Совершенствование механизма стимулирования труда в системе управления организацией

Магрупова Зульфия; Назарков Павел

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ

Совершенствование механизма стимулирования труда в системе управления организацией

Зульфия Магрупова, Павел Назарков*

Череповецкий государственный университет, г. Череповец, Россия

Информация о статье

Поступила в редакцию: 06.02.20 18 Принята к опубликованию: 12.03.20 18

УДК 331.108.26 JEL Е26

Ключевые слова:

стимулирование, механизм мотивации, ключевые показатели эффективности, оценочная шкала, индикаторы, эффективность работы пер-

Keywords:

motivation, motivation mechanism, key performance indicators, evaluation scale, indicators, staff efficiency.

Аннотация

В целях повышения эффективности мотивации команд производственных участков, отвечающих за качество производимой продукции в ПАО «Северсталь», предложена модификация существующей системы расчета премиальных вознаграждений KPI на основе проблемно-ориентированного подхода. Основная цель внедрения проблемно-ориентированного подхода — повышение эффективности контроля с учетом имеющихся проблем производственного процесса ПАО «Северсталь» в рамках отдельных производственных подразделений. Представлены результаты ситуационного анализа проблемных зон функционирования бизнес-единиц по данным ежегодного мониторинга, проводимого дирекцией по персоналу холдинга. С помощью системного анализа проблем выявлена степень влияние человеческого фактора на объемы производства продукции с несоответствиями на базе сортопрокатного производства ПАО «Северсталь». Для оценки эффективности работы производственного персонала сортопрокатного производства сформулированы 5 подиндикаторов для KPI3.

Improving the mechanism of motivation in the management system of the organization

Zulfiya Magrupova, Pavel Nazarkov

Аbstract

In the paper the authors suggests the modification of the existing premium pay system KPI in terms of problem-based approach in order to increase motivation of the production section teams which are directly responsible for the product quality in JSC "Severstal". The main aim of introducing a problem-based approach is to increase the efficiency of control taking into account the existing problems in production process in JSC "Severstal" in separate divisions. The results of situational analysis of business units' problematic areas are presented according to annual monitoring by staff directorate. The system analysis of problems allowed identifying influence of human factor on the production volume with defects in the section-rolling shop of JSC "Sev-erstal". 5 KPI indicators are formulated for evaluating staff effectiveness in section-rolling shop.

Автор для связи: pa.nazarkov@severstal.com DOI http://dx.doi.org/10.24866/2311-2271/2018-3/104-114

Современный менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов как внешних воздействий на человека для координации его деятельности [1 ].

Основной функцией механизма мотивации и стимулирования труда в системе управления организацией является оказание влияния на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду путем общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер [2]. В авторской концепции под мотивацией труда следует понимать комплексный механизм, влияющий как на показатели развития сотрудника, так и побуждающий его к эффективной работе в контексте поставленных целей развития организации. Обеспечение результативной работы механизма мотивации с точки зрения организации достигается за счет установления в процедуре оценки сотрудников тех показателей качества деятельности, которые отражают потребности организации. Совокупность данных потребностей следует рассматривать как целевые направления мотивации.

Построение целевых направлений мотивации основано на представлении руководства о стратегических и оперативных целях и планах, об их состоянии в обозримой перспективе [3]. Именно на основании данного представления формируются целевые направления мотивации - области преобразования деятельности, которые представляют ценность для организации. Обеспечение результативной работы персонала с точки зрения сотрудника достигается за счет установления в механизме мотивации соответствующих стимулов.

В контексте исследования предлагается использовать обобщенную систему критериев для оценки эффективности построения механизма мотивации и стимулирования труда в крупных промышленных холдингах. Данная методика может применяться как для предприятия в целом, так и для оценки принятой системы мотивации и стимулирования персонала на уровне подразделений. Для этого была проведена оценка стратегии мотивации персонала на материалах металлургического холдинга ПАО «Северсталь», достаточно развитыми сферами мотивационной политики которого являются система начисления базовых окладов, реализация высокой степени социальной ответственности бизнес-системы, прозрачность и эффективность управления деловой карьерой и развитием сотрудников. Принятая политика мотивации холдинга в полной мере соответствует принятой Бизнес-стратегии и соответствует положениям, разработанным в исполнение пункта 4 перечня поручений Президента Российской Федерации по итогам Петербургского международного экономического форума от 5 июля 2013 года № Пр-1474, устанавливающих основы системы ключевых показателей эффективности, в том числе ее цели, задачи и предъявляемые к ней требования. Вложения в мотивацию и стимулирование персонала холдинга оправдываются в полной мере [5].

