CC BY
116
2005
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, Экономика, Финансы
№88(6)
УДК 656.7:658
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ КАК СПОСОБ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА АВИАКОМПАНИИ
А.В. АНДРЕЕВ
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Репиной О.В.
В статье исследуются особенности применения процессного подхода в авиакомпании с учётом построения, взаимосвязи и управления основными и межфункциональными процессами. Автором определены и исследованы шесть основных межфункциональных процессов, имеющих наибольшую значимость для успешной реализации поставленных стратегических целей.
С тех пор, как ведущие авиакомпании мира стали использовать в своей практике управления процессный подход, т. е. управлять не отдельными структурными подразделениями, а базовыми процессами авиакомпании, актуальным является вопрос координации межфункциональных связей в рамках базовых процессов. Большая часть деятельности авиакомпании во многом предрасположена к использованию способов управления, основанных на процессном подходе. Основная часть деятельности авиакомпании ориентирована на конкретные процессы в реализации своей продукции и время их исполнения, например, на выполнение расписания, где ясно обозначается своевременное и качественное предоставление конечного продукта потребителям как один из основных критериев качества. Планирование сети маршрутов, расписания, экипажей, организация технического обслуживания парка ВС, управление доходами авиакомпании и экономическое планирование -всё это является процессами, конечной целью которых является предоставление конечного продукта своей деятельности в определённый, заранее запланированный момент времени.
Вместе с тем, существует важный вид деятельности, пронизывающий и связывающий между собой ключевые процессы и функции авиакомпании - это межфункциональные процессы.
Для большинства авиакомпаний можно выделить шесть основных межфункциональных процессов, имеющих наибольшую важность для успешной реализации поставленных стратегических целей (рис. 1).
Процесс разработки и реализации маркетинговой стратегии. То, что понимается под термином «маркетинг» в авиакомпаниях, в большинстве случаев является одним единственным «Р» (promotion) из «Четырёх «Р» типичного маркетингового комплекса компании, действующей на рынке, т.е. продукт, цена, место, продвижение на рынке. «Стратегический маркетинг» авиакомпании обычно включает в себя такие типичные направления деятельности, как выстраивание «брэнда» авиакомпании, равно как и общей рекламной политики, а также создание и развитие программы для часто летающих пассажиров как одного из основных способов создания и повышения потребительской верности для пассажиров. Понятие «Тактический маркетинг» сегодня заключает в себе развитие отдельно взятых сегментов рынка авиаперевозок либо отдельных авиалиний с целью повышения спроса на продукцию авиакомпании, когда показатели коммерческой эффективности её деятельности, равно как и показатели загрузки являются низкими.
Маркетинг / продажи Тарифная политика
Парк ВС / сеть маршрутов Продукция
Экипажи Прочие ресурсы
Рис.1. Взаимосвязь основных и межфункциональных процессов авиакомпании
Классические «Четыре «Р» маркетинга» распространяются по крайней мере на четыре или пять процессов, таких, как планирование парка ВС, планирование сети маршрутов и управление продукцией, продажи, в том числе управление каналами и сетью продаж, и тарифная политика авиакомпании. Каждый из этих процессов, либо структурных подразделений авиакомпании содержит в себе анализ потребителей «под различным углом». С точки зрения управления сетью маршрутов, они рассматриваются как «единица измерения» в статистических анализах, например, при анализе пассажиропотока на определенном направлении. Для службы продаж клиенты в известной степени могут быть охарактеризованы как посредники (в противоположность их характеристике как конечных потребителей).
Типичным для маркетинговых служб является сегментирование пассажиров в соответствии с набранными ими премиальными баллами по программе ЧЛП. К более серьёзным исследованиям относится сегментирование клиентов по всему спектру социально -демографических и поведенческих критериев. Всё это, однако, в большинстве случаев является отдельно взятыми видами анализа, имеющими ограниченное значение для большинства подразделений авиакомпании.
Однако маркетинговая стратегия может и должна играть ключевую роль в рамках процесса реализации общей корпоративной стратегии. Её основной задачей выступает экстраполирование корпоративной стратегии в конкретные маркетинговые мероприятия, фокусирование авиакомпании на наиболее важных стратегических целях, а также интеграция продаж и маркетинга как по функциональным направлениям, так и по географическим сегментам (или, выражаясь иначе, обеспечение «программной деятельности»). Именно для этого и требуется структурно выверенный, упорядоченный межфункциональный процесс, имеющий четко выраженный результат- интегрированный план маркетинга и продаж.
