CC BY
68
ИЗВЕСТИЯ
ПЕНЗЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ПЕДАГОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА имени В. Г. БЕЛИНСКОГО ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ № 24 2011
IZVESTIA
PENZENSKOGO GOSUDARSTVENNOGO PEDAGOGICHESKOGO UNIVERSITETA imeni V. G. BELINSKOGO PUBLIC SCIENCES № 24 2011
УДК 334.025
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСШИМ УЧЕБНЫМ ЗАВЕДЕНИЕМ:
ИДЕЯ СОЗДАНИЯ ОБОСОБЛЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ВНУТРИ АДМИНИСТРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ
© И. Н. ПРИВАЛОВА Пензенский государственный педагогический университет им. В. Г. Белинского, кафедра менеджмента и экономических теорий e-mail: privalova.sold@mail.ru
Привалова И. Н. - Совершенствование системы управления высшим учебным заведением: идея создания обособленных подразделений внутри административной структуры // Известия ПГПУ им. В. Г. Белинского. 2011. № 24. С. 388-392. - В статье показано, что традиционная трехуровневая структура управления вузом на современном этапе является неэффективной при реализации стратегии вуза. Сделан вывод, что децентрализация функций административного управления - объективная необходимость на пути к саморегуляции, обязательное условие успешного развития вуза. Одним из способов реализации идеи децентрализации является создание обособленных структурных подразделений внутри вузовской структуры управления при сохранении традиционно сложившейся оргструктуры.
Ключевыеслова: вуз,структурноеподразделение,управленческиерешения,организационнаяструктура,децент-рализация управления.
Privalova I. N. - The improvement of the executive system in the institute of higher education: the idea of the creation detached subdivisions inside the administrative structure// Izv. Penz. gos. pedagog. univ. im.i V. G. Belins-kogo. 2011. № 24. P. 388-392. - The article is concluded that to date the traditional three-level structure of managing the university is not efficiently. The decentralization of the administrative system is a necessity due to the prospects of the self-regulation and growth of the universities. One of the methods of the decentralization is the creation detached subdivisions inside the administrative structure in the terms of unvaried existing organizational pattern.
Keywords: the institute of higher education, managerial decisions, organizational pattern, the decentralization of the administrative system.
Высшее учебное заведение - система, состоящая из совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Для того, чтобы высшее учебное заведение работало «в правильном направлении», осуществляло необходимую обществу, государству и личностиобразовательнуюдеятельность,необходимо эффективное управление им [1].
Деятельность всех сотрудников и подразделений координирует группа административных служб, которая является основным звеном при подготовке принятия решений ректором, ректоратом и контроля их исполнения.
Поскольку вуз - открытая система, то для его развития требуется координация внутренних возможностей с потребностями и изменениями внешней среды, что порождает необходимость создания сферы управления в вузе и, в частности, административной системы, которая соединяет основных исполнителей
образовательного процесса - преподавателей с необходимыми ресурсами и обеспечивающими службами. В связи с этим управление в вузе следует рассматривать в двух аспектах:
- управление отношениями между людьми в процессе реализации образовательной деятельности;
- управление собственно образовательным про-цессом,включаяресурсы,методологию, методику, технологию. И то, и другое - с целью достижения определенного качества образовательных услуг [1].
Управление вузом будем рассматривать как принятие решений по систематическому контролю и координации функциональных процессов управления внем,которыенаправляютработу(деятельность)вуза в целом, обеспечивая адаптацию политики и директив, достижение целей и выполнение задач в рамках концепции деятельности.
Управленческие решения
В вузе, как сложной системе, руководитель по-стояннопринимаеткакие-либорешения,касающиеся, как отмечалось выше, либо отношений между сотрудниками, либо управления собственно образовательным процессом и его элементами.
Управленческое решение предшествует управленческому воздействию, которое, в свою очередь, должно иметь конкретный результат.
Результат должен соответствовать цели воздействия, поэтому принятие решения - это сложный процесс. Он предполагает выбор направления действия из нескольких альтернатив на основе сбора и анализа информации о возникшей проблеме. В практике реального управления опытный руководитель, как правило, отрабатывает все классические действия, предшествующие решению и следующие за ним, автоматически.
