CC BY
45
Ю. ГРИГОРЬЯН
Московский институт предпринимательства и права
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Современные этап развития экономики характеризуется высокой скоростью происходящих в ней изменений, связанных с усилением конкурентной борьбы между хозяйствующими субъектами. В данных условиях возникает проблема приспособления организации и её работников к этим изменениям. Для России эта проблема особенно актуальна, учитывая специфику развития отечественной экономики, особенностью которой являются быстрые и частые изменения как внешних условий организаций, так и внутренних. Развитие персонала в такой ситуации становится неотъемлемым условием успешного функционирования организации, а формирование системы развития персонала, ориентированной на текущие проблемы и задачи бизнеса, определяет не только успешность её развития, но и выживаемость.
Вместе с тем, проведённый автором анализ свидетельствует об отсутствии комплексных систем развития персонала, отвечающих требованиям современного рынка. Это проявляется в следующем:
1. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного развития персонала.
2. Необходимость повышения эффективности работы персонала. Заметим, что более экономичным для фирмы является повышение эффективности уже работающих сотрудников на основе оптимизации их труда, чем привлечение новых работников.
3. Изменение требований рынка, ускоренное развитие научнотехнического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков требуют разработки и применения передовых технологий в области управления, маркетинга, производства и продаж.
Исследование показало, что профессиональное развитие персонала в современных банках представляет собой автаркический процесс, не ориентированный на протекающие в организациях бизнес - процессы, что выражается в исключении бизнес - подразделений из процессов, связанных с профессиональным обучением и оценкой персонала; в отсутствии системы непрерывного развития персонала, гарантирующей достижение ключевых показателей эффективности бизнес - подразделений; в наличии противоречий между ключевыми показателями эффективности бизнес - подразделений организации и департамента по
управлению персоналом. Между тем, профессиональное развитие персонала должно быть выстроено, исходя их главных стратегических задач бизнеса. Организациям, которым удалось реализовать подобную систему, по показателям производственной эффективности и прибыльности опережают своих конкурентов.
Сущность стратегического развития персонала определяется, прежде всего, тем, что оно ориентировано на создание среды для его успешного развития. Проведённый анализ отечественной литературы по вопросам развития персонала даёт основание утверждать, что эта проблема не получила должного освещения Авторы не учитывают взаимосвязь развития персонала со стратегией фирмы, а сущность понятия зачастую определяют как синоним обучения персонала. К примеру, В.Р. Веснин1 определяет развитие персонала как «совокупность организационно - экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п.».
Более правильной, на наш взгляд, является позиция Н.А. Щёкина2, который, учитывая необходимость оперативного реагирования организации на внешние изменения (глобализация, технологические изменения и потребности клиента), рассматривает развитие персонала как непрерывный процесс, являющейся стратегическим инструментом повышения эффективности бизнеса.
Среди зарубежных авторов следует выделить позицию Уолтона3 (Walton), который предложил следующее определение: «Стратегическое развитие персонала включает введение, устранение, модификацию, управление и руководство процессами и обязанностями таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали знаниями, умениями, навыками и компетентностью, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией». Достоинство определения Уолтона заключается в том, что оно конкретизирует содержание стратегического развития персоналом и определяет его цель.
Обоснованным, по нашему мнению, является определение, предложенное Р.Харрисон (Harrison)4. Автор подчеркнул критические точки
1 Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Проспект 2008. С.235
2 Теория и практика управления персоналом: Учеб. -метод. пособ./Авт.-сост. Г.В.Щёкин - 2-е изд. Стереотип. К:МАУП, 2003. С. 80
3 Walton, J. (1999) Strategic Human Resource Development, Financial Times/Prentice Hall, Harlow, pp.412-437
4 Harrison, R (1997) Employee, 2st edn, Institute of Personnel and Development, London
и связь стратегического развития персонала с организацией в целом. По Р. Харрисон, развитие персонала основывается на чётком представлении о способностях и потенциале людей, которые работают в стратегической структуре бизнеса в целом. Стратегическое развитие персонала рассматривает человеческие ресурсы организации главным конкурентным преимуществом компании, обеспечивающим успех реализации общей стратегии организации.
Для понимания сущности и необходимости стратегического развития персонала организации необходимо чётко определить его цель и задачи. Так, Майкл Армстронг определял основную цель стратегического развития персонала как «создание целостной и всеобъемлющей модели развития людей»1.