В тоже время необходимо отметить, что ключевыми целями ПАО «Северсталь» на перспективу являются сокращение себестоимости производства продукции, повышение степени вовлеченности персонала в результаты работы холдинга, а также оперативное управление рисками в условиях нестабильности внешней среды.

Поэтому совершенствование мотивационной политики ПАО «Северсталь» должно касаться устранения выявленных проблем системы командных КР1, что позволит стабилизировать работу холдинга в долгосрочной перспективе. В настоящее время принципы построения ключевых показателей эффективности в команде (на производственном участке) градируются с учетом общей оценочной шкалы для производственного персонала. Данная шкала включает следующие индикаторы:

- выполнение производственного плана;

- оптимизация затрат на производство;

- удовлетворенность потребителей;

- соблюдение принципов бережливого производства;

- оптимизация затрат на отстающее качество.

Таким образом, для производственных цехов ПАО «Северсталь» действует единая командная шкала, состоящая из 5 КР1. В данной системе проектирование целей оценки построено на комплексном подходе. Наглядно шкала отражена на рис. 1.

КР1 1 - выполнение производственного плана

КР1 2 - оптимизация затрат на производства

КР1 3 - оптимизация затрат на отстающее качество

КР14 - удовлетворенность потребителей

КР1 5 - соблюдение принципов бережливого производства

Рис. 1. Действующая система КР1 для производственных цехов

ПАО «Северсталь»

Применяемая политика построена без учета реальных запросов отдельных производственных участков, что отражается на результативности работы персонала, так как попытки достичь определенного результата по всем критериям снижает внимание к существующим проблемам в подразделениях.

Начальный этап исследования включал проведение процедуры оценки субъективных мнений работников ответственного подразделения за организацию мотивации и стимулирование персонала. Наиболее эффективными оценочными процедурами являлись анкетные и экспертные методики. Результаты опроса продемонстрировали, что проблемной зоной мотивационной политики ПАО «Северсталь» является система премирования персонала в рамках принятой методики оценки ключевых показателей эффективности (КР1). Большинство работников указали, что эффективность системы подрывают факторы неявной зависимости между стремлением достичь установленные критерии и

результатами труда работников, а также отсутствие критериев личного вклада работников в решение проблем холдинга.

При проведении оценки предусматривалось использование системы показателей, позволяющих дать объективные характеристики предлагаемой системы мотивации и стимулирования персонала управленческих, функциональных и производственных подразделений (табл. 1).

Таблица 1

Система объективных критериев оценки эффективности механизма мотивации и стимулирования труда персонала металлургического холдинга

Показатель Характеристика

Количественные показатели

Показатели индивидуального трудового вклада сотрудника в результаты развития предприятия. Уровень производительности труда в расчете на одного сотрудника в зависимости от комплекса выполняемых функций.

Показатели коллективного трудового вклада группы сотрудников в результаты развития предприятия. Уровень производительности труда в расчете на коллектив работников в зависимости от комплекса выполняемых функций.

Соответствие плановых и фактических показателей индивидуального и коллективного трудового вклада в соответствие с поставленными целевыми установками. Сопоставление данных о выполнении планов по приросту продаж, объемов производства, прибыли и рентабельности холдинговой структуры по подразделениям.

Материальные и нематериальные стимулы труда в расчете на одного сотрудника или на коллектив сотрудников. Уровень затрат на оплату труда в расчете на одного сотрудника и на весь коллектив, рентабельность оплаты труда, рентабельность затрат на нематериальную и материальную мотивацию.

Качественные показатели

Шкалы оценочных критериев в расчете на одного сотрудника. Комплексные оценочные шкалы КПЭ.

Экспертная итоговая оценка показателей трудоотдачи в зависимости от системы материальной и нематериальной мотивации. Подведение итогов анализа с использованием шкалы критериев, отражающих целевую установку применяемой системы мотивации и стимулирования металлургического холдинга.

Источник: составлено авторами

Таким образом, применение комплексной системы показателей эффективности предлагаемого механизма мотивации и стимулирования труда работников металлургического холдинга позволит систематизировать недостатки действующей системы мотивации, сгруппировать комплекс проблем, присущих механизму мотивации и стимулирования персонала вертикально интегрированной холдинговой структуры, и определить пути дальнейшего совершенствования принятой системы мотивации и стимулирования труда.

В целях повышения эффективности мотивации команд производственных участков, непосредственно отвечающих за качество производимой продукции в ПАО «Северсталь», предлагается внедрить систему KPI, основанную на проблемно-ориентированном подходе. Основной целью внедрения проблемно-ориентированного подхода является повышение эффективности контроля с учетом имеющихся проблем производственного процесса ПАО «Северсталь» в рамках отдельных производственных подразделений. Система сбалан-

сированных показателей не может формироваться только для одного какого-то отдела, но должна охватывать в комплексе все элементы организационной структуры и все подразделения [4]. Причем учитывался тот факт, что формирование критериев оценки принятого механизма мотивации и стимулирования ответственных подразделений должно позволять его участникам самим формулировать проблемы предлагаемой системы мотивации и стимулирования компании.

