СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОМПОНЕНТОВ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Совершенствование компонентов кадровой стратегии в эффективности деятельности организации

Сысоева Елена Васильевна

кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент» ФГАОУ ВО «Московский государственный институт международных отношений (университет) Министерства иностранных дел Российской Федерации» Одинцовский филиал, evsysoeva60@mail.ru

В статье рассматриваются отдельные, очень важные элементы кадровой политики организации - мотивация, стимулирование и подбор персонала. Именно персонал организации делает ее конкурентоспособной в различных негативных условиях как внешней, так и внутренней среды.

В части мотивации и стимулирования персонала важно заинтересовать каждого сотрудника той оплатой труда, которая будет наиболее эффективной, а самое главное дифференцированной и прозрачной, основанной на личном вкладе каждого сотрудника и его ответственности. В частности, рассматривается система применения грейда - разряда, который определяется значимостью конкретной должности в компании и личной успешностью работника в достижении корпоративных целей. Внимание уделяется системе нематериальных вознаграждений, которые повышают социальную защищенность работника компании или снижают его расходы, непосредственно связанные с работой.

Особенно актуальным вопросом кадровой политики является подбор квалифицированного персонала методом аутсорсинга, что приводит к повышению эффективности работ за счет уменьшения издержек, снижению различных видов рисков, увеличению качества продукции и услуг, а в целом к эффективности деятельности организации.

Рассматриваются отдельные его виды, преимущества. Предложена схема первоочередных действий по реализации обновленной кадровой стратегии.

Таким образом, совершенствование кадровой стратегии - это непрерывный процесс корректировки по результатам мониторинга ключевых показателей кадрового менеджмента. Ключевые слова: прибыль, экономический кризис, аутсорсинг, конкурентоспособность, мотивация, нематериальное стимулирование, грейд, производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов, кадровая политика, кадровая стратегия, управление персоналом.

Кадровая стратегия является одним из компонентов кадровой политики, формирующая конкурентоспособность кадрового потенциала организации с учетом изменений во внешней и внутренней среде. Основными объектами кадровой стратегии на предприятии являются сотрудники, структура персонала, условия труда. Кадровая стратегия может, как подчиняться стратегии управления организацией, так и быть единым целым, совмещенной с ней, но она всегда должна ориентироваться на бизнес-стратегию. Персонал организации играет главную роль:

- в формировании конкурентных преимуществ перед другими организациями,

- увеличению прибыли,

- минимизации издержек производства и пр.

Так как кадровая политика является частью политики организации в целом, то она должна полностью соответствовать концепции ее развития. Рассмотрим несколько очень важных и актуальных вопросов кадровой политики: мотивацию и стимулирование персонала, подбор и расстановку кадров.

Очень важно заинтересовать каждого сотрудника той оплатой труда, которая будет наиболее эффективной. А эффективной может считаться такая система оплаты труда, которая побуждает сотрудника стремиться к увеличению материального вознаграждения за счет уровня своей квалификации и участия в наиболее прибыльных (как правило, наиболее сложных и долгосрочных) проектах.

Для руководителей среднего звена в организациях целесообразно использовать комплексный подход к оплате труда: грейды, как основа базовой части плюс показатели эффективности как основа премирования. Дифференцированной и прозрачной эту систему делают четко определенные, легко измеримые, пересматриваемые в соответствии с характером производственного задания, основанные на реальной личной ответственности критерии.

Грейд - это разряд, который определяется значимостью конкретной должности в компании и личной успешностью работника в достижении корпоративных целей [6]. В отличие от разрядов, определяемых государством, изменение грейда во многом зависит от усилий работника:

- самый простой способ - это повышение личной квалификации,

- более сложный, но доступный - изменение значимости должности через расширение зоны ответственности и круга обязанностей,

- увеличения объема или сложности выполняемых работ.

Аттестация, по итогам которой решается вопрос о грейде той или иной должности, проходит один раз в год, ИТР один раз в три года [7]. Но, в зависимости от обстоятельств, может проходить и в другие периоды.

X X

о

го А с.

X

го т

о

м о м о

о сч о сч

о ш m

X

3

<

m О X X

В зависимости от кадровой стратегии размер базовой части заработной платы сотрудников может соответствовать или превышать предложения других компаний. Для получения такой информации организуется мониторинг рынка.

Для расчета переменной части зарплаты разрабатывается соответствующая каждой должности система показателей эффективности.

