CC BY
77
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ
ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
В.С. Макаров, магистрант
В.Е. Черникова, канд. экон. наук, доцент
Кубанский государственный технологический университет
(Россия, г. Краснодар)
Б01: 10.24411/2411-0450-2020-10655
Аннотация. В статье рассмотрены теоретические аспекты формирования кадровой политики и эффективности управления персоналом на предприятии общественного питания. Проведен анализ кадровой политики предприятия общественного питания на примере пекарни. Сделан вывод о том, что выбранная и качественно реализованная кадровая политика позволит предприятию занимать высокое положение в своей нише, а штату этого предприятия иметь стабильность в работе, мотивацию к карьерному росту и принятие обществом социального статуса.
Ключевые слова: персонал, кадровая политика, человеческие ресурсы, мотивация, мониторинг персонала, сфера общественного питания.
Сфера общественного питания - одна из самых противоречивых в части подбора, мотивации и управления персоналом. Все потому, что в одной команде работают люди совершенно разных слоев населения. Очень часто руководителю сложно сохранить баланс, в котором каждый участник команды получает должные бонусы, мотивирован на длительную работу, осознает свою ответственность и стремится к развитию [1].
От состояния кадров предприятия общественного питания находятся в зависимости процессы эффективного обслуживания потребителей, престижность и перспективность компании.
Одним из актуальных вопросов управления является рассмотрение вопросов формирования кадровой политики и эффективности управления персоналом на предприятии общественного питания.
Кадровая политика предприятия определяет способы, направление и содержание работы с персоналом. Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней [2]. Структурно это выражается так: формируется кадровая политика организации руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах [3].
По масштабам кадровых мероприятий кадровую политику подразделяют на пассивную, реактивную, превентивную и активную. Остановимся на каждом их видов подробнее [4].
У руководства предприятия, имеющего пассивную кадровую политику нет выраженной программы действий в отношении персонала, и вся кадровая работа сведена к ликвидации негативных последствий. Нет прогноза кадровых потребностей, отсутствуют средства оценки труда и персонала, нет диагностики кадровой ситуации в целом. В подобной кадровой политике руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, и пытается погасить их любыми средствами, очень часто не понимая причины и возможные последствия.
Если же руководство предприятия ведет контроль за проявлениями негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса - то оно использует реактивную кадровую политику. Реализуются меры по локализации кризиса, руководство ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
В организации общественного питания может проводиться и превентивная кадровая политика. В ней руководство имеет прогнозы развития ситуации на предпри-
ятии, которые обоснованы. Однако организация, в которой осуществляется превентивная кадровая политика, не имеет средств для влияния на нее. На предприятии с такой политикой кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
Руководство может иметь не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, осуществлять постоянный мониторинг ситуации и вносить изменения в исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, в таком случае говорится о проведении активной кадровой политики на предприятии.
Вторым признаком для классификации кадровых политик выступает принципиальная ориентация на собственных сотрудников или на внешний штат, уровень открытости по отношению к внешней среде при формировании штата.
По этому признаку, как правило, выделяют два вида кадровой политики: открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие общественного питания «прозрачно» для потенциальных работников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого человека, обладающего соответствующими навыками, без учета опыта работы в этом предприятие.
Такой тип кадровой политики свойственен новым организациям, которые ведут агрессивную политику завоевания рынка, ориентированы на быстрый рост и стремительный выход на потенциальную рыночную нишу в своей области [5].
Закрытый тип кадровой политики характеризуется тем, что предприятие ориентирован на прием новых сотрудников только с низшего должностного уровня, а замещение на более высокие должности
осуществляется только уже работающими сотрудниками предприятия.
Этот тип кадровой политики характерен для предприятий общественного питания, которые ориентированы на формирование определенной корпоративной атмосферы, создания особого духа причастности, а также, возможно, функционирующих в условиях дефицита кадровых ресурсов [6].
Изучив штат предприятия
ООО «Агропром» следует сделать вывод, что ведется пассивная закрытая кадровая политика.
Закрытая кадровая политика в пекарне связана с тем, что на рынке предприятие находится более 20 лет, и нет необходимости в завоевании потенциального клиента в сфере общественного питания. Предприятие готово к приему кадров без опыта работы только на должности низкого уровня (например, уборщица или помощник пекаря). Персонал на должности заведующего производством, директор и так далее не набирается по причине того, что сотрудники занимают эти должности на протяжении многих лет.
Пассивность кадровой политики связана с нежеланием руководства развивать пекарню на более высокий уровень, ведь находясь на рынке кондитерских изделий, пекарня давно завоевала своего потребителя. Но клиент не всегда любит одно и то же. Более того, имея один и тот же штат, без изменений, неизбежны внутренние конфликты, для решения которых у руководства нет инструментов.
Таким образом, предприятие если и теряет сотрудника, то долго будет искать нового, так как четких требований и качественной оценки его уровня подготовки руководство не имеет. Это рано или поздно приведет к тому, что в целом результаты работы пекарни будут падать, вплоть до полного закрытия предприятия в связи с потерей количества потребителей и нерентабельностью.