Процесс управления доходами. Большинство авиакомпаний осуществляют деятельность по управлению доходами путем выстраивания двух основных процессов:
1. Проведения анализа показателей коммерческой эффективности эксплуатации отдельных авиалиний с точки зрения общей доходности сети маршрутов. Обычно подобные меры предпринимаются спустя несколько недель или месяцев после начала полётов по принятому расписанию, и очень часто меры, касающиеся внесений корректировок в расписание, требуют определенного времени на практическое внедрение.
2. Периодических проверок механизмов предварительного бронирования по регионам для выявления слабых мест в плане соотношения развития доходов и бюджета. Это ещё одно
ГО
о
направление для совместной деятельности служб продаж и маркетинга, имеющее своей целью разработку мер по дополнительному увеличению доходов, что выступает основой для ведения более гибкой тарифной политики.
Зачастую два данных процесса не скоординированы между собой не только по направленности измерений (например, один охватывает прошедшую деятельность, другой направлен на будущие доходы), но и по системе измерений их эффективности по способам проведения измерений. В нормально действующем межфункциональном процессе деятельности по управлению доходами должны быть задействованы такие подразделения, как отдел расписаний, (управление текущим расписанием), службы продаж, маркетинга, тарифов и управления доходами, которые ведут совместную работу над показателями деятельности авиакомпании как за прошедший период времени (различные его промежутки), так и на перспективу, отражая абсолютные показатели доходности последовательно по сегментам рынка (последовательно по подразделениям). Данные подразделения будут совместно вырабатывать комплекс возможных мероприятий по обеспечению возможности получения доходов авиакомпанией (в противопоставление продвижениям в тарифной политике как отдельно взятой проблеме, связанной с доходной деятельностью), которые базируются на ясной, фактически обоснованной диагностике, показывающей, почему реальные показатели деятельности на том или ином рынке по своим результатам отличаются от абсолютных теоретических показателей доходности для данного рынка. Затем следует предпринимать действия, направленные на повышение доходов: повышение или понижение тарифов, варьирование провозными ёмкостями и. др., что должно быть упорядоченно, развито, сбалансировано количественно и требует серьёзной координации при управлении. Результатом должны стать изменения в концепции управления доходами на основе упорядоченного аналитического подхода, и создание согласованной со всеми участвующими подразделениями фактической базы для принятия решений.
Процесс управления ресурсами. Несмотря на то, что преимущества информационных технологий (ИТ) стали очевидными за прошедшие несколько лет, процесс управления ресурсами в авиакомпании, такими, как например, экипажи ВС является в большей своей части непрерывным процессом: планирование сети маршрутов является основой для создания расписания, типы ВС из имеющегося парка привязываются к расписанию, расписание определяет порядок ротации ВС, ротации и планирования экипажей, назначение экипажей определяет конкретных людей для выполнения полётов и т.д. Разумеется, в общих процессах существуют пробелы в обратной связи, но, в основном, все эти процессы и ассоциируемые с ними ИТ влияют на их специфический конечный результат, который, в свою очередь, служит базой для дальнейших шагов управления. При этом подходе каждый составляющий процесс будет ограничивать степени свободы в реализации следующих процессов. В идеале, все эти процессы должны управляться как единый. Например, модели определения типа ВС для выполнения рейса успешно работают в сочетании с моделями по созданию прибыльности в расписании, вместе с быстрыми повторениями в расписании и парке ВС. Интегрирование планирования технического обслуживания ВС, сети маршрутов и через определение ВС для выполнения рейса, также может привести к сокращению эксплуатационных расходов.