Каждый показатель может быть подтвержден разными подразделениями или руководителями - планово-экономическим отделом, отделом технического контроля, начальниками производственных цехов и пр. Такой подход обеспечивает высокую степень объективности. Сроки пересмотра системы переменной части заработной платы происходят ежеквартально. В этом случае, у сотрудника появляется возможность (и стимул) четыре раза в год повысить размер своего дохода.

Премиальные выплаты, определяемые на основе КР1, являются регулярными и входят в структуру ежемесячной заработной платы [3]. Поэтому, их стимулирующее влияние ограничено. В большей степени механизм материальной мотивации реализуется через систему периодических премий, назначаемых по результатам календарных или проектных результатов деятельности компании и выплачиваемых отдельным сотрудникам.

При такой системе оплаты труда эффективный сотрудник получает возможность собственными усилиями существенно увеличить личный доход. Это способствует росту его заинтересованности в результатах труда, финансовых результатах компании и повышает лояльность к организации.

Система нематериальных вознаграждений так же, как и премии может быть представлена постоянной и ситуативной частью. К постоянным составляющим можно отнести так называемый социальный пакет. Это нематериальные стимулирующие меры, которые повышают социальную защищенность работника компании или снижающие его расходы, непосредственно связанные с работой [5].

В первую группу могут входить:

- программа медицинского страхования;

- обучение в компании (за счет компании) - формирование дополнительных компетенций, что способствует накоплению человеческого капитала;

- дополнительные к государственным - выплаты в случае болезни или травмы;

- компенсация оздоровления и т.п.

Во вторую группу могут входить:

- компенсация в той или иной форме,

- затраты на питание,

- проезд,

- приобретение специальной литературы,

- различные формы повышения квалификации и т.п.

На постоянной основе могут предоставляться нематериальные бонусы имиджевого характера, выделяющие сотрудника среди других членов коллектива. Ситуативные нематериальные поощрения отличаются разнообразием и ограничиваются только финансовыми возможностями организации и фантазией руководства:

- ценные подарки,

- путевки на курорт,

- дорогие билеты на шоу или в театр и т.п.

Главное условие: такого рода поощрения должны

нести мощный мотивационный заряд. Если сотрудник расценивает полученный бонус как компенсацию недоплаченного вознаграждения за труд или получает то,

что ему не нужно и с сожалением думает, что лучше бы «дали деньгами», то усилия руководства и финансы компании потрачены зря.

Первостепенной и важнейшей целью кадровой стратегии организации является возможность обеспечения организации квалифицированным персоналом, который позволит грамотно реализовать поставленные стратегические цели на каждом этапе ее развития.

Современные условия хозяйствования определяют ориентацию организаций на поиск рациональных систем управления трудовым потенциалом и увеличивают потребность различных отраслей в квалифицированных инженерно-технических работниках и менеджерах.

В то же время в любом виде бизнеса рынок труда характеризуется значительным присутствием на нем рабочей силы с недостаточным уровнем квалификации. Одним из объяснений этого является незаинтересованность самих организаций в сфере повышения квалификации сотрудников посредством внутрифирменного обучения. Как правило, организации ничего не вкладывают в развитие своего трудового потенциала, а пользуются тем профессиональным уровнем специалистов, что есть, несмотря на то, что квалификация кадров ее не устраивает [1, 4].

Развитие трудового потенциала посредством внутрифирменного обучения сосредоточено в основном на крупных предприятиях, где за счет эффекта масштаба, затраты на обучение персонала оказываются ниже, чем на малых или средних предприятиях. В связи с нехваткой высококвалифицированных специалистов, современные организации вынуждены конкурировать между собой за высококвалифицированный трудовой потенциал. При выборе той или иной компании, высококвалифицированный работник выбирает, где ему предложат более высокую заработную плату и более выгодные социальные условия. Данное обстоятельство снижает возможности бизнеса удерживать работников и формировать стабильный трудовой коллектив.

А стабильность коллектива:

- укрепляет организационные связи между работниками;

- обеспечивает их организационную социализацию;

- способствует развитию профессиональных умений, личной ответственности и желания достигать высоких результатов в работе;

- положительно влияет на развитие корпоративной культуры организации и реализацию мер социальной защиты;

- обеспечивает успешную адаптацию персонала к инновациям.

Таким образом, сохранение кадрового состава организации, с одной стороны, является фактором, обеспечивающим успешность реализации стратегии организации; с другой стороны - при ограниченных возможностях лидерства на рынке в плане оплаты труда и социальной защищенности сотрудников - становится фактором риска реализации создаваемой стратегии [8].