Тем не менее, приведем общую схему процесса принятия решения (рис. 1).
Можно отметить ряд общих ограничений, допусков и требований к принятию любого решения.
В качестве ограничений могут выступать [4]:
- наличиенеобходимыхматериальныхресурсов;
- наличие сотрудников определенной квалификации;
- нормативно-законодательная база;
- этические нормы;
- уровень полномочий и компетенции руководителя, принимающего решение;
- полнота и достоверность информации о решаемой проблеме.
В процессе управления вузом присутствует большая часть указанных ограничений. Поэтому любое решение принимается с определенным допуском, который оценивается экспертно членами ректората или специально созданной экспертной комиссией.
В связи с этим к любому управленческому решению в вузе необходимо предъявляет следующие основные требования:
- поставленная цель должна быть реально дости -жимой;
- принимаемое решение должно обеспечить достижение поставленной цели с наименьшими затратами;
- принятие решения должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его реализации;
- управляющее воздействие должно быть своевременным;
- воздействие необходимо оказывать до тех пор, пока существуютобъектные причины,породившиепро-блему и вызвавшие необходимость принятия решения.
Организационная структура управления
Управление вузом, как процесс, реализуется через конкретную организационную структуру. Традиционная модель организационной структуры уни-верситетапредставляетсобойсовокупностьэлементов (структурных подразделений) с отражением устойчивых сложившихся организационных взаимосвязей между ними (рис. 2).
Рис. 1. Схема процесса принятия решения.
Рис. 2. Укрупненная структура управления высшим учебным заведением.
Первый уровень управления в традиционной структуре управления высшим учебным заведением связан с принятием стратегических решений, созданием политики вуза в области мотивации и координации действий всех подразделений. На этом уровне реализуется значительная часть внешних связей.
Многозначна роль ректората (второй уровень управления). Он участвует как в решении стратегических вопросов, так и текущих задач, связанных с доведением заданий до среднего звена управления.
Третий уровень организационной структуры включает факультеты. Их назначение - организация основной деятельности вуза - научного и образовательного процесса.
Только в этом направлении оргструктура имеет детализацию до 4-го уровня - кафедр, каждая из которых является ключевым структурным подразделени-ем,обеспечивающимобразовательныйпроцесс, развитие научно-исследовательской деятельности.
В целом оргструктура вуза в описанном выше видесуществуеттрадиционнодавно.Ееможносчитать приемлемо рациональной, поскольку она позволяет четко управлять (в том числе контролировать) материальными и денежными потоками, персоналом. Вместе с тем, что в этой довольно сложной оргструктуре в условиях рыночных экономических отношений, расширения и усложнения задач централизации функций административного управления является тормозом в развитии вуза и неизбежно вступает в противоречие с требованиями времени и коллектива. Данная проблема приобретает особое значение в преддверии перехода государственных вузов России на сочетание в управлении элементов государственного учреждения и саморазвивающегося субъекта рыночной экономики, вынужденного реализовывать свою деятельность в условиях конкуренции на различных рынках образовательных услуг - трудовых ресурсов, инноваций, инвестиций, использования земли и имущества [1].
В такой организационной структуре управления вузом реальное принятие решений замкнуто исклю-
чительно на ректоре или деканах. Излишняя централизация приводит к неэффективному расходованию временных ресурсов сотрудников. Поскольку любой вопроснеобходимосогласовыватьсвысшимменедже-ром, то это приводит к тому, что:
1) руководитель, принимающий решения, неэффективно расходует свое время, затрачивая на мелкие проблемы много сил, в то время как для принятия стратегических решений времени не остается;
2) сотрудники тратят излишнее количество ресурсов на лоббирование нужного им решения, снижаются возможности оценки эффективности, так как, в конечном счете, ответственность за все несет руководитель, а персональная ответственность размывается среди множества лиц, не имеющих к решению прямого отношения;
3) увеличивается объем трансакционных издержек - согласование вопросов, ожидание в приемной лица, принимающего решение, подгадывание времени для «продавливания» решения у руководителя организации [2].