Менять тип кадровой политики в пекарне на открытый нецелесообразно, так как в данный момент нет необходимости завоевания своей ниши. Адаптация персонала в закрытом типе кадровой политики эффективная, за счет опытных наставни-
ков. И предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Но заменить пассивную кадровую политику на активную стоит. Ведь кадровая политика реактивного типа призвана отслеживать причины, а также следствия тех или иных нежелательных моментов, которые связаны с наемными рабочими и реа-лизовывать мероприятия для решения вопросов в отношении персонала.
Руководству пекарни необходимо проводить оценку результатов труда работников регулярно, не реже одного раза в год, в устной и письменной формах. И оценка должна быть для каждого уровня персонала: начиная от уборщицы на знание и соблюдение санитарных норм и правил и заканчивая директором, на его способность оказывать влияние непосредственно на деятельность производственного или управленческого персонала.
Руководству организации необходимо разработать программы, которые будут анализировать возникающие ситуации, а именно:
- недовольство коллектива условиями трудовой деятельности;
- возникновение конфликтных ситуаций среди рабочих;
- недостаточное количество квалифицированных сотрудников;
- снижение мотивации кадров и т.д. с целью не допущения их повторения, и раз-
Библиографический список
1. Коков Е.П., Сердюк А.С., Рехлова А.С. Ключевые компетенции персонала предприятия общественного питания // Символ науки. - 2017. - №6. - С. 156-159.
2. Черникова В.Е. Потенциал технологий краудфандинга для развития предпринимательских инициатив // Вестник Института дружбы народов Кавказа. - 2016. - № 3 (39). -С. 145-148.
3. Прохорова В.В. Экономика знаний как стратегический «ресурс» интенсификации развития территориальной экономической системы // Экономика и предпринимательство. - 2013. - №11-2 (40). - С. 142-146.
4. Черникова В.Е. Кадровый менеджмент: текстовое электронное учебное издание (учебное пособие). - Майкоп: ЭлИТ, 2019. - 102 с.
5. Беляева М.Ю. Управление персоналом на рынке общественного питания // Вестник науки и образования. - 2019. - №22-3 (76). - С. 12-15.
6. Басюк А.С., Ильинова С.А. Концептуальная модель оценки эффективности управления персоналом как основа качества управления организацией // Электронный сетевой политематический журнал «Научные труды КубГТУ». - 2017. - № 1. - С. 272-283.
решать те конфликты, которые уже существуют [7].
Для решения конфликтов и споров руководству необходимо анализировать ситуации и принимать решения путем собрания трудового коллектива.
Так же руководству пекарни в случае решения конфликтного вопроса необходимо четко разъяснять своим сотрудникам требования к работе, определять полномочия и устанавливать иерархию, ставить цель, которая будет способствовать объединению конфликтующих сторон [8].
Для поддержания адекватной кадровой политики в организации есть основной механизм - мониторинг персонала. И для этого руководству пекарни нужно выработать конкретные меры по развитию и использованию умений, знаний и навыков своих сотрудников.
Так как целью кадровой политики на предприятии общественного питания является создание оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава сотрудников исходя из потребностей самого предприятия [9], то правильно выбранная и качественно реализованная кадровая политика позволит предприятию занимать высокое положение в своей нише, а штату этого предприятия иметь стабильность в работе, мотивацию к карьерному росту и принятие обществом социального статуса.
7. Кочарян А.Я., Черникова В.Е. Применение нестандартных методов мотивации персонала предприятия // В сборнике: Управление инновациями в современной науке. Сборник статей Международной научно-практической конференции. - 2016. - С. 147-149.
8. Басюк А.С., Куликова Н.В. Современные методы управления персоналом // В сборнике: Социальная сфера общества: инновационные тенденции развития. Сборник материалов IV Международной научно-практической конференции. Институт экономики и управления в медицине и социальной сфере. - 2013. - С. 57-60.
9. Черникова В.Е., Ахполова В.Б., Тадтаева В.В. Трансформация управления человеческими ресурсами в условиях цифровой экономики // Экономика и предпринимательство. 2019. - №10 (111). - С. 190-193.
IMPROVING THE PERSONNEL POLICY OF THE CATERING COMPANY V.S. Makarov, Graduate Student
V.E. Chernikova, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Kuban State Technological University (Russia, Krasnodar)
Abstract. The article deals with the theoretical aspects of the formation of personnel policy and the effectiveness of personnel management in the catering enterprise. The analysis of the personnel policy of a public catering company on the example of a bakery is carried out. It is concluded that the selected and qualitatively implemented personnel policy will allow the company to occupy a high position in its niche, and the staff of this enterprise to have stability in their work, motivation for career growth and acceptance of social status by society.
Keywords: personnel, personnel policy, human resources, motivation, personnel monitoring, public catering.