Одним из вариантов решения данной проблемы является аутсорсинг. Аутсорсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) - договорное привлечение сторонних организаций, использование внешних ресурсов для достижения собственных целей, а также предоставление сотрудника на полный рабочий день или на его часть в другую фирму [2]. Организация отдает некоторые свои функции другой организации, которая обладает богатым

опытом, квалифицированными специалистами и другими ресурсами, необходимыми для успешного исполнения передаваемых ей функций. Принятие такого решения способствует значительному увеличению скорости различных видов работ и существенному повышению их качества, поскольку основной потенциал компании и все усилия ее сотрудников будут сосредоточены на выполнении основных задач.

Практика использования аутсосрсинга помогает современным организациям:

- повышать эффективность работ за счет уменьшения издержек,

- снижать различные виды рисков,

- увеличивать качество продукции и услуг,

- ускорять процесс адаптации к факторам внешней среды и пр.

Разница аутсосрсинга от субподряда в том, что это не просто вид партнерского взаимодействия, а построение стратегии управления компанией [2].

Условно различают два вида аутсосрсинга - производственный и аутсорсинг бизнес-процессов.

Производственный аутсорсинг подразумевает передачу части производства сторонним компаниям. Он предполагает так же возможную продажу части своих подразделений другим организациям, и в дальнейшем совместную работу с ними в рамках аутсорсинга.

Аутсорсинг бизнес-процессов заключается в передаче сторонним организациям отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными бизнес-образующими. Сторонним организациям передаются управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика и пр.

Использование аутсорсинга современными организациями дает им несколько выгодных преимуществ [2].

- возможность не отвлекаться руководству компаний на управление обслуживающими функциями, а сосредоточиться на основном бизнесе компании;

- возможность использования чужого высокопрофессионального опыта, накопленного при решении аналогичных задач и доступ к новым технологиям и знаниям;

- появляется гибкость в управлении ресурсами - компании не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п.

Как показывает практика, в той или иной мере к использованию услуг аутсоргинга прибегают до 70% российских предприятий [2]. Одновременно российский рынок аутсорсинговых услуг формируется за счет предложений со стороны поставщиков мирового уровня, активно развивающих партнерские отношения с российскими компаниями.

В формировании российского рынка аутсорсинговых услуг сдерживающим фактором выступает боязнь доверить сторонним организациям свои процессы, пусть даже и непрофильные. К тому же, у организации есть сомнения в отношении качества предоставляемых услуг аутсорсерами. Контроль над уровнем качества является весьма субъективным, отсутствуют единые методики. Незрелость рынка аутсорсинговых услуг и неготовность потенциальных потребителей к их использованию препятствуют развитию данного направления.

Любой бизнес объединяет в себе деятельность специализированных организаций, проектно-изыскатель-ских и научно-исследовательских учреждений, предпри-

ятий и организаций, выполняющих строительно-монтажные работы, другие виды работ, то есть требуются специалисты любой области.

Сфера любого бизнеса интегрирует в себе целый ряд специфических признаков, обусловленных тем, что предприятия, например, строительной индустрии при своей многочисленности территориально разбросаны. Работа многих из них носит временный и сезонный характер. При этом функционирование, например, строительных организаций отличают следующие особенности [9]:

- высокая мобильность и оперативная дислокация в соответствии с полученным портфелем заказов;

- строгая последовательность технологических процессов капитального строительства и отделочных работ, что предусматривает достаточную возможность передачи в аутсорсинг широкого диапазона услуг - начиная от монолитных работ, строительно-монтажных работ, отделочных работ, и заканчивая электроснабжением, телефонизацией, дизайном, благоустройством территории, установкой охранных систем.

Производственные и финансовые возможности организаций, а также особенности регионального рынка труда тех же строительных специальностей, таковы, что в настоящее время реализация стратегии активного развития собственными силами компаний маловероятна. Анализ рынка региональных аутсорсинговых услуг, практики применения аутсорсинга на строительных предприятиях региона свидетельствует, что в аутсорсинг независимым коммерческим структурам могут быть переданы работы (услуги) из следующего перечня [9]:

- логистика;

- бухгалтерский учет;

- управление персоналом;

- разработка инвестиционной программы строительства;

- маркетинговые исследования рынка недвижимости;

- материально-техническое снабжение: определение сводной потребности в строительных ресурсах, организация закупки, складирования и доставки грузов на строительную площадку;

- использование инновационных технологий строительства;

- организация сдачи готового строительного объекта;

- продажа объекта недвижимости;

- контроль за ходом выполнения работ.