Издержки излишней централизации приводят к снижению производительности труда и, в целом, также связаны с проблемой четкого разделения обязанностей между сотрудниками вуза. Очевидно, что решение этой проблемы состоит в четкой, хорошо отлаженной системе должностных инструкций, позволяющих определять, кто за что отвечает. В теории ме-неджментаданнаяпроблемарешаетсяделегированием ответственности. Сотрудники, руководители отделов должны четко знать круг своих обязанностей, быть компетентными в решаемых ими вопросах.
Таким образом, одним из направлений совершенствования традиционной системы управления вузом может быть избрано ее изменение с целью максимального учета интересов подразделений и групп сотрудников.
Это достигается расширением участия коллектива в управлении университетом и связано с демократизацией, децентрализацией, сокращением
администрирования. В конечном итоге это означает передачу отдельных функций управления и целых групп функций от администрации к структурным подразделениям.
Децентрализация организационной структуры управления Децентрализация - процесс передачи функций центральной власти органам местной власти. Соответственно такая передача функций может быть осущест-вленапосредствомсозданияструктурныхподразделе-ний вуза, возглавляемых избранным (для основных подразделений) или назначенным (для обеспечивающих подразделений) руководителем. Такое подразделение реализует возложенные на него функции в
Очевидно, что децентрализация является важным фактором повышения внутривузовской эффективности. Но решение вопроса о степени децентрализации того или иного структурного подразделения не должно сопровождаться возникновением отрицательных внешних эффектов по отношению к другим организационным структурам вуза. Так, структурное подразделение вуза, созданное как самостоятельный элемент по обучению иностранных студентов и имеющий полную хозяйственную самостоятельность, может производить негативные внешние эффекты по отношению к другим структурным подразделениям. Центр ответственности будет привлекать сотрудников из других структурных подразделений, иностранные студенты будут пользоваться имущественным комплексом вуза и т. д., а финансовые средства могут аккумулироваться в данном центре ответственности. Вопрос о четком распределении финансовых потоков является ключевым для эффективного и долгосрочного функционирования подобного центра ответственности [2].
Важным условием создания положительного эффекта от децентрализации структуры управления вуза может заключаться в регламентации задач и делегировании права принятия решений по уровням
рамках общей миссии вуза; имеет право распоряжаться выделенными или самостоятельно заработанными материальными или денежными ресурсами; действует на основании общеуниверситетских правовых и нормативных актов.
Степень независимости структурных подразделений может варьироваться от фактически полной хозяйственной и юридической самостоятельности до частичной внутренней самостоятельности, когда ча-стьюресурсовподразделениераспоряжаетсясамосто-ятельно, а относительноостальных требуется решение вышестоящего начальства.Данная централизация как способ осуществления внутривузовских институциональных изменений имеет сильные и слабые стороны (табл. 2).
оргструктуры,выделенииресурсовдляреализацииде-легированных функций и задач, разработке и утверждении нормативной базы, регулирующей взаимодействие структурных подразделений и уровней управления, определении меры ответственности.
Важнейшееусловиеуспешногофункционирова-ния обособленных подразделений вуза - представление их руководителю права принимать решения.
Следует отметить, что ректорат и Ученый совет вуза при этом работают по тому же спектру принимаемых решений, но на общеуниверситетском уровне (первый уровень оргструктуры управления).
Обоснование деятельности структурных подразделений Традиционно в аспекте ресурсообеспечения управлениярассматриваютсяследующиекомпоненты: материальные (площади), денежные и кадровые. Подбор сотрудников подразделения осуществляют самостоятельно, но в пределах имеющихся фондов на оплату труда. Хозрасчетные структурные подразделения при их создании получают в качестве ресурса площади. Денежныесредстваонизарабатываютсамостоятельно.
