CC BY
11
УДК 331.108
И.А. ЧИЛИКИН
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА СОТРУДНИКОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассмотрены проблемы совершенствования профессионального отбора сотрудников современного промышленного предприятия России, обеспечения эффективности привлечения и отбора кадров в рамках деятельности предприятий различных организационно-правовых форм и принадлежности, а также предложены возможные пути их решения.
Ключевые слова: профессиональный отбор, социально-экономические характеристики персонала, полномочия HR-службы, внешний подбор персонала.
The article considers the issues of improving the professional selection of employees of a modern industrial enterprise in Russia, ensuring the effectiveness of attracting and selecting personnel within the framework of enterprises of various organizational and legal forms and affiliations, and also suggests possible ways to solve them.
Keywords: professional selection, socio-economic characteristics of personnel, powers of the HR service, external recruitment.
Реформирование институтов государства и общества влечет за собой и необходимость разработки новой кадровой политики и, соответственно, новых подходов к профессиональному отбору сотрудников.
Под профессиональным отбором сотрудников подразумевается совокупность процедур и мероприятий, проводимых соответствующими лицами и структурами, функциональной обязанностью которых является отбор из группы кандидатов определенных работников, соответствующих установленным требованиям.
На сегодняшний день остро стоит вопрос, связанный с обеспечением эффективности привлечения и отбора кадров в рамках деятельности предприятий различных организационно© Чиликин И.А., 2021
правовых форм и принадлежности. Действующая система конкурсного отбора требует совершенствования, используемые методы отбора нуждаются в дополнении и развитии.
Таким образом, актуальность статьи обусловлена определением основных направлений совершенствования процессов профессионального отбора сотрудников как в целом, так и в рамках конкретного предприятия.
Проблема заключается в пересмотре существующей традиционной системы профессионального отбора сотрудников предприятия и разработке новых подходов к ее функционированию с целью формирования конкурентоспособного коллектива.
Совершенствование профессионального отбора способно обеспечить своевременное заполнение возникаю-
щих вакансий предприятия, позволит увеличить прием квалифицированных работников, что положительно отразится на текучести кадров, повысится удовлетворенность трудом.
Профессиональный отбор сотрудников предприятия фундаментально может считаться успешным только при неотступном соблюдении базовых принципов эффективного HR-менеджмента. Например, четкое, однозначное, конкретизированное и исчерпывающее формулирование требований к претенденту на конкретную вакантную должность (не просто «монтажник», а, например, «монтажник фасадов»). Это позволит на предварительном этапе отсеять заведомо неподходящие кандидатуры (монтажников силовых установок, монтажников металлоконструкций, монтажников микропроцессорных плат и т.п.).
Усреднение требований к соискателям. Многим кандидатам свойственна заниженная самооценка, и излишняя жесткость формулировок может отпугнуть действительно достойных претендентов (не просто «опыт работы от одного года, умение выполнять все технологические операции, высшее техническое образование (а лучше два), физическая выносливость, навыки конструирования и выполнения функций прораба», а, например, «навыки работы с электроинструментом, наличие допуска на работу на высоте, опыт работы в аналогичной должности не менее одного года»).
Непредвзятость в оценке кандидатур: избегание протекций, предубеждений, сознательной и подсознательной дискриминации по расовому, гендер-ному и прочим признакам [2].
И здесь высвечивается главная задача кадрового специалиста: грамотно, рационально и объективно сформу-
лировать критерии отбора кандидатов на вакансию. Именно эта основополагающая задача требует высокого НR-профессионализма не только при внешнем рекрутинге, но и при внутренней кадровой ротации.
Основные критерии отбора:
• уровень образования;
• стаж работы в аналогичной должности или в аналогичной сфере;
• наличие деловых качеств или навыков;
• наличие лицензий, допусков, удостоверений и прочих необходимых документов.
Каждая вакансия подразумевает решение определенного круга задач, требующего уникального набора качеств. Чтобы максимально полно выразить требования к соискателям, но при этом усреднить их, необходимо подходить к формулированию критериев отбора с позиций:
• валидности;
• полноты;
• надежности;
• различительных способностей;
• необходимости и достаточности.
Возникающие в ходе отбора предубеждения к соискателям зачастую мешают объективной оценке деловых и репутационных качеств:
• «эффект раздутой двери»: явная переоценка ярко выраженных особенностей кандидата;
• «эхо»: проецирование предыдущего негативного или позитивного опыта на соискателя и оценивание его на этом основании;
• «зеркало физиогномики»: вынесение суждений на основании внешности кандидата и его физиологических особенностей как заведомо определяющих его способности признаков [3].
