CC BY
47THE STATUS OF INNOVATIVE ACTIVITY OF NORTH KAZAKHSTAN REGION'S ENTERPRISES
Abstract. This article defines the level of the current state of innovative activity of enterprises of North Kazakhstan region. Methods of statistical analysis were used for the analysis. The indicators characterizing the level of internal expenditures for innovation were studied, the main reasons that prevented the development of innovative activity of enterprises of the North Kazakhstan region were identified.
Keywords: innovation practice, innovative activity of enterprises, internal costs for R & D (research & development), innovative product, technological innovations.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР РОСТА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Бессонова Елена Анатольевна, д.э.н., профессор, заведующий кафедрой экономики, управления и аудита Воробьёв Юрий Николаевич, к.э.н., доцент Фрайман Алина Олеговна, магистрант Юго-Западный государственный университет, г.Курск, Россия
Рассмотрены особенности применения системы оценки персонала организации, определены перспективные направления развития существующих методических подходов к оценке персонала, предложены пути их совершенствования.
Кадровая политика нацелена на сохранение и преумножение человеческого капитала, который является одним из основных конкурентных преимуществ в современном бизнесе и условием для повышения его стоимости. Оценка персонала способствует повышению объективности степени вклада в достижение результатов.
Оценка «360 градусов» часто используется как инструмент оценки деятельности сотрудников за год для определения уровня одной из составляющих KPI, и начисления годовой премии в соответствие с уровнем. Кроме того применяется для оценки сотрудников на включение в кадровый резерв или план преемственности. Особую актуальность данная система оценки персонала приобретает для организаций, осуществляющих процедуру on-line проведения оценки 360 градусов. On-line система проведения оценки 360° представляет собой серверное программное обеспечение, поддерживающее весь процесс проведения оценки персонала.
Для того чтобы выявить недостатки данной системы оценки персонала, необходимо проанализировать каждую ее составляющую.
Таким образом, модель компетенций составлена для управленческого звена, и, несомненно, состоит из умений, знаний и навыков, которые важ-
ны, но не является полной и проработанной на основе мнений и рекомендаций топ-менеджмента.
Вызывает вопросы шаг применяемой шкалы оценок, поскольку это приводит к возникновению школьных стереотипов: 3 - это плохо, 5, - это хорошо. Респонденты не могут быстро привыкнуть к тому, что 3 является нормой (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 это отлично (эта оценка, встречающаяся крайне редко).
Встречаются также и технические недочеты данной системы. При добавлении сотрудников в опрос система не фильтрует уже существующих участников, поэтому получаются оценщики-дубли. Процесс подготовки системы к оценке замедляет прикрепление к оцениваемому сотруднику оценщиков и назначения им статусов. Не осуществляется полный статистический анализ, и замедляется составление рейтинга оцениваемых, а также списка сотрудников с их средним баллом из-за отсутствия выгрузки результатов оценки в Excel. Система не имеет такой функции, как отправка отчетов, прошедшим оценку сотрудникам.
Индивидуальные отчеты высылаются на электронные адреса сотрудников, с краткими пояснениями для чего проводится оценка 360 градусов, но без индивидуальной обратной связи, рекомендаций и советов. Проводится консультирование заинтересовавшихся сотрудников по телефону, о том, что в отчете значит тот или иной пункт, и даются рекомендаций по западающим компетенциям.
Из анализа системы оценки персонала следует, что система оценки требует совершенствования, так как необходима адаптация модели компетенций и шкалы оценок. И, кроме того, техническая доработка системы, более грамотное формирование отчетов и налаживание результативной обратной связи [1].
Модель компетенций была создана 5 лет назад, на данный момент она нуждается в корректировке. Изменение модели связано с ростом бизнеса, и обновлением команды топ-менеджеров. Для корректировки модели компетенций были проведены интервью.
В результате редакций и шкалирования компетенций образовалась определенная модель, включающая следующие компетенции: 1) профессионализм; 2) ответственность и принятие решений; 3) лидерство; 4) ориентация на результат; 5) анализ и системность мышления; 6) ориентация на собственное развитие и развитие подчиненных; 7) проактивность; 8) сотрудничество; 9) открытость к новому.
Предлагается не применять от 5-бальную системы оценки персонала, так как уже говорилось выше, она ассоциируется со школьной шкалой отметок: 3 - это низкая оценка, а 5 - это оценка, которая должна быть у всех хороших сотрудников. В предлагаемой системе оценки подразумевается, что 3 - это высокий балл для соответствия, шаг шкалы составляет 0,5 балла.
Участникам оценки сложно перестроиться на какое-то время, на другие значения оценок, поэтому в отчетах могут получаться не совсем достоверные результаты.
