CC BY
135
что в целом способствует предприятию оптимизировать достижение сбалансированных целей, вводя критерии оценки эффективности деятельности, осуществляя тем самым адаптацию бизнес-процессов к внешней среде. Применение ИСУП, охватывающей операционные процессы предприятия, позволяет формализовать данные процессы, т.е. создать и поддерживать в актуальном состоянии информационную модель предприятия, в которой записи по производству формируются на системной основе, образуя тем самым блоки ИСУП. С помощью ИСУП на конкретном предприятии достигается обратная связь между выдвигаемыми требованиями к организации планирования, производства и качества процессов и конечными результатами оценки их эффективности. Одновременно ИСУП и системы качества предприятия взаимно дополняют друг друга, обеспечивая тем самым цели непрерывного улучшения и эффективности бизнес-процессов, к чему в конечном итоге стремятся и потребители, и системные интеграторы.
Литература
1. Волчков С.А. Мировые стандарты управления промышленным предприятием в информационных системах (ЕЯР системах). Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства // Организатор производства. 1999. № 1. С. 43.
2. Гусева Т.М., Шеина Т.Н. Основы бухгалтерского учета: Учебное пособие / 2-е изд., доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2008.
3. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов/ 2-е изд., доп. и перераб. М.: Экономика, 1998. 639 с.
4. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020
года.
УДК 351.9
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ХОДЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ САНАТОРНО-КУРОРТНОГО КОМПЛЕКСА
Зикирова Шахло Собировна, ст. преподаватель, zshakhlo@mail.ru,
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
The article considers the improvement of financial planning, which is one of the directions of restructuring, as well as peculiarities of budgeting for facilities of spa complex. The author considered planning methods, their advantages and disadvantages. The article proposed allocation of responsibility centers, which are presented in the form of units or group of units in spa complex and a supervisor is responsible for their activity .
В статье рассматривается совершенствование финансового планирования, которое является одним из направлений реструктуризации, а также особенности организации бюджетирования на предприятиях санаторно-курортного комплекса. Рассмотрены методы планирования, их преимущества и недостатки. Предлагается выделение центров ответственности, в качестве которых в санатории выступают подразделения или группа подразделений, за деятельность которых несет ответственность руководитель.
Keywords: financial planning, budgeting, enterprises of spa complex, the restructuring of the network of enterprises of spa complex
Ключевые слова: финансовое планирование, бюджетирование, предприятия санаторнокурортного комплекса, реструктуризация сети предприятий санаторно-курортного комплекса
Одним из направлений реструктуризации на предприятиях санаторно-курортного комплекса является совершенствование финансового планирования. Необходимость совершенствования финансового планирования на предприятиях санаторно-курортного комплекса предопределена сложившейся ситуацией, так как показатели рентабельности большей части санаторно-курортных организаций находятся на крайне низком уровне. Так, по итогам 2006 года лишь 71,8% санаторно-курортных организаций и 63,6% пансионатов и домов отдыха Краснодарского края относились к числу прибыльных. При этом величина прибыли в большинстве случаев не позволяет совершенствовать материально-техническую базу средств размещения, питания и лечения [3, с. 29].
Предприятию для выживания в условиях конкурентной борьбы следует использовать более эффективные инструменты финансового менеджмента, чем традиционная система оперативного планирования и управления, которую отличает трудоемкость и длительность процесса планирования во времени.
На практике возможно использование следующих методов планирования: «снизу -вверх», «сверху - вниз», смешанное, бюджетное. Каждый из перечисленных способов планирования имеет свои преимущества и недостатки. Так, при планировании деятельности «снизу - вверх» затраты хозяйствующего субъекта минимальны, в то время как составленные планы могут иметь разную направленность и не способствуют достижению целей хозяйствования. Планирование «сверху - вниз» имеет противоположные характеристики: возрастают затраты на планирование, но при этом обеспечивается единство целей развития хозяйствующего субъекта. Неоспоримым преимуществом смешанного планирования следует считать возможность комбинирования двух указанных выше методов, однако практическая реализация смешанного метода планирования затруднительна.
Одним из перспективных методов финансового планирования на предприятии является бюджетное планирование. Суть данного метода заключается в жесткой регламентации всех процессов и процедур, определении целей и способов их решения путем составления и исполнения системы бюджетов. Бюджетное планирование позволяет учесть преимущества рассмотренных выше методов планирования и отчасти нивелировать их недостатки. Использование названного метода обеспечивает достижение единства целей хозяйствующего субъекта, позволяет распределить ответственность и права в системе управления, что, в конечном итоге, ведет к улучшению важнейших показателей деятельности хозяйствующего субъекта. В качестве недостатка бюджетного планирования можно отметить сложности организации бюджетирования на начальном этапе, отсутствие понимания важности планирования со стороны сотрудников и руководства хозяйствующим субъектом, необходимость четкого формулирования миссии и целей деятельности хозяйствующего субъекта.
