: в каждом человеке уживаются два, а то и три типа. Тем не менее обратить этот минус в плюс возможно, если учитывать эти особенности людей и использовать все возможности индивида при зачислении его в команду проекта.
2. Существуют так называемые «отраслевые» особенности поведения людей, формирующие впоследствии особенный психотип. Иными словами, люди одной профессии проявляют себя практически идентично.
3. Существует проблема дефицита кадров для инновационно развивающейся организации. Очень трудно подобрать команду проекта с учетом психотипа, компетенций и опыта работы.
Несмотря на явные недостатки, управление командой на основе ролевого взаимодействия требует внимания менеджеров по персоналу и руководителей, а также исследователей.
3. Валиева О. В. Роль и место департаментов по управлению персоналом в деятельности компаний: российский и международный опыт // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 3. - С. 120-124.
4. Янченко Е. В. Социально-трудовые отношения и рынок труда: особенности регулирования и управления развитием // Вестн. Во-
ронеж. гос. ун-та. Сер.: Экономика и управление. - 2013. - № 2. - С. 89-96.
5. Кучеров Д. Г. Стратегическое управление человеческими ресурсами: развитие концепции на этапе зрелости // Вестн. С.-Петерб. гос. ун-та. Сер. 8: «Менеджмент». - 2015. -Вып. 2. - С. 124-151.
6. О Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 г. : Распоряжение Правительства РФ от 17 нояб. 2008 г. № 1662-р (ред. от 8 авг. 2009 г.). - URL : http://www.con-sultant.ru/document/cons_doc_LAW_82134/ (дата обращения: 13.10.2015).
7. Трудовые отношения. Банк документов по направлению // Министерство труда и социальных отношений Российской Федерации : офиц. сайт. - URL : http://www.rosmintrud.ru/ labour (дата обращения: 13.10.2015).
8. Гусарова М. С., Зоткина Н. С. Управление трудом и его оплатой. - Тюмень : ТюмГНГУ, 2004. - 195 с.
9. Биктяков К. С. Системное управление персоналом // Вопросы экономических наук. -2013.- № 3. - С. 21-23.
10. Дерябина М. Л. Фирма: эволюция теоретических парадигм // Вестн. Ин-та экономики РАН. - 2014. - № 5. - С. 7-22.
11. Бородин А., Шаш Н. Сравнительный анализ базовых характеристик моделей управления трудовыми ресурсами в организации // Человек и труд. - 2012. - № 6. - С. 54-57.
12. Ильясов Р. Р. Управленческая команда как новый тип организационной структуры :
References
1. Gorelov, N.A. (2015), Trud v kontekste novoi industrializatsii ekonomiki Rossii. Eko-nomika truda [Labour in the Context of the New Industrialization of Russian Economy. Labour Economics], Vol. 2, No. 1, pp. 9-38.
2. Belozerova, S. (2012), Osobennosti formi-rovaniya sotsial'no-trudovykh otnoshenii v pro-myshlennosti Rossii. Chelovek i trud [Features of the Formation of Social Labour Relations in Industrial Russia. Human and Labour], No. 1, pp. 45-49.
3. Valieva, O.V. (2013), Rol' i mesto depar-tamentov po upravleniyu personalom v deyatel'-nosti kompanii: rossiiskii i mezhdunarodnyi opyt. Menedzhment v Rossii i za rubezhom [The Role and Place of the HR Management Departments in the Company: Russian and International Experience. Management in Russia and Abroad], No. 3, pp. 120-124.
4. Yanchenko, E.V. (2013), Sotsial'no-trudovye otnosheniya i rynok truda: osobennosti
дис. ... канд. социол. наук. - Волгоград, 2003.
- 117 с.
13. Носов П. В. Социальные роли как фактор организации общественных отношений : дис. ... канд. филос. наук. - М. : МГУ, 2009. -150 с.
14. Steiner I. D. Group process and productivity. - San Diego, CA : Academic Press, 1972.
15. Шпаковский В. Г. Принципы командо-образования // Руководитель строительной организации. - 2011. - № 1. - С. 66-72.
16. Найманбаева Г.Ж. Подбор персонала в проект // Вестн. КазНТУ. - 2014. - № 2 (102).
- URL : http://vestnik.kazntu.kz/files/newspapers/ 80/2579/2579.pdf.
17. Stemfl J., Huebner O., Badke-Schaub P. A functional theory of task role distribution in work group // Group Processes and Indergroup Relations. - 2001. - Vol. 4 (2). - P. 138-159.
18. Саубанова Л. Командный подход к управлению персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 7. - С. 52-56.
19. Компетенция // HR100%. - URL : http:// www.hr100.ru/wmc/info/dictionary/?id=1240051 007 (дата обращения: 8.01.2013).
20. Половинко В. С. Модернизация социально-трудовых отношений в период неоиндустриализации // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2015. - № 3. - С. 9-13.
21. Обручева Ю., Георгиу А. Играем по ролям. Процесс оценки и формирования комфортного климата в рабочей группе // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 11. -С.97-107.
regulirovaniya i upravleniya razvitiem. Vestnik Voronezhskogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya: Ekonomika i upravlenie [Social Labour Relations and Labour Market: Features of Regulation and Management of Development. Herald of Voronezh State University. Series: Economics and Management], No. 2, pp. 89-96.