Процесс управления производственной деятельностью. Увеличивающаяся изменчивость спроса в области сокращения сроков бронирования подвергает давлению традиционную философию экономического планирования: стараться прогнозировать спрос на ближайшие 9 -12 месяцев настолько точно, насколько это возможно, и предугадывать его минимальные колебания на основе исполнительских подходов имеет ясно обозначенные ограничения. Пример нового планирования необходимо выстраивать вместе с пониманием того, что неопределенность внешней среды является высокой и существует необходимость выстраивания гибких процессов за короткий период времени, в целях максимального соответствия требованиям рынка. Это не означает, что производственная деятельность не требует оптимизации применительно к сезонным колебаниям спроса на авиаперевозки - современные
системы управления доходами предполагают варьирование провозных емкостей и регулярные корректировки по бронированию различных классов обслуживания. С другой стороны, авиакомпания должна быть готова к последующей оптимизации общего производственного процесса на основе имеющихся текущих данных (в том числе через количественное изменение соотношения имеющихся классов обслуживания) настолько быстро, насколько будут выявлены отклонения от принятого годового плана. Это должен быть нормальный, рабочий процесс, а не форс-мажорные мероприятия с точки зрения эксплуатационной деятельности.
Процессы планирования и выполнения оперативных изменений в области ротации парка ВС являются теми инструментами ИТ - технологий, с помощью которых можно систематически отслеживать и производить процессы замены типов ВС и отдельных воздушных судов на основе прогнозов управления доходами авиакомпании. Степень комплексности и единообразия парка ВС является решающим фактором при определении данной возможности, т.к. возможное число замен экипажей может быть существенно снижено (другими словами, лётный и большая часть кабинных экипажей сохраняются для выполнения запланированного рейса, но компоновка самолёта определяется и доводится до них непосредственно перед рейсом. Для поддержания оперативных изменений потребуется лишь небольшое количество экипажей, а выполнение полётов будет выстраиваться по тем направлениям, куда летают ВС большой вместимости. В результате этого можно прогнозировать увеличение доходов в диапазоне по меньшей мере одного процента в зависимости не только от количественных показателей в изменении спроса, но и от комплексности парка ВС: сбалансированное сочетание менее вместительных ВС с ВС средней и большей вместимости (например, таких, как А319, А320 и А321) требуется для обеспечения возможности варьирования провозными емкостями. Но, если парк ВС авиакомпании состоит, например, из 90% А320 и лишь небольшого количества А319 и А321, даже самый лучший процесс управления производством, выстроенный на основании алгоритма, учитывающего изменения спроса, не сможет обеспечить получение дополнительной прибыли.
Процесс управления надежностью. Задержки и отмены рейсов являются не только основными причинами неудовлетворенности клиентуры, но также и существенной статьёй расходов для авиакомпании, как в части оплаты гостиниц, перебронирований, и т. д., так и в части потери доходов в будущем вследствие снижения потребительской верности пассажиров. Некоторые авиакомпании решают данные проблемы путём выделения дополнительных ресурсов, но в данном случае существует высокая вероятность повышение надежности путем избыточных затрат, например, добавление большого количества ВС к оперативному резерву и уменьшению среднесуточного налета на единицу парка ВС. Управление надежностью является межфункциональным процессом, затрагивающим целый комплекс оперативных процессов планирования. Конечной целью должно служить создание наиболее экономичного уровня обеспечения регулярности путем работы, как со структурными, так и с эксплуатационными факторами.
Структура расписания, равно как ротация ВС, особенно при наличии хабов, имеет важное значение для обеспечения регулярности. Но, как правило, у тех, кто занимается планированием сети маршрутов, нет действенных инструментов. В случае возникновения проблем, касающихся регулярности, типичным «простым выходом из положения» является увеличение технологического графика обслуживания ВС на земле, либо другие меры, относящиеся к категории неспецифических. Используя статистические и «исторические» показатели отклонений от имеющегося плана, те, кто занимается планированием сети маршрутов, могут идентифицировать наиболее критические области в создаваемых ими расписаниях, которые являются местами аккумулирования проблем, в том числе критические стыковки и критические ротации парка ВС. Этот взгляд изнутри обеспечит более эффективный, целенаправленный подход к стыковкам и ротациям парка ВС, решая проблему с гораздо меньшими издержками.