В свою очередь, компания, ведущая строительный бизнес, может войти на аутсорсинговый рынок, предлагая сторонним организациям выполнение следующих видов работ (услуг):

- закупка стройматериалов и управление постав-

ками;

- составление проектных заданий;

- разработка и утверждение проектно-сметной документации;

- организация строительного производства.

Специфика аутсорсинга как механизма обеспечения

организаций высококвалифицированным персоналом, способным выполнять определенные виды работ, организации получают возможность использования услуг сторонних организаций для более качественного исполнения заказа, сокращения совокупных затрат и сроков выполнения работ.

X X

о

го А с.

X

го т

о

м о м о

о

CS

о

CS

о ш m

X

3

<

m О X X

Таким образом, кадровая стратегия позволяет объединить различные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия, в первую очередь, на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристики, подбор кадров.

Разработка и совершенствование кадровой стратегии осуществляется на основании глубокого постоянного мониторинга и анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам анализа может быть представлена общая концепция развития, как персонала, так и предприятия в целом в соответствии с поставленными задачами. Рассмотрим схему первоочередных действий по реализации обновленной кадровой стратегии (рис. 1).

ЛЛДЛЧЛ СЯ 1

ИЗМЕНЕНИЕ КАДРОВОМ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ

Разработка новой методологии подбора персонала

Популяризация среди сотрудники возможностей карьерного роста и

программ поощрения лояльности к организации

Разработка сапам предупреждения текучедн кадров

Процедуры адаптации нов л о персонала

Обновленные процедуры одаки и аттестации сотрудников, принципов

проведения дашш программ

Разработка саегемы ранжированной мотиваиан персонала соответственно

тпкя'/1е>,г-тм ттипгг™

ЗАДАЧАМ 2

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ ОБЛЕНИ!

Анализ ииребности е различных форшд общения персонана .Анализ данвых оценки персонала, определение «белых пятен» в сфере профессиональных знаний

Анкетирование сотрудников: мотивации н определение направления обучения

Внедрение системы обучения персонала ЗАДАЧАГОз

ПОСТРОЕНИЕ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Разработка системы внутреннего обучения работников службы персонала Проведение тренингов по ознакомлению «»рудников службы персонала с новыми требованиями в :вязн с изменениями кадровой политики компания

Изменении в прогоаимном обеспечении ш мботы шжбы пеконала

ЗАДАЧА Na 4

МОНИТОРИНГ РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

Разработка обшей концепции и форм анкетирования Разработка электронны* онлайновых форм для получения обратной связи Анкетирование персонала, принявшего решение о смене места работы Таблицы данных по мошвацнн и причинам увольнения сотру дников Мониторинг работы сотрудников: анкетирование но вопросам мотивации н пошлогкчешго настроя

.Анализ стандартов н определение прнншов корпоративной тоиуры

Рисунок 1. Действия по реализации обновленной кадровой стратегии [8]

Таким образом, совершенствование кадровой стратегии для эффективной деятельности любой организации, ее конкурентоспособности, должно быть основано на внедрении ряда принципов:

- кадровая стратегия является производной корпоративной стратегии;

- кадровая стратегия - это документ, который содержит ответы на вопросы о том, какие сотрудники будут нужны организации в перспективе для максимально эффективной реализации своих стратегических целей, с помощью каких методов, решений и инструментов необходимые сотрудники будут привлечены и интегрированы в компанию;

- кадровая стратегия сочетает стабильность (это необходимо для понимания приоритетов компании) и гибкость (это необходимо для оперативной реакции менеджмента компании на динамику рынка);

- совершенствование кадровой стратегии - это не разовое мероприятие, а непрерывный процесс, заключающийся в осуществлении периодической корректировке по результатам мониторинга ключевых показателей.

Соответственно, система кадрового менеджмента компании должна строиться с учетом динамичности стратегии. Именно построение эффективной кадровой стратегии организации помогает ей преодолевать трудности, избежать банкротства, быть готовой к форс-мажорным обстоятельствам, переменам, изменениям.

Уровень изменений и перемен современного общества становится выше, чем несколько лет назад, поэтому необходимо учиться справляться с ними. Кадровая политика организации должна быть готова к решению любых ее проблем. Чем быстрее меняется организация, тем больше у нее проблем, однако жизнь - изменения, а отсутствие изменений в организации это стагнация и смерть. Кадровая политика организации должна строиться с учетом специфики производства, формирования существующего рынка труда, условий внешней, внутренней среды и многих других факторов.

