CC BY
164
Финансы и учет
УДК 336.717 ББК 65.262.101-21 М 16
Научный вестник ЮИМ №1' 2015
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА ОСНОВЕ МОДЕЛИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
(Рецензирована)
Мокропуло Анастасия Александровна,
кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры финансов и кредита Южного института менеджмента, г. Краснодар. Тел.: (938) 405 32 40, e-mail: nastyamo@list.ru
Аннотация. Для обеспечения конкурентных преимуществ коммерческого банка целесообразно построение модели конкурентоспособности. Эта модель будет представлять собой совокупность программ различных направлений банковской деятельности, начиная от оптимизации классических услуг до разработки принципиально новых нетрадиционных продуктов и услуг. Повышение конкурентоспособности современного банка невозможно без развития банковского менеджмента и маркетинга, который меняет вектор отношений между банком и его клиентами в сторону усиления роли последних. Введение указанных направлений позволит не только значительно усилить конкурентоспособность отдельно взятого банка, но и реализовать общую государственную стратегию развития банковского сектора в РФ.
Ключевые слова: банк, конкурентоспособность, клиент, качество, кредитная политика, организационная структура, модель преимуществ, маркетинг, комплексная оценка, внешняя и внутренняя среда, риск, продукт, услуга, инновация, управленческое решение, центр ответственности, прибыль, конъюнктура.
ERFECTION OF SYSTEM OF MANAGEMENT OF COMMERCIAL BANK ON BASIS OF MODEL OF COMPETITIVENESS
Mokropulo Anastasia Aleksandrovna,
Candidate of Economic Sciences, associate professor, associate professor of finance and credit of the Southern institute of management, Krasnodar. Ph.: (938) 405 32 40, e-mail: nastyamo@list.ru
Summary. For providing of competitive edges of commercial bank the construction of model of competitiveness is expedient. This model will be totality of the programs of different directions of bank activity, beginning from optimization of classic services to development of fundamentally new unconventional products and services. The increase of competitiveness of modern bank is impossible without development of bank management and marketing that changes the vector of relations between a bank and his clients toward strengthening of role last. Introduction of the indicated directions will allow not only considerably to strengthen the competitiveness of the separately taken bank but also to realize general state.
Keywords: bank, competitiveness, client, quality, credit politics, organizational structure, model of advantages, marketing, complex estimation, external and internal environment, risk, product, service, innovation, administrative decision, center of responsibility, profit, state of affairs.
Формирование рациональной модели конкурентоспособности преследует цель обеспечения устойчивости и высокой рейтинговой позиции коммерческого банка в условиях жесткой конкуренции на финансовом рынке РФ. Обеспечение конкурентоспособности требует создания системы программ, нацеленных на достижение стратегиче-
ских преимуществ коммерческого банка в средне и долгосрочной перспективе.Поэтому необходимо определить перечень критериев оценки конкурентоспособности и объем необходимых ресурсов. Ключевым моментом в создании модели конкурентоспособности является определение направлений оптимизации привлечения и размещения средств,
44
Научный вестник ЮИМ №1' 2015
Финансы и учет
продвижение банковских продуктов на российском финансовом рынке, наработка стабильной клиентской базы. Таким образом, конкурентоспособность определяет позиции банка на финансовом рынке.
Предварительным этапом разработки модели конкурентоспособности коммерческого банка является проведение анализа по следующим направлениям:
1 определение объема предоставления банковских классических услуг постоянным клиентам банка;
2 уменьшение объема или отказ от предоставления классических банковских услуг для определенной категории клиентов;
3 поиск новых клиентов для оказания традиционных банковских услуг
4 разработка и продвижение новых видов банковских продуктов и услуг. Данный этап предусматривает большую предварительную проработку от прогнозирования и планирования до реализации и получения дополнительной прибыли. Для осуществления этогоэтапа необходимо разделить направление по секторам: разработка услуги или продукта, разработать систему ценообразования, определить каналы сбыта, разработать систему мотивации по стимулированию клиентов банка.
В результате формирования модели конкурентоспособности коммерческого банка должна появиться программа осуществления деятельности на всех уровнях управления. Такая программа должна охватывать не только возможность получения дополнительной прибыли, но и комплекс риск-менеджмента деятельности банка.