В опрос рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов.
Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, однозначно невозможно дать полярные ответы в таких утверждениях: «Не допускает даже мелких ошибок»; «Всегда позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.». Если на такие вопросы-утверждения оценщик дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (завышение оценок), или о формальном подходе к опросу.
Если таких вариантов много, то необходимо отправить повторно анкету или заменить оценщиков, так как достоверность результатов оказывается под вопросом.
Некоторые сотрудники склонны выбирать для оценки преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это ответы типа «Всегда так действует» или «Никогда так не действует», сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Эту проблему можно избежать при помощи включения в оценку вопросов, ответом, на который будет - «Не проявляет никогда». Эти вопросы позволяют проанализировать результаты на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. То есть два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (располагаться они должны не рядом).
Возможность смешивать вопросы/индикаторы в опросе, т. е., не разделяя их на блоки по компетенциям, позволит получить более объективные оценки, так как сотрудник станет внимательнее вчитываться, а не просто ставить одну оценку во всех вопросах/индикаторах, например, лидерство - 3. Необходимо добавить такую возможность, как открытые вопросы, где оценщик сможет описать какой-то дополнительный индикатор, положительные черты оцениваемого сотрудника или дать какие-либо рекомендации.
Исследовав текущее техническое состояние системы, были даны рекомендации по дополнительным функциям, позволяющим сделать работу с системой оценки более эффективной, удобной и быстрой [2,3].
Большим преимуществом использования метода 360 градусов является получение данных, которые могут быть проанализированы разными способами, и делать важные выводы, и действовать в соответствии с ними. Из результатов оценки можно определить:
Индивидуальный/коллективный рейтинг компетенций.
Выявление 10 поведенческих индикаторов, получивших наиболее высокую оценку.
Средняя достоверность полученных результатов, на какой процент оценка завышена/занижена.
Расчет показателя средней согласованности (индивидуально /по группе).
Расчет стандартного отклонения по компетенциям / по экспертам/ по группам экспертов.
Индивидуальный отчет должен дать сотруднику полное понимание - от того что такое метод 360 градусов и зачем он проводится до согласованности оценок.
A. Рейтинг каждой компетенции по отношению к компетенциям других оцениваемых.
B. Результаты по компетенциям. Рейтинг отражает оценку по 100-бальной шкале (табл. 1).
Таблица 1 - Результаты по компетенциям
Компетенция Статус Оценка Рейтинг
Ориентация на Самооценка 4,5 84 %
результат Оценщики 4,3 80 %
Руководитель 4,1 76 %
Коллега 4,4 82 %
Подчиненный 4,3 80 %
Таблица 2 - Оценки сотрудника
Сохраняет баланс Всегда так дей- 0
профессионального ствует
и личного про- В большинстве 2
странства случаев так дей-
ствует
В половине
случаев так дей-
ствует 3
Редко так дейст-
вует 2
Никогда так не
действует 0
Затрудняюсь от-
ветить 1
С. Оценки сотрудника. Например, в таком виде, по каждому индикатору (табл. 2).
Б. Сильные и слабые стороны по мнению оцениваемого (самооценка) и по мнению окружения (развернутые ответы). Е. Согласованность оценок.
Групповой отчет обычно составляется по требованию руководителя на своих подчиненных. Отчет содержит рейтинги сотрудников, а также различные схемы и показатели, например, общая критичность оценок. Содержание группового отчета может выглядеть следующим образом:
A. Введение.
B. Рейтинги по компетенциям: профессионализм; ответственность и принятие решений; лидерство; ориентация на результат; анализ и системность мышления; ориентация на собственное развитие и развитие подчиненных; проактивность; сотрудничество; открытость к изменениям/новому.
C. Общая критичность оценок - показатель отражающий, насколько критичен сотрудник был в своих оценках. По этому показателю можно определить, кому из коллег участник ставил наиболее высокую оценку, а кому занижал балл.
Б. Общая согласованность оценок - «глаз народа». На сколько оценки оцениваемого «типичны», похожи на оценки других участников.
Е. Показатели усредненных оценок по группам оценщиков и компетенциям (таблица 3).
Таблица 3 - Показатели усредненных оценок по группам оценщиков и компетенциям
Критерии Профессионализм Лидерство Среднее
Самооценка
Руководитель
Коллега
Подчиненный
По результатам оценки 360 градусов, выявляются компетенции требующие внимания и развития, для этого создается план развития сотрудника. Индивидуальный план развития работника - это документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР обычно состоит из: краткой личной информации о работнике; имя и должность руководителя; информация об имеющихся компетенциях, степени их развитости (выявленных из оценки) и необходимости из дальнейшего развития для достижения следующего этапа карьеры; мероприятия, действия, которые необходимо выполнить сотруднику для развития соответствующих компетенций.