Не менее важными являются и эксплуатационные факторы. Во время цикла полета ВС вступают в десятки самых различных процессов: высадка пассажиров, разгрузка багажа и груза,
уборка салонов ВС, погрузка бортпитания и инвентаря, дозаправка топливом, смена экипажей, загрузка груза и багажа, посадка пассажиров и т. д. Способность отслеживать данные процессы за реальное время и оперативно выявлять имеющиеся проблемы, может ощутимо уменьшить время их устранения. Важным является и то, что в течение дня, в центре оперативного контроля авиакомпании будет иметься точная информация о времени существующих задержек, месте, где они произошли, и том, какой из внешних факторов воздействия может иметь дальнейшее развитие. Исходя из этой информации, компания должна быть готова сделать прогноз, по крайней мере, на несколько часов вперед и вывод о том, насколько критичными будут последствия прошедшего для базового аэропорта, и какие необходимые меры должны быть предприняты (например, сосредоточить большее количество персонала на стойках трансферта и регистрации, определить наиболее важные стыковочные рейсы и т.д.). И данная задача не является очевидной, т. к. она задействует сильной межфункциональное взаимодействие, которое должно лежать в основе выстраивания общих процедур по предоставлению сервиса в подобных ситуациях, включая использование ресурсов авиакомпании в области ИТ, с помощью которого обеспечивается сбор данных, и информирование в режиме реального времени.
Процесс управления взаимоотношениями с клиентами (УВК). Результаты исследований, направленных на выяснение того, чем же является на самом деле процесс УВК в авиакомпании, и на что он направлен, могут быть довольно противоречивы - во многих случаях данный процесс воспринимается как часть процесса ИТ - информирования. В то время как ИТ
- информирование может играть роль ключевого вспомогательного процесса, процесс УВК является наиболее важным межфункциональным процессом. Введение возможных данных о клиентах в базу и оперирование ими с помощью имеющихся программ обработки не принесет существенных результатов, так как является лишь составной частью задачи. Даже в случае, когда данные эффективно используются для осуществления тех или иных целевых программ, базирующихся на поведении, потенциальных возможностях и предпочтениях пассажиров, все вышеназванное составляет лишь одну часть от имеющегося в данной области потенциала. Более научный, содержательный подход к процессу УВК должен включать в себя скоординированный менеджмент всех точек соприкосновения пассажиров и авиакомпании на всем цикле предоставляемой услуги по перевозке. Существует большое количество возможных решений, которые должны приниматься и выполняться персоналом авиакомпании, непосредственно работающим с пассажирами в различных подразделениях и на различных этапах процесса предоставления пассажиру услуги по перевозке.
Совершенствование систем управления межфункциональными процессами авиакомпании может стать устойчивым конкурентным преимуществом и внести существенный вклад в восприятие менеджментом самой сути деятельности руководимых подразделений. Вместе с тем необходимо четкое понимание, что предложенный метод не является заменой корпоративной стратегии, равно как тарифной политике и позиционированию на рынке. Однако, при наличии нормально функционирующей базы, успешное движение в области управления межфункциональными процессами может зависеть от результативного решения руководством авиакомпании следующих задач:
1. Пересмотр подходов к построению организационная структура авиакомпании как бизнес
- системы. При этом необходимо определить существующие базовые процессы, проанализировать, что лежит в основе философии планирования и оптимизации, и какая степень гибкости существует в каждом из базовых процессов.
2. Создание соответствующей модели внутрикорпоративного поведения персонала, направленной на поощрение межфункционального сотрудничества без ущерба для качества выполнения функциональных обязанностей внутри структурных подразделений.
3. Анализ видов и количества информационных потоков, требуемых для обеспечения необходимого уровня прозрачности для результативного функционирования как базовых, так и межфункциональных процессов и принятия соответствующих управленческих решений. При
этом одним из основных мероприятий выступает комплексное совершенствование всей системы управленческой отчётности.
Andreyev A.V.
In this article the possible ways of process approach utilization in airlines are considered. The possible methods of management both core and cross - functional processes are offered. Six cross - functional processes that are potentially high value to an airline are defined and elaborated.
Сведения об авторе
Андреев Александр Вадимович, 1972 г.р., окончил МГТУ ГА (1998), кандидат экономических наук, начальник контрольно - аналитического отдела службы сервиса на борту ОАО «Аэрофлот», автор 8 научных работ, область научных интересов - стратегическое планирование и экономика на воздушном транспорте.