Одним из приоритетных направлений разработки модели конкурентоспособности должна стать система управления человеческими ресурсами и совершенствование организационной структуры управления банка, что можно выразить в решении следующих задач:
- изменить уровень и степень централизации при принятии управленческих решений;
- определить центры ответственности банка и согласовать их деятельность;
- создать рациональную систему делегирования полномочий персонала банка.
Следующий этап формирования модели конкурентоспособности включает в себя разработку ресурсной политики, которая позволит оценить не только количество необходимых ресурсов, но и их качество, а самое главное позволит сформировать систему оценки рисков по привлечению и размещению ресурсов. С этой целью банку необходимо разработать краткосрочные финансовые проекты, которые помогут провести финансовое планирование, определить направления использования до-
ходов банка и источники покрытия затрат. Параллельно с этим необходимо оценить существующий, уже накопленный потенциал банка, рассмотреть вопрос обеспечения ресурсами и собственными возможностями коммерческого банка.
Собственные возможности банка ограничены размером нераспределенной прибыли за прошлые периоды. Критерием оценки собственных возможностей может служить существующая модель дивидендной политики, которая определяет соотношение между капитализируемой и потребляемой в виде дивидендов частями прибыли. Определенные ограничения накладывают инвесторы на внешнем рынке капиталов. Дополнительные финансовые ресурсы банк традиционно может привлечь осуществляя дополнительные выпуски акций, облигаций, капитальных долговых обязательств, а также с помощью реализации активов банка.
Для снижения степени риска банку рекомендуется разрабатывать несколько вариантов развития ситуации, что позволить оперативно корректировать свои финансовые проекты в зависимости от изменения внешней среды и защититься от потенциальных угроз.
Основой формирования модели конкурентоспособности банка является оценка и анализ конъюнктуры финансового рынка РФ. Данный анализ позволит сформировать комплекс конкурентоспособности банка, в который войдут разделы по разработке новых банковских услуг, определение их себестоимости, установление системы ценообразования, продвижение и реализацию. Всесторонняя оценка финансового пространства банка позволит эффективно планировать и осуществлять свою деятельность в современных условиях.
Органы управления многих современных банков недооценивают важности всесторонней комплексной оценки среды, поэтому они зачастую сталкиваются в проблемами, связанными с изменениями в конъюнктуре финансовых рынков, с системой управления персоналом, с формированием ресурсной базы и т.д.
Проведение всесторонней комплексной оценки включает анализ внешнего пространства: число и характеристики предприятий, организаций и учреждений, расположенных вблизи банка, масштабы их деятельности, отраслевая принадлежность, численный состав персонала, социальная принадлежность, средние доходы населения данной территории, качество жизни, наличие инфраструктуры, социальная и экономическая стабильность региона. Такое комплексное исследование позволит сделать вывод о востребованности тех или иных услуг, о спросе на дополнительные услуги или потенциальной потребности в новых банковских про-
45
Финансы и учет
Научный вестник ЮИМ №1' 2015
дуктах. Основу данного сегментирования должны составить традиционные банковские услуги: стимулирование накоплений населения через систему банковских вкладов, кредитование, расчетно-кассовое обслуживание, организация системы расчетов и платежей через банк, валютные операции.
Одной из основных проблем коммерческих банков, по мнению клиентов является отсутствие разветвленной сети филиалов, отделений, представительств, а также недостаточное количество банкоматов, настроенных на прием и выдачи наличных денег. Данная проблема обозначилась в конце 2014 года - начале 2015 года, в связи с санкциями, введенными по отношению к России. Тогда многие банки, минимизируя свои расходы, стали первым делом закрывать свои филиалы, отделения и офисы.
Комплексную оценку внешней среды необходимо проводить одновременно со сбором полной информации о каждом клиенте банка. В результате происходит формирование общего клиентского портфолио. Создание такого портфолио позволит оперативно вносить изменения в финансовые проекты исходя из особенностей тех или иных клиентских групп, формировать индивидуальную процентную политику, осуществлять подбор банковских пакетов услуг. Собранная информация должна помогать сотрудникам банка в сегментировании клиентов, в оценке динамики обращения клиентов, среднего объема купленных услуг, средний оборот по счетам и т.д.
В состав комплексной оценки должны войти сведения о финансовом состоянии конкурентов. Данные сведения банк имеет возможность собирать и анализировать на основе публикуемой на официальных сайтах финансовой отчетности.
