CC BY
99
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
УДК 338:331
А.Е. Миллер