Такая «обоснованность» как симпатии, так и антипатии не есть выказывание профессионализма кадровым специалистом. Ведь при этом нивелируется понятие объективности профессионального отбора, а если кандидату предстоит собеседование с руководителем, то может произойти еще и введение в заблуждение руководителя.
Для отбора кандидатов теория и практика управления персоналом подразумевают две системы методов профессионального отбора работников предприятия - классическую и нетрадиционную. Классические методы:
• собеседование;
• тестирование;
• анкетирование;
• деловые игры;
• коллегиальная оценка;
• изучение легитимности рекомендательных писем;
• медицинское освидетельствование;
• анализ резюме;
• исследование документов об образовании и разрешительных документов;
• испытательный срок.
В настоящее время, помимо классических методик отбора персонала, многие западные и российские компании начинают применять и нетрадиционные методы, такие как bramteaser-интервью, астрология, графология, физиогномика, отбор по группе крови, френология и многие другие [4].
В любом случае первичным звеном в этой цепочке является ознакомление с резюме кандидата, его анкетой и трудовой биографией.
Резюме (заимствование из французского языка, означающее в дословном переводе «сводка») - это фактически визитная карточка, краткий профессиональный путь соискателя: образование, гражданство, место жительства, опыт работы, навыки профессиональные и дополнительные. В общем и целом - совокупность лаконичной информации, позволяющая сделать первичный вывод о наличии у кандидата необходимых свойств для претендования на существующую вакансию. Виды резюме представлены на рис. 1.
Рис. 1. Виды резюме
Анкетирование позволяет уточнить отдельные моменты, не отраженные в резюме по каким-либо причинам (анкета разрабатывается кадровиками по каждой вакансии с учетом ее специфичности).
Анкета и резюме - два вида схожих документов, которые позволяют произвести первичную оценку кандидата и выстроить в отношении него грубый поведенческий прогноз: слишком частая смена мест работы может говорить о склонности к непостоянству, безответственности; несколько неоконченных образований могут свидетельствовать об отсутствии целеустремленности и собранности и т.п.
Интервьюирование соискателя представляет собой опрос его по основным моментам будущей деятельности на предприятии. Это собеседование, в котором рационально распределить время монологов следующим образом: 70% времени - соискатель, оставшееся - интервьюер [5].
В зависимости от того, каким является набор кадров (массовым, единичным и т.п.), собеседование может быть личным, индивидуальным, групповым, структурированным или неструктурированным, гипотетическим, сфокусированным, в стресс-формате, критериальным. Но каждый вариант структурно состоит из нескольких этапов:
1) подготовительный;
2) ознакомительный;
3) информативный;
4) заключительный;
5) оценочный.
Тесты сегодня стали очень распространенной формой профотбора. Во многом они автоматизируют процесс черновой селекции общей массы кандидатов, поскольку позволяют отсеять тех соискателей, навыки и познания
которых в части специфики вакансии заведомо недостаточны.
Так, например, при отборе операционистов в процессинговый центр банка чаще всего кандидатов проверяют на знание программ Excel и 1С: если человек ориентируется в программном обеспечении и выполняет задания в программной среде за требуемое время, значит, этот этап отбора он проходит.
В целом такие испытания можно разделить на три вида:
• тесты на общие умственные способности (GMA) с высокой валид-ностью - их используют для выявления кандидатов с такими качествами, как интеллектуальность, обучаемость, умение ориентироваться в ситуации;
• тесты на благонадежность - для выявления и отсеивания заведомо асоциальных кандидатов, склонных к преувеличению своих качеств и возможностей, эмоционально лабильных и даже незаконопослушных;
• профи-тесты, отсеивающие соискателей с недостаточным уровнем компетенций для открытой вакансии, - самый дорогой вид тестирования, поскольку он требует разработки продукта под конкретные требования конкретного рабочего места.
Говоря об эффективности тестирования, целесообразно отметить его объективизм: исключается человеческий фактор в виде эмпатии или предвзятости, сокращаются временные издержки, так как тестирование могут одновременно проходить несколько человек. С другой стороны, такая форма профессионального отбора сотрудников предприятия чревата существенными издержками и очень
ограничивает формирование мнения о кандидате.
Коллегиальная оценка представляет собой профессиональный отбор соискателей при участии его будущих потенциальных коллег: в данном случае речь идет об усредненной оценке, производимой несколькими людьми. Обоснованность такой оценочной константы достаточно высока, однако следует помнить об ограниченности применимости данного метода: его целесообразно распространять только при внутренней ротации кадров, и он не исключает субъективизма личностного характера при вынесении суждения коллеги о коллеге [6].