Предварительные исследования банк должен осуществлять и на основе внутреннего глубокого анализа. В данном случае в качестве объекта исследования должен выступать портфель кредитования данного коммерческого банка. Далее кредитный портфель дифференцируют по субъектам на кредиты предоставленные юридическим и физическим лицам. Объем кредитования предприятий и организаций оценивают по группам, которые выделяются исходя из масштабов деятельности и отраслевой принадлежности. В состав критериев оценки могут войти: объемы производства и реализации, величина товарооборота, среднегодовая стоимость активов, численность персонала, величина и структура затрат на ведение хозяйственной деятельности, величина капитала, организационно-правовая структура управления и т.д. Далее предприятия условно необходимо поделить на группы: мелкие, средние, крупные. Деление на группы происходят
исходя из определенных характеристик, далее за этими группами будут закрепляться определенные перечни услуг.
Мелкие предприятия. Предприятия с относительнонизкой численностью персонала и небольшим оборотом. У данных организаций почти всегда наблюдаются ограниченные финансовые возможности. В пакет услуг для этой группы входят так называемые «стартовые» ссуды, потребительские кредиты, товарные возобновляемые кредитные линии, расчетно-кассовое первичное обслуживание, перевод денег, финансовое оформление документации.
Средние предприятия. Предприятия со значительной численностью персонала, большими товарооборотами. В эту группу, как правило, входят предприятия сферы торговли и услуг, обрабатывающая и перерабатывающая промышленность. Для них характерна постоянная потребность в помещениях, в долгосрочных финансовых ресурсах для расширения деятельности, у предприятий данной группы большой объем бухгалтерской и счетной работы, а также операций, связанных с обращением наличных денег. Пакет услуг: платежные операции, консультативные и информационные услуги, факторинговые операции, трастовое обслуживание, расчетно-кассовое обслуживание, зарплатные проекты для сотрудников предприятий, обширное кредитование для воспроизводства основных и пополнения оборотных средств, взаимодействие со страховыми компаниями.
Крупные предприятия. Предприятия с ориентацией на захват рынка, проводят постоянную экспансию. В данную группу в основном входят производственные корпорации и организации торговой деятельности. Группа характеризуется наличием сети филиалов, офисов и представительств. Пакет услуг: консалтинговые услуги по вопросам ведения бизнеса, организация международной деятельности, участие в деятельности международных организаций, посреднические операции на открытом рынке, депозитарная деятельность, обширное расчетно-кассовое обслуживание, крупное долгосрочное кредитование и т.д.
Вместе со всеми рекомендациями по формированию модели конкурентоспособности, необходимо отметить достаточно широкий круг проблем: формирование устойчивой банковской системы РФ не закончено, определенная закрытость коммерческих банков, неадекватность банковского учета, ограниченный круг потенциальных добросовестных заемщиков, необоснованность кредитных рисков, отсутствие системного контроля со стороны акционеров и прочее.
Все вышесказанное позволяет сделать вывод о низком уровне корпоративного управления бан-
46
Научный вестник ЮИМ №1' 2015
Финансы и учет
ков, что в свою очередь снижает коммерческих банков.
Анализ внешней среды банков показал, что при формировании рациональной модели конкурентоспособности кредитные институты России могут стать опытной площадкой для внедрения новых банковских технологий и инновационных банковских продуктов, при условии, что у банка имеется соответствующий финансовый потенциал. Причем в данном случае речь идет о средних и мелких банках, которые отличаются большей гибкостью и маневренностью. Эти банки более оперативно реагируют на изменения во внешней финансовой среде и могут скорректировать свои активы. Помимо этого, средние и мелкие банки являются более клиентоориентированными, так стараются более качестве и в полном объеме обслуживать своих клиентов.
Однако на фоне указанного преимущества, средние и малые банки имеют и ряд недостатков перед крупными. Это связано с проведением высоко рисковых операций, проносящих сверхприбыль. Данный аспект объясняется несколькими факторами:
- отсутствие должного всестороннего контроля за деятельностью управляющих и топ-менеджеров со стороны акционеров и собственников;
- у них более низкий финансовый потенциал, то есть финансовые ресурсы недостаточны для проведения доходных операций по привлечению и размещению средств в таких объемах, как у крупных кредитных организаций;
- недостаточные финансовые возможности по внедрению инновационных банковских продуктов и современных информационных систем.
В силу указанных факторов мелкие и средние банковские организации могут быть более проблемными по сравнению с крупными.