Далее Армстронг отмечает, что стратегическое развитие персонала в значительной мере направлено на создание такой среды, в которой поощряется стремление сотрудников к обучению и развитию. Указанная цель согласовывается с определением стратегического развития персонала Уолтона. В качестве основной цели стратегического развития персонала выступает создание среды для развития персонала, приводящей к повышению эффективности работы персонала через использование различных инструментов развития.
Майкл Армстронг2 выделяет семь задач, которые решает стратегическое развитие персонала: разработка стратегий индивидуального обучения; совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации; управление знанием; формирование интеллектуального капитала; улучшение качеств руководящих работников; развитие «эмоциональной культуры»; развитие стратегической способности. М. Армстронг справедливо считает, что содержание стратегического развития персонала определяется разработкой и реализацией стратегий соответствующей каждой из перечисленных задач.
Центр внимания стратегии развития персонала направлен на создание самообучающейся организации, в которой все сотрудники непрерывно учатся. В этой связи рассмотрим более подробно принципы развития и функционирования обучающейся организации. Существуют различные определения сущности самообучающейся организации. Проведём некоторые из них.
1 Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, . - (Серия «Менеджмент для лидера»). С.276
2 Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»). С. 277
В основе идеи самообучающейся организации лежит философия, которую выразил Д.Гарвин1 (Garvin). Она заключается в том, что если организации хотят выжить, обучение должно быть существенной составляющей их политики. Обучение на всех уровнях - рабочем, политическом и стратегическом -должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться.
В 1990 году Питер Сендже положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline). П. Сендже (Senge, 1990), который первым ввёл этот термин в широкое обращение, описал самообучающуюся организацию как организацию, «где сотрудники непрерывно расширяют свои возможности, помогающие им добиваться нужных результатов, где вырабатываются новые способы мышления, где свободно распространяются коллективные стремления, и где сотрудники непрерывно учатся тому, как осуществлять совместное обучение». Питер Сендже изложил пять основных понятий, которые нужны организации и ее сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией (learning organization)2. М.К. Румизен3 приводит следующую трактовку пяти дисциплин по П. Сенджу.
1. Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, то есть свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно оценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.
2. Создание общего видения. Эта дисциплина сконцентрирована на общих целях, а не на тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность.
3. Командное обучение. Это дисциплина деликатного танца взаимодействия в группе. Команды сцепляются благодаря использованию
1 Garvin, D. A. (1993) 'Building a learning organization', Harvard Business Review, July-August, pp. 78-91.
2 Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации (пер. с англ. Пинскер Б.С.; под науч.ред. Шпотова Б.М.), 1990, - 408 с.
3 Румизен М.К. Управление знаниями. М., «Издательство АСТ», Издательство «Аст-рель», 2004 г., с. 310.
диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.
4. Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создает пространство для изменений.
5. Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах.
Существует много других определений самообучающейся организации, все они в духе определения П.Сенджа. В работе М.Педлера1 и др. (Pedler et al,1991) говорится, что самообучающаяся организация -это такая организация, «которая облегчает обучение всем своим членам и непрерывно трансформируется». К.Уик и Л.Леон2 (Wick and Leon) считают самообучающейся организацией такую, которая «непрерывно совершенствуется за счёт того, что может быстро создать новые и улучшить имеющиеся возможности, необходимые для успеха в будущем».
П.Гарвин3 (Garvin) определяет самообучающуюся организацию как организацию, «имеющую навыки в области создания, приобретения и передачи знаний, и модифицирующую своё поведение таким образом, чтобы оно отражало новые знания и понимание». Он убеждён, что самообучающиеся организации обеспечивают приобретения знаний из опыта, разрабатывают непрерывные программы усовершенствования, используют систематизированные методы решения проблем, а также быстро и эффективно распространяют знания в пределах организации с помощью формальных программ профессионального обучения, связанные с реализацией.
В заключении отметим, что стратегическое развитие персонала «пронизывает» все сферы работы персонала и все процессы, возникающие в процессе выполнения им своих должностных обязанностей, включая управление. Результатом стратегического развития персонала является: личное развитие сотрудников; развитие команды; повышение эффективности работы персонала; улучшение системы управления; расширение базы нематериальных активов компании.
1 Pedler, M, Burgoyne, J, and Boydell, T (1991) The learning Company: A strategy for sustainable development, McGraw-Hill, London
2 Wick, С W. and Leon, L. S. (1995) 'Creating a learning organization: from ideas to action',
Human Resource Management, Summer, pp. 299-311.
3 Garvin, D. A. (1993) 'Building a learning organization', Harvard Business Review, July-August, pp. 78-91