Деловые игры базируются на моделировании рабочего процесса с целью ознакомиться с реакцией соискателя на происходящее, а также его тактикой и стратегией выработки решения возникающей задачи. Такая форма отбора очень красноречива, поскольку демонстрирует не голословные утверждения кандидата о его профессионализме и не сухие строки резюме, а практические способности человека на его будущем рабочем месте. Однако данный метод требует участия в оценке кандидата привлеченных экспертов, в частности психологов и модераторов [7].
Испытательный срок закреплен в Трудовом кодексе Российской Федерации и является самым распространенным методом профессионального отбора, который используется на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Принимаемый на работу кандидат имеет возможность за установленный в договоре с ним срок проявить свои профессиональные качества и умения, но может быть уволен по его окончании как не прошедший испытание, без каких-либо негатив-
ных последствий для организации. Основными недостатками такого метода можно назвать высокие затраты (их риск возникает при некачественном предварительном отборе, влекущем текучесть кадров и рост затрат на поиск новых соискателей на вакансию), недостаточный уровень эффективности испытуемых в случае, если они понимают, что, скорее всего, их уволят по окончании испытания. Плюс негативное влияние оказывает практика занижения оценки испытуемых со стороны уже работающих штатных сотрудников [9].
Если обратиться к опыту профессионального отбора сотрудников международными компаниями, то можно встретить совсем уж нетрадиционные методы в виде привлечения к отбору астрологов, графологов, нумерологов, хиромантов, обращения к соционике, дактилоскопии и т.п. Например, предполагается, что любое изменение черт лица отражает внутренние и эмоциональные трансформации человека или что на способности человека влияет его дата рождения и даже фамилия, имя и отчество, и на этой основе выносятся суждения о его профессиональных и личностных качествах. Но все эти методы не могут считаться валидными в силу отсутствия научной обоснованности их результативности и имеют право на существование разве лишь как дополняющие традиционные методы отбора персонала.
Все рассмотренные методы приводят к единой необходимости решения главной HR-задачи: оптимизировать процесс профессионального отбора без потери его качественной составляющей.
Для организации наиболее прибыльным видом подбора персонала является, прежде всего, один из мето-
дов внешнего подбора персонала - обращение в кадровое агентство. В то же время необходимо знать, с каким именно агентством нужно связаться.
Агентства по трудоустройству в основном ориентированы на нужды работодателя и соответственно представляют свои интересы (рис. 2).
Рис. 2. Запросы работодателей при обращении в Одинцовский центр занятости населения [8]
Вербовщики основываются на критериях, сформулированных в заявке. Успех работы зависит от того, насколько личные и профессиональные харак-
теристики соискателя соответствуют требованиям работодателя. На рис. 3 представлена схема метода отбора персонала.
Рис. 3. Схема перспективного метода по отбору персонала
Теперь нужно постепенно анализировать последовательность действий, которые должны быть предприняты для реализации модели внешнего найма.
Вакантная должность - это незамещенная должность, которая была освобождена в связи с увольнением или переводом сотрудника, ранее занимавшего эту должность.
Составление профиля должности -это описание в одной форме компетенций, опыта и личных данных, необхо-
димых для выполнения этой работы в конкретной компании. Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики, так и навыки.
Профиль работы является основным документом, который используется:
при отборе кандидатов во время приема на работу;
при аттестации работников, прошедших испытательный срок.
На рис. 3 показано, что включает в себя профиль должности.
Профиль должности: 1) Компетенции
2) Профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения данной работы
13) Личностные особеннсоти, соотносящиеся с корпоративной культурой и внутренними, порой неформальными правилами компании, анкетные данные_4
Рис. 3. Профиль должности
Со стороны предприятия должны учитываться особенности корпоративной культуры, выполняемой работы и среды. Эти особенности предоставлены в табл. 1 [1].
Профиль заполняется HR-менедже-ром совместно с руководителем подразделения, где открывается вакансия. Во избежание перегруженности профиля рекомендуется расставить приоритеты и понять, что обязательно или предпочтительно наблюдать в потенциальном сотруднике компании в соответствии с указанным профилем
должности. Рекомендуется указывать не более пяти компетенций, при этом каждая должна быть подробно описана.
При обращении в специальное агентство, чтобы найти и выбрать кандидатов на вакантную должность, необходим особый подход, потому что выбор агентства по подбору персонала не является легкой задачей. Здесь важно принять во внимание ряд факторов, которые следует учитывать при исследовании различных агентств (табл. 2).