В качестве пилотного проекта по применению проблемно-ориентированного подхода при построении KPI авторами выбрано сортопрокатное производство (СПП) Череповецкого металлургического комбината. Проблемно-ориентированный подход при выработке индикаторов KPI в холдинге рекомендуется применять на основе предварительного ситуационного анализа проблемных зон функционирования бизнес-единиц холдинга. Начальный этап реализации проекта состоял в оценке результативности выполнения KPI для сортопрокатного производства по данным ежегодного мониторинга, проводимого дирекцией по персоналу холдинга (табл. 2).

Таблица 2

Результативность выполнения KPI для сортопрокатного производства _ПАО «Северсталь» в 2016 г._

KPI Выполнение плана по КР1

KPI 1 - выполнение производственного плана. План производства перевыполнен на 12% к 2015 г.

KPI 2 - оптимизация затрат на производство. Достигнута экономия производственных затрат на уровне 3% к предыдущему году.

KPI 3 - оптимизация затрат на отстающее качество. Превышение запланированного уровня затрат на устранение брака на 5% .

KPI 4 - удовлетворенность потребителей. Удовлетворенность потребителей повысилась на 1% к предыдущему году.

KPI 5 - соблюдение принципов бережливого производства. Экономия затрат в рамках системы бережливого производства составила 0,5% к предыдущему году.

Источник: составлено авторами

Системный анализ проблем цеха показал, что в 2016 г. сортопрокатное производство не выполнило план по оптимизации затрат на отстающее качество.

Для оценки влияния человеческого фактора на объемы производства продукции с несоответствиями на базе сортопрокатного производства ПАО «Северсталь» был применен метод построения диаграммы качества. Данные для диаграммы представлены сервисным отделом обеспечения качества производства. Несогласованность действий производственного персонала цеха и ошибки исполнителей при выполнении операций являются причинами возникновения дефектов, на исправление которых приходится подавляющая доля затрат (58% от общих затрат на исправление несоответствующей продукции по вине сортопрокатного производства). Для достижения цели разработки наиболее точных параметров КР1 представляется необходимым выявить дефекты выхода готовой продукции сортопрокатного производства по причине негативного влияния человеческого фактора на производственный процесс (табл. 3).

Таблица 3

Дефекты выхода готовой продукции сортопрокатного производства

Параметр, тыс. руб. Удельный вес, %

Немерная длина готовой продукции 30,1

Утолщенные концы труб 6,6

Дефекты сварных соединений 20,4

Трещины наружной поверхности 30,9

Внутренняя пелена труб 12,0

Итого 100

Источник: составлено авторами

В рамках исследования предлагается модифицировать оценку по ключевому показателю эффективности КР1 3 — оптимизация затрат на отстающее качество» путем конкретизации оценки трудового вклада рабочих и определения зоны их ответственности для 100%-ного премирования. Для оценки эффективности работы производственного персонала сортопрокатного производства сформулированы 5 подиндикаторов для КР1 3. Каждый из 5 ключевых показателей будет подразделен на 24 дополнительных оценочных критерия, позволяющих сократить объем допущения указанных дефектов в результате влияния человеческого фактора. Дерево подиндикаторов эффективности, разработанных для оценки результативности работы производственного персонала сортопрокатного производства ПАО «Северсталь» представлено на рис. 2.

КР13.1 Сокращение дефектов по параметру немерной длины

КР1 3 2 Сокращение дефектов по параметру утолщенных концов труб

КР1 3 3 Сокращение дефектов по параметру сварных соединений

КР1 3 -I Сокращение дефектов по параметр трещин наружной поверхности

КР13 5 Сокращение дефектов внутренней пелены

Рис. 2. Дерево индикаторов эффективности работы персонала сортопрокатного производства ПАО «Северсталь»

В табл. 4 приведены нормативные значения показателей результативности работы производственного персонала сортопрокатного производства, которые выработаны авторами исследования совместно с сервисным отделом сортопрокатного производства ПАО «Северсталь».

н

сз

Ун и

и М

к

я о 1)

& <я м

ПЛ <1>

1) в

и

со н о 1-н

С 0 1

ГО О

Я

Он К

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1 >

Таблица 4

Нормативные значения показателей результативности работы

Индикаторы эффективности сортопрокатного производства Нормативный показатель, %

Сокращение дефектов по параметру немерной длины

Сдача продукции с первого предъявления 90