5. Kucherov, D.G. (2015), Strategiya upravleniya chelovecheskimi resursami: razvitie kont-septsii na etape zrelosti. Vestnik Sankt-Peterburg-skogo gosudarstvennogo universiteta. Seriya 8: "Menedzhment" [Human Resource Management Strategy: Development of the Concept at the Stage of Finished State. Herald of St. Petersburg State University. Series 8: "Management"], Iss. 2, pp. 124-151.
6. O Kontseptsii dolgosrochnogo sotsial'no-ekonomicheskogo razvitiya Rossiiskoi Federatsii na period do 2020 goda: Rasporyazhenie Pravi-tel'stva RF No. 1662-r [The Russian Federation Government Decree No. 1662-r "On the Concept
of the Russian Federation long-term socio-economic development for the period up to 2020"], from November 17, 2008 (as amended August 08, 2009), available at: http://www.consultant.ru/do-cument/cons_doc_LAW_82134/ (accessed October 13, 2015).
7. Trudovye otnosheniya. Bank dokumentov po napravleniyu. Sait Ministerstva truda i sot-sial'nykh otnoshenii Rossiiskoi Federatsii [Labour relations. Documents bank. Website of the Ministry of Labour and Social Affairs of the Russian Federation], available at: http://www.rosmin-trud.ru/labour (accessed October 13, 2015).
8. Gusarova, M.S., Zotkina, N.S. (2004), Upravlenie trudom i ego oplatoi [Management of Labour and its Payment], Tyumen: TyumGNGU publ., 195 p.
9. Biktyakov, K.S. (2013), Sistemnoe upravlenie personalom. Voprosy ekonomicheskikh nauk [System HR Management. Questions of Economic Sciences], No. 3, pp. 21-23.
10. Deryabina, M L. (2014), Firma: evolyut-siya teoreticheskikh paradigm .Vestnik Instituta ekonomiki RAN [The company: Evolution of Theoretical Paradigms. Herald of the Institute of Economics], No. 5, pp. 7-22.
11. Borodin, A., Shash, N. (2012), Srav-nitel'nyi analiz bazovykh kharakteristik modelei upravleniya trudovymi resursami v organizatsii. Chelovek i trud [A Comparative Analysis of the Basic Characteristics of HR Management Models in the Organization. Human and Labour], No. 6, pp. 54-57.
12. Ilyasov, R.R. (2003), Upravlencheskaya komanda kak novyi tip organizatsionnoi struk-tury: dis. ... kand. sotsiol. nauk [Management team as a new type of organizational structure: Dissertation], Volgograd, 117 p.
13. Nosov, P.V. (2009), Sotsial'nye roli kak faktor organizatsii obshchestvennykh otnoshenii: dis. ... kand. filos. nauk [Social roles as a factor in
Сведения об авторах:
Воронин Александр Владимирович - д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента, маркетинга и логистики Тюменского государственного университета E-mail: vrnnaea@mail.ru
Гусарова Мирослава Сергеевна - канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента, маркетинга и логистики Тюменского государственного университета E-mail: m.gysarova@gmail.com
organizing social relations: Dissertation], Moscow: MGU publ., 150 p.
14. Steiner, I.D. (1972), Group process and productivity, San Diego, CA: Academic Press.
15. Shpakovskii, V.G. (2011), Printsipy ko-mandoobrazovaniya. Rukovoditel' stroitel'noi organizatsii [Principles of Team Building. The Head of a Construction Company], No. 1, pp. 66-72.
16. Naimanbaeva G.Zh. Podbor personala v proekt. Vestnik KazNTU [Staff recruitment in the project. Herald of KazNTU], 2014, No. 2 (102), available at: http://vestnik.kazntu.kz/files/news-papers/80/2579/2579.pdf.
17. Stemfl, J., Huebner, O., Badke-Schaub, P. (2001), A Functional Theory of Task Role Distribution in Work Group. Group Processes and Indergroup Relations, Vol. 4 (2), pp. 138-159.
18. Saubanova, L. (2008), Komandnyi pod-khod k upravleniyu personalom. Kadrovik. Kad-rovyi menedzhment [Team Approach to HR Management. Kadrovik. Personnel Management], No. 7, pp. 52-56.
19. Kompetentsiya. Sait proekta HR100% [Competence. HR100% project website], available at: http://www.hr100.ru/wmc/info/dictionary/?id= 1240051007 (accessed January 08, 2013).
20. Polovinko, V.S. (2015), Modernizatsiya sotsial'no-trudovykh otnoshenii v period neoin-dustrializatsii. Vestnik Omskogo universiteta. Seriya "Ekonomika" [Modernization of Social Labour Relations during Neoindustrialization. Herald of Omsk University. Series "Economics"], No. 3, pp. 9-13.
21. Obrucheva, Yu., Georgiu, A. (2011), Ig-raem po rolyam. Protsess otsenki i formirovaniya komfortnogo klimata v rabochei gruppe. Kadrovik. Kadrovyi menedzhment [Role Play. The Process of Evaluation and Formation of a Comfortable Work Group Environment. Kadrovik. Human Resource Management], No. 11, pp. 97-107.
About the authors:
Voronin Aleksandr Vladimirovich - doctor of economic sciences, professor, head of the Department of management, marketing and logistics in the University of Tyumen E-mail: vrnnaea@mail.ru
Gusarova Miroslava Sergeevna - candidate of economic sciences, associate professor of the Department of management, marketing and logistics in the University of Tyumen E-mail: m.gysarova@gmail.com
Статья поступила в редакцию 27 февраля 2016 г.