В современных условиях хозяйствования коммерческие банки подвержены сильной конкуренции со стороны небанковских кредитных и финансовых организаций и, как следствие, вынуждены выполнять несвойственные им услуги (консультационные, страховые, юридические, посреднические и т.д.). В целом современные коммерческие банки выходят на новый уровень, проявляют универсальность, укрупняются через слияние и поглощение.
Финансовые потрясения последних лет (с 2008 года) вынуждают коммерческие банки действовать неадекватно намеченной цели, то есть в противовес стратегии развития банковского сектора страны. Банки не до оценивают возможные риски, сосредотачиваясь на текущих финансовых проблемах. Так по результатам проведенных исследований зачастую более 95% рабочего времени сотрудники банков тратят на предотвращение непредвиден-
ных сбоев в системе учета, урегулирование споров и разногласий. Формирование модели конкурентоспособности позволит систематизировать банковский учет, повысить профессиональный уровень управленческого и обслуживающего персонала, эффективно и рационально проконтролировать деятельность, повысить результативность риск-менеджмента.
Одной из приоритетных задач повышения конкурентоспособности современного банка становится развитие банковского менеджмента и маркетинга, который меняет вектор отношений между банком и его клиентами в сторону усиления роли последних.
Для повышения конкурентных преимуществ коммерческих банков в современных условиях целесообразны принципиальные изменения в условиях их функционирования:
- необходимо снижение давления со стороны Центрального банка в плане ограничения административного наставничества;
- приведение всех банков к равным условиям функционирования, а, следовательно, государственная поддержка должна равномерно покрывать все группы кредитных институтов вне зависимости от долевого участия государства;
- сокращение и оптимизация предоставляемой финансовой и управленческой отчетности от коммерческих банков;
- максимальное снижение обязательных резервов коммерческого банка в центральном банке, указанные резервы уже давно практически не выполняют своей регулирующей функции;
- основой функционирования банка должна стать система маркетинговых исследований, которые будут строится не только на оценке различных источников информации, но и будут пытаться внедрить зарубежный опыт;
- кардинально должна быть пересмотрена система управления персоналом, приоритетом в которой должна стать индивидуальная ответственность за результаты деятельности, адекватная мотивация сотрудников, переход на клиентский подход;
- пересмотр организационной структуры управления, минимизация и полный отказ от дублирующих структурных подразделений, повышения качества административно-управленческого персонала;
- внесение существенных изменений в старые традиционные банковское продукты и услуги, внедрять принципиально новые технологии осуществления банковской деятельности;
- одним из приоритетных направлений повышения конкурентоспособности банка является полноценная информационная защита информа-
47
Финансы и учет
Научный вестник ЮИМ №1' 2015
ции и в целом деятельности, максимальное снижение влияния человеческого фактора;
- продолжить развитие дистанционного и сетевого обслуживания клиентов;
- пересмотр организации труда в современных банках является неотъемлемым звеном развития банковской сферы, привлечение высококвалифицированных специалистов со специальным банковским образованием, повышения уровня внутрибанковской специализации, снижение доли универсальности сотрудников, которые по сути зачастую не в полной мере способны оценить потенциальные риски и угрозы, не нацелены на результат;
- не зацикливаться только на размере финансовых ресурсов, а усилить значение методов управления ими;
- повысить роль банковского маркетинга и менеджмента;
- выход на новые финансово-инвестиционные рынки;
- пересмотр кредитной политики в целом позволит значительно снизить доля неплатежей по кредитам;
- взаимное сотрудничество и контроль и прочее.
Введение указанных направлений позволит не только значительно усилить конкурентоспособность отдельно взятого банка, но и реализовать общую государственную стратегию развития банковского сектора в РФ.
ИСТОЧНИКИ:
1. Ермоленко О.М. Развитие лизинга как инвестиционной составляющей экономических процессов в России // Социально-экономический ежегодник-2014. Сборник научных трудов. - Краснодар: Изд-во ЮИМ, 2014. -С. 105-111.
2. Ермоленко О.М., Петров И.В. Оптимизация кредитной политики коммерческих банков как фактор повышения его кредитного потенциала // Механизм экономико-правового обеспечения национальной безопасности: опыт, проблемы, перспективы. Материалы VII-й международной научно-практической конференции.
- Краснодар, 2014. - С. 67-75.
3. Строгонова Е.И. Финансовые аспекты оценки устойчивого развития региональных экономических систем современной России. Монография. - Краснодар: Изд-во ЮИМ, 2012.
48