Таблица 1
Особенности корпоративной культуры компании
Название Характеристика
Знания Информация, которую необходимо знать
Навыки Применение знаний на практике для достижения результата
Компетенция Применение навыка таким образом, чтобы работа выполнялась по определенному заведенному в данной компании стандарту
Личностные особенности Черты человека, ярко проявляющиеся в профессиональной сфере на уровне межличностных коммуникаций
Анкетные данные ФИО (фамилия, имя, отчество), дата рождения, образование, дополнительное образование, опыт работы в компаниях, функциональные обязанности, дополнительные навыки, пожелания по уровню заработной платы, графику работы, отношение к командировкам
Корпоративная культура Свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития, находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников (существует формальная и неформальная корпоративная культура)
Рабочая среда Физические, социальные, химические, биологические и культурные факторы, совокупность которых составляет среду на рабочем месте
Таблица 2
Факторы и их описание при поиске кадрового агентства
Фактор Описание Рекомендация
Масштаб кадрового агентства Стоит отказаться от бытующего мнения, что чем больше агентство, тем оно лучше. Для крупных кадровых агентств каждый клиент не будет являться уникальным, а значит, соответствующее отношение не гарантировано. Хотя плюсом будет то, что у крупных компаний, в отличие от маленьких, есть своя выработанная и проверенная методика, а самое главное - свои ресурсы, которыми пользуются по мере возможности Рекомендуется опираться не только на масштаб кадровых агентств, но и на ряд других факторов в совокупности
Сбор информации о кадровом агентстве Следует тщательно изучить кадровое агентство, по мере возможности найти отзывы и нужную информацию, которая в дальнейшем даст представление об организации Рекомендуется отказаться от кадровых агентств, которые не имеют своего сайта
Количество соискателей в базе данных Одно из самых распространенных заблуждений, что чем больше цифра на сайте, тем лучше. Поддерживать базу данных с огромным количеством соискателей в актуальном состоянии с помощью программно-технических средств просто не представляется возможным Рекомендуется при наличии огромной цифры соискателей насторожиться и еще раз перепроверить все данные о копании
Окончание табл. 2
Фактор Описание Рекомендация
Вакантные позиции Если кадровое агентство готово подбирать персонал от топ-менеджеров до обычных курьеров, то следует опасаться таких агентств, так как такой сильный разброс по вакантным позициям говорит лишь об одном: сотрудники готовы браться за любую работу, не задумываясь о качестве ее выполнения Следует понимать причину того, что агентство пытается искать кандидатов на абсолютно разные позиции
Технология отбора персонала Как на любом предприятии есть свои технологии и приемы, так и у кадровых агентств есть свои методы, которые уважающая себя компания никогда не раскроет Если компания с легкостью делится с вами своими методами и тактиками, то ее следует обходить стороной
Принимая во внимание все факторы при поиске кадрового агентства, которые перечислены в табл. 2, вы можете безопасно и уверенно выбрать компанию, которая поможет вам найти специалистов для вакансий в будущем. Также, после того как агентство будет найдено, необходимо узнать следующую информацию об организации: • в каких областях специализируется агентство;
• имеются ли у агентства рекомендации от заказчиков;
• какова квалификация рекрутеров;
• как долго существует агентство;
• какие гарантии оно предоставляет. В заключение следует отметить, что
выбор метода отбора кандидатов на должность остается за руководством предприятия. Это могут быть анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме.
литература и электронные ресурсы
1. Данилина Я.Ю., Чиликин И.А. Использование цифровых технологий в сфере добычи нефти и газа // Стратегическое развитие социально-экономических систем в регионе: инновационный подход:мат-лы VIМеждунар. научно-практ. конф. Владимир: Транзит-Икс, 2020. C. 130.
2. Иванова С.Е. Поиск и оценка линейного персонала: Повышение эффективности и снижение затрат. М.: Альпина Паблишер, 2018. С. 43.
3. Йеттер В. Эффективный отбор персонала. Метод структурированного интервью/науч. ред. Е.А. Столярчук; пер. О.А. Шипилова. Харьков: Гуманитарный центр, 2016. С. 132.
4. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Федорова И.А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: учебно-практ. пособие для студентов вузов, обучающихся по спец. «Управление персоналом» и «Менеджмент организации» / под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2015. С. 26.
5. Кузнецов М. Фильтры «на входе», или Малобюджетные способы подбора кадров //Кадровик. 2015. № 4. С. 103.
6. Кузьмина Н.М. Кадровая политика корпорации: монография. М.: Инфра-М, 2016. С. 67.
7. Мансуров Р.Е. Настольная книга директора по персоналу: практ. пособие. М.: Юрайт, 2017. С. 56.
8. Одинцовский центр занятости населения - официальный сайт. URL: https://amoskva. com/organ/czn-mo/odincovskij (дата обращения: 16.09.2020).
9. Сипатова М. Личностные качества кандидата: как их оценить // Служба кадров и персонал. 2015. № 4. С. 24-26.