Факультеты, кафедры, административные и хозяйственные подразделения наделяются площадями в
Таблица 1
Преимущества и недостатки децентрализации структуры управления вуза на основе создания обособленных подразделений
Преимущества Недостатки
Улучшается качество принимаемых управленческих решений, сокращается время их принятия Потери в результате рассогласованных действий структурных подразделений
Концентрация ответственности за принятие управленческого решения, снижается число всевозможных согласований Работа на краткосрочную перспективу, эффект «снятия сливок» , приводящий к снижению эффективности вуза в будущем
Ректорат вуза освобождается от рутинного мелочного контроля, высвобождается время для решения стратегических задач Увеличение дистанции между администрацией вуза и функциональными подразделениями
Подразделение работает на основе подхода «издержки-выгоды» , снижаетсятенденциякпереиспользованиюресурсов Неравномерное распределение объема работы между структурными подразделениями, недобросовестная конкуренция за перспективные и выгодные направления деятельности
Четкие характеристики эффективности деятельности структурного подразделения Возможно снижение эффективности некоторых ключевых функциональных видов деятельности
пределах утвержденных нормативов. Каждый из этих структур получает централизованные бюджетные и внебюджетныесредствавсоответствиисдействующим в вузе Положением о внебюджетной деятельности.
Болеетого,влюбомроссийскомвузереализуют-ся следующие подсистемы управления:
- управление учебным процессом и научной деятельностью;
- управление обеспечением основной деятельности;
- управление персоналом;
-управлениефинансамии, вчастности, бюджетом.
В условиях децентрализации указанные подсистемы присутствуют на всех уровнях управления. Ра-
бота в каждой подсистеме согласуется с миссией вуза и соответствует по объему, ресурсному обеспечению децентрализации управления.
Отметим, что последняя из перечисленных подсистем - управление финансами - обеспечивает текущую и перспективную деятельность всех вышеуказанных подсистем на любом уровне управления.
В связи с этим управление финансами приобрета-еторганизационнуюструктуру,согласованнуюсобщей децентрализованнойсистемойуправления,регулирует-ся общим сводом нормативных актов университета.
Принципиальная схема формирования интегрального бюджета вуза в условиях децентрализации представлена на рис. 3.
Рис. 3. Бюджетное управление в условиях работы структурных подразделений внутри вуза [1].
Интегральный бюджет вуза на текущий год есть конкретизация его стратегического плана развития, который соответствует миссии и поставленным целям.
При разработке бюджета все звенья оргструктуры как центры ответственности планируют свою деятельность. Финансовым обеспечением каждого плана является соответствующий бюджет. Поэтому каждое подразделение ЦО формирует бюджет под свой план на текущий период. Ректорат, отвечая за реализацию общеуниверсальных задач текущего периода, силами соответствующих служб формирует централизованный раздел бюджета университета.
Все локальные бюджеты объединяются в интегральный бюджет вуза.
Подобная принципиальная схема формирования интегрального бюджета может быть реализована только в условиях децентрализации функций управления и создания структурных подразделений [2].
Заключение Децентрализация функций административного управления - объективная необходимость на пути к саморегуляции, обязательное условие успешной реализации стратегии и развития вуза. Одним из способов реализации идеи децентрализации является соз-даниеобособленныхструктурныхподразделенийвну-три вузовской структуры управления при сохранении
традиционно сложившейся оргструктуры учебного заведения на основе следующих принципов:
1. Должен соблюдаться баланс между централизацией и децентрализацией управления.
2.Делегированиереализуемыхфункций,решае-мых задач и права принятия решения должно быть обеспечено необходимыми ресурсами.
3. Должна быть создана правовая база, которая регулирует и согласует интересы всех участников процесса управления и исполнителей.
4. У правление подразделениями и вузом в целом должно осуществляться по результатам.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Востриков А. С., Пустовой Н. В. Проблемы децентрализации функций при управлении вузом // Университетское управление: анализ и практика. 2003. № 4. С. 615.
2. Кликунов Н.Д., Шаповалов В.Л. Роль децентрализации, контроллинга и аутсорсинга в эффективном управлении вузом // Университетское управление: анализ и практика. 2004. № 2. С. 35-42.
3. Резник С.Д., Филлипов В.М. Управление высшим учебным заведением. М.: Инфра-М, 2010. 768 с.
4. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. М.: Инфра-М, 2005. 352 с.