Под бюджетированием понимается процесс разработки сводного и частных бюджетов организации и контроля их исполнения. Данный подход позволяет рассматривать бюджетирование как планирование и контроль одновременно.
Система бюджетирования включает: цели и стратегии, виды бюджетов, этапы составления бюджетов, функции бюджетирования, бюджетный регламент, организационное обеспечение.
Как свидетельствует опыт отдельных предприятий, при построении бюджетирования основное внимание должно уделяться специфике организации, ее внутреннему устройству. Применение «типовых» методик по организации бюджетирования не упрощает процесс принятия управленческого решения, а наоборот,
усложняет, потому что не позволяет разложить проблему на составляющие, всесторонне изучить сложившуюся ситуацию. Сведение «бюджетного учета» к «бухгалтерскому учету», в свою очередь, ведет лишь к несколько иному формату представления одной и той же информации, что также не позволяет оперативно реагировать на изменяющиеся условия внешней и внутренней среды, т.е. не отвечает требованию гибкости.
В целом для перехода к качественно новой системе финансового планирования необходимо обеспечить системный подход к нему.
Укрупненная организационно-финансовая модель бюджетирования включает:
— центры ответственности, в разрезе которых предполагается формировать бюджет;
— номенклатуру услуг, которая будет планироваться при разработке бюджета производства услуг;
— номенклатуру затрат по различным группировочным признакам, прежде всего, перечень затрат, относимых к переменным и постоянным, прямым и косвенным и т.д.;
— формат бюджетирования, под которым понимаются сроки бюджетирования и функциональный состав бюджетов, которым предполагает оперировать организация;
— перечень планируемых ресурсов, который зависит от желаемой степени детальности планирования;
— элементы фонда оплаты труда;
— планирование численности работающих и их средней заработной платы по отдельным категориям работающих;
— планирование закупок.
Для предприятий санаторно-курортного комплекса предлагается выделение центров ответственности, в качестве которых в санатории выступают подразделения или группа подразделений, за деятельность которых несет ответственность определенный руководитель:
1) ЦО заместителя генерального директора по финансам, учету и прогнозированию;
2) ЦО заместителя по административно-хозяйственной части;
3) ЦО заведующих спальными корпусами;
4) ЦО заместителя генерального директора по медицинской части;
5) ЦО заместителя генерального директора по питанию;
6) ЦО заместителя генерального директора по размещению;
7) ЦО заместителя по культурно-массовому обслуживанию.
Выделение центров ответственности позволит организовать сбор информации по объектам учета затрат, в качестве которых выступают все виды предоставляемых услуг: питание, проживание, лечение, досуг, транспортное, бытовое обслуживание и другие услуги; своевременно выявлять отклонения фактических затрат и причины их возникновения; мотивировать подчиненных за счет установления ответственности за отклонения фактических затрат от плановых и нормативных и введение поощрений сотрудникам ЦО за экономию затрат в виде премий в размере суммы экономии и развитие материально-технической и ресурсной базы центра ответственности.
Рассмотрим особенности этапа «автоматизация разработки бюджета». В процессе планирования необходимо учесть большое число показателей, их взаимосвязь, поэтому ручная разработка многовариантного бюджета практически невозможна. Реализация рассмотренных выше этапов постановки бюджетирования на предприятиях санаторнокурортного комплекса может быть различна, что определяется особенностями отдельного предприятия: организационной структурой, численностью занятых и их образовательным уровнем и некоторыми другими причинами.
К особенностям организации бюджетирования на предприятиях санаторнокурортного комплекса следует отнести сложности, связанные с разработкой бюджета продаж. Бюджет продаж рекомендуется разрабатывать в натуральном (количество оказанных услуг) и стоимостном выражении, для этого целесообразно воспользоваться следующими методами:
— прогнозирование на основе трендовых кривых (как правило, у стабильно работающих предприятий имеются устойчивые тенденции продаж);
— прогнозирование с учетом сезонности (рассчитываются усредненные коэффициенты сезонности за 2-3 года);
— консенсус-прогноз объема продаж - это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами, при этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году.
Кроме данных о деятельности самого предприятия, при составлении бюджета продаж необходимо учитывать влияние ряда других факторов. Одним из таких факторов выступают целенаправленные изменения в предпочтениях клиентов, формируемые в результате активно проводимой политики по развитию того или иного направления.
Еще одним фактором, влияющим на объем продаж услуг, является рост среднедушевого дохода населения, что позволяет определенную часть этого дохода тратить на покупку санаторно-курортных услуг. Достаточно точно определять величину влияния указанных выше факторов на уровне отдельного предприятия нецелесообразно, однако необходимо следить за их динамикой.