Литература

1. Алавердов А. Р. Кадровая стратегия предприятия в условиях системного кризиса // Современная конкуренция. 2012. №3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-strategiya-predpriyatiya-v-usloviyah-sistemnogo-krizisa

2. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаф-финг: высокие технологии менеджмента: Учеб пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 320 с.

3. Бусыгин А.В. Кадровая политика. М.: Юнити-Дана, 2013. - 100 с.

4. Канайкина Е.О. Кадровая политика и кадровая стратегия организации // Актуальные вопросы экономических наук. 2014. №41-1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-i-kadrovaya-strategiya-organizatsii

5. Кибанов А.Я. Разработка кадровой стратегии компании. // Кадровик. 2013. №10. С. 28 - 41.

6. Козлова Т. Оценка персонала. // Менеджмент в России и за рубежом. 2013. №20. С. 28 - 30.

7. Мещерякова Е.В. Особенности стратегического менеджмента персонала // Труды БГТУ. Серия 7: Экономика и управление. 2013. №7. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-menedzhmenta-personala

8. Одегов Ю.Г. О формировании кадровой политики и кадровой стратегии компании. // Кадровик. 2014. №11. С. 20 - 27.

9. Речинский А.В. Профессиональная подготовка специалистов в строительстве в свете концепции «Об-

разование через всю жизнь» / А.В. Речинский, К.И. Стрелец// Интернет-журнал «Строительство уникальный зданий и сооружений». - 2012. - №1. - С. 69-78.

Improving the components of the HR strategy in the

effectiveness of the organization Sisoeva E.V.

Moscow State Institute of International Relations (University) of the Ministry of Foreign Affairs of the Russian Federation» Odintsovo branch The article discusses certain, very important elements of the organization's personnel policy - motivation, incentives and personnel selection. It is the personnel of the organization that makes it competitive in various negative conditions, both external and internal. In terms of motivating and stimulating personnel, it is important to interest each employee in the remuneration that will be most effective, and most importantly, differentiated and transparent, based on the personal contribution of each employee and his responsibility. In particular, the system of application of a grade is considered, which is determined by the importance of a particular position in the company and the personal success of an employee in achieving corporate goals. Attention is paid to the system of intangible rewards that increase the social security of a company employee or reduce his expenses directly related to work. An especially urgent issue of personnel policy is the selection of qualified personnel using the outsourcing method, which leads to an increase in the efficiency of work by reducing costs, reducing various types of risks, increasing the quality of products and services, and in general to the efficiency of the organization. Some of its types and advantages are considered. A scheme of priority actions for the implementation of the updated personnel strategy is proposed. Thus, improving the HR strategy is a continuous process of adjustments based on the results of monitoring key indicators of HR management. Key words: profit, economic crisis, outsourcing, competitiveness, motivation, non-material incentives, grade, production outsourcing, business process outsourcing, personnel policy, personnel strategy, personnel management.

References

1. Alaverdov AR Personnel strategy of the enterprise in the conditions of a systemic crisis // Modern competition. 2012. No. 3. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-strategiya-predpriyatiya-v-usloviyah-sistemnogo-krizisa

2. Anikin B.A., Rudaya I.L. Outsourcing and outstaffing: high technologies of management: Textbook. 2nd ed., Rev. and add. - M .: INFRA-M, 2013 .-- 320 p.

3. Busygin A.V. Personnel policy. M .: Unity-Dana, 2013 .-- 100 p.

4. Kanaykina E.O. Personnel policy and personnel strategy of the

organization // Actual problems of economic sciences. 2014. No. 41-1. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/kadrovaya-politika-i-kadrovaya-strategiya-organizatsii

5. Kibanov A.Ya. Development of the company's HR strategy. //

Personnel manager. 2013. No. 10. S. 28 - 41.

6. Kozlova T. Assessment of personnel. // Management in Russia

and abroad. 2013. No. 20. S. 28 - 30. 7. Meshcheryakova E.V. Features of strategic personnel management // Proceedings of BSTU. Series

7: Economics and Management. 2013. No. 7. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-strategicheskogo-menedzhmenta-personala

8. Odegov Yu.G. On the formation of personnel policy and personnel strategy of the company. // Personnel manager. 2014. No. 11. S. 20 - 27.

9. Rechinsky A.V. Professional training of specialists in construction

in the light of the concept "Education throughout life" / A.V. Rechinsky, K.I. Sagittarius // Internet magazine "Construction of unique buildings and structures". - 2012. - No. 1. - S. 69-78.

X X О го А С.

X

го m

о

to о to о