Индивидуальный план развития составляется с учетом перспективы дальнейшего карьерного роста сотрудника внутри компании. Поэтому индивидуальный план развития в более полном его виде может стать индивидуальным планом карьеры. Для этого он должен в себе дополнительно содержать: информацию о возможных перемещениях сотрудника в рамках Компании; информацию о замещаемой должности; информацию о целях
работника относительно служебно-профессионального роста; и другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника. Индивидуальный план составляется для сотрудника сроком не менее чем на 1 год, индивидуальный план карьеры - на 5 лет [4].
Таблица 4 - Профессиональные навыки оцениваемого сотрудника, __нуждающиеся в развитии__
Направления развития Действия Сроки Отметка о выполнении, комментарии руководителя
Ориентация на собственное развитие и развитие подчиненных Регулярно расширять профессиональные знания Посещать тренинги и семинары по саморазвитию и т. д. 01.06.17 01.01.18
1. Ориентация на собственное развитие и развитие подчиненных.
2. Сотрудничество.
Другие качества, профессиональные навыки, нуждающиеся в развитии (таблица 4).
Усовершенствованная система оценки персонала «360 градусов» позволит организации мотивировать сотрудников на развитие и достижение высоких целей, разрабатывать персонализированные планы развития, выявлять наиболее перспективных работников компании для включения в кадровый резерв или ротации. К тому же появляется некоторая возможность повлиять на корпоративную культуру организации.
Список литературы
1. Бессонова Е.А., Воробьёв Ю.Н., Кукушка В.В. Система учетно-аналитического обеспечения управления организацией оптовой торговли // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. 2018. Т. 8. № 2 (27). С. 68-77.
2. Мерещенко О.Ю., Бессонова Е.А. Управление ресурсным потенциалом экономики региона: монография / О.Ю. Мерещенко, Е.А. Бессонова; Юго-Зап. гос. ун-т, Курск: Из-во ЗАО «Университетская книга», 2017. - 256 с.
3. Мильгунова И.В. Финансовые аспекты инвестиционно-инновационного развития: монография / В.В. Алексеева, С.А. Орлова, И.В. Мильгунова // Изд-во «Деловая полиграфия», Курск, 2014. - 224 с.
4. Золоторева М.А., Бессонова Е.А. Анализ и оценка деловой активности предприятия / М. А. Золоторева, Е. А. Бессонова // Актуальные проблемы бухгалтерского учета, анализа и аудита: материалы VIII Международной молодежной научно-практической конференции. - Курск: ЗАО «Университетская книга», 2016. - С. 301-306.
Bessonova Elena Anatolyevna
Doctor of economic Sciences, Professor, head of the Department of Economics, management and audit at SWSU Vorobyev Yuriy Nikolaevich
associate Professor of Economics, management and audit at SWSU Fryman Alina Olegovna
master's student of the Department of Economics, management and audit at SWSU IMPROVING THE SYSTEM OF EVALUATION OF PERSONNEL AS FACTOR OF GROWTH OF EFFICIENCY OF USE OF LABOUR RESOURCES
Abstract: the features of application of the personnel assessment system of the organization are considered, the perspective directions of development of the existing methodical approaches to personnel assessment are defined, the ways of their improvement are offered.
УДК 332
ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОГО КЛАСТЕРА
КАЛУЖСКОЙ ОБЛАСТИ Бойко Марина Дмитриевна, студент
(e-mail: marina.boiko-97@yandex.ru) Орлова Ирина Александровна, студент (e-mail: irinka.orlova.97@mail.ru) Суслякова Оксана Николаевна, к.э.н., доцент Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации,
г. Калуга, Россия (e-mail:finans-11@mail.ru)
В данной статье рассматриваются история и особенности развития фармацевтического кластера Калужской области, анализируются основные показатели и участники, а также описываются проблемы и ожидаемые результаты деятельности этого важного не только для экономики Калужского региона, но и всей страны сегмента промышленности.
Ключевые слова: Калужская область, Обнинск, фармацевтический кластер.
Развитие фармацевтической и медицинской промышленности путем создания инновационных территориальных кластеров является одним из приоритетных направлений инновационного развития Российской Федерации. Поскольку развитие данной отрасли предполагает комплексный подход, Правительством Российской Федерации была разработана программа: "Развитие фармацевтической и медицинской промышленности Российской Федерации на период до 2020 года и дальнейшую перспективу". Документ представляет собой основу инновационного развития отраслей фармацевтического и медицинского производства в регионах, в целях достижения мирового уровня производства в представленных отраслях, устойчивого экономического роста и улучшения качества жизни граждан [1].