Таким образом, отправной точкой выступает определение планируемого количества услуг, которое предприятие предполагает реализовать в следующем отчетном периоде, и цены на эти услуги. Бюджет продаж планируется по каждому виду услуги, и представляет прогноз совокупного дохода. Названный бюджет является основой всех других бюджетов предприятия: бюджета денежных средств, зависящего от наличных поступлений за реализованные услуги, сметы расходов и др.
Возможная цена на санаторно-курортные услуги может определяться исходя из себестоимости оказания услуги на данном предприятии, цены конкурентов на аналогичные услуги, уникальных достоинств санаторно-курортной услуги и сверхвысокой цены, цены, определяемой спросом на услуги определенного вида. На основе себестоимости обычно устанавливается минимально возможная цена на услугу, а на основе анализа уровня цен конкурентов - среднерыночная цена на услуги.
В основе формирования сводного бюджета предприятия санаторно-курортного комплекса лежит система бюджетов и документов, включающая бюджет реализации, производственную программу подразделений, бюджеты прямых переменных затрат подразделений, функциональные бюджеты накладных расходов по подразделениям организации, прогноз прибыли и рентабельности по видам услуг, налоговый и кредитный бюджеты.
Таким образом, ведя хозяйственную деятельность в условиях неопределенности, отсутствия необходимой информации, предприятия санаторно-курортного комплекса, где налажена система бюджетирования, обладают средством снижения неблагоприятных воздействий на деятельность.
При построении бюджетирования на предприятии санаторно-курортного комплекса несколько меняются цели деятельности руководителей и задачи структурных подразделений: в функции генерального директора (директора предприятия) должно входить определение стратегических целей, координация процесса разработки и исполнения бюджета. Планово-экономический отдел должен решать тактические задачи, разрабатывать прогнозы и планировать затраты всех структурных подразделений
предприятия, осуществлять мониторинг деятельности других структурных подразделений по выполнению плановых бюджетов.
Совершенствование финансового планирования на предприятии санаторнокурортного комплекса, осуществляемое в рамках реструктуризации, будет способствовать обеспечению экономии финансовых ресурсов, сокращению непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большей гибкости в управлении и контроле себестоимости, а также повышению точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).
Эффективность функционирования системы бюджетирования можно охарактеризовать такими критериями, как результативность, действенность, экономичность (табл.).
Таблица
Критерии оценки эффективности бюджетирования на предприятии санаторно-
курортного комплекса
Критерий Содержание критерия
Результативность Соотношение фактического результата достижения целей предприятия санаторно-курортного комплекса с плановым результатом (например, прибыль от реализации услуг по факту за отчетный период/прибыль от реализации услуг по плану за тот же период)
Действенность Увеличение по результатам внедрения бюджетирования доходной и экономия расходной части бюджета предприятия санаторно-курортного комплекса (сумма прироста чистой прибыли, в том числе по отдельным услугам службы питания, медицинской службы и т.п., экономия затрат по предприятию в целом и по подразделениям)
Экономичность Отношение экономических результатов от деятельности предприятия санаторно-курортного комплекса к совокупности затрат на организацию бюджетирования (прирост прибыли от реализации услуг /затраты на организацию бюджетирования)
Большинство предприятий санаторно-курортного комплекса пока не имеет стратегии развития в виде сформулированной и документально представленной позиции. Однако формулирование целей развития, разработка мер по их достижению, то есть та работа, которая ведется изнутри, способна при незначительных затратах радикально влиять на повышение управляемости организации, а как следствие, и на улучшение его финансового состояния.
Совершенствование финансового планирования на предприятии санаторнокурортного комплекса путем перехода к бюджетированию необходимо для осуществления жесткого текущего, повседневного контроля за поступлением и расходованием денежных средств и, тем самым, повышения гибкости в управлении себестоимостью услуг санаторно-курортных услуг, а также точности плановых показателей.
Литература
1. Алпатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000.
2. Кротова Е.Л. Рекреационно-туристский комплекс региона: теория и практика реформирования. Екатеринбург, 2001.
3. Сметанюк Р.И. Исследование и разработка методов минимизации затрат санаторно-курортной организации. Автореферат дис... к-та экон. наук, 2009.
4. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., Леонтьев С.В., Балашов В.Г. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М.: Изд-во ПРИОР, 1998. 320 с.
5. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М.: Экономика, 2000.
УДК 338.2(075.8)
ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ Кирсанова Елена Вячеславовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский учет и налогообложение», elena kirsanai.mail. ru,
Степаненкова Татьяна Владимировна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы», redkollegiamgHsa.mail.rH,
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
In conditions of market economy the necessity of innovation enterprise development is one of the directions of strategy and tactics of modern prodHction. Important role in the development of innovation infrastructure is providing with financial resources necessary for a successful scientific and technological level of technology. In such circumstances, large companies are capable of long-term strategy for the development of innovative technologies, which underlies qualitative innovation development in the modern economy.
В условиях рыночной экономики необходимость инновационного развития предприятия является одним из направлений стратегии и тактики развития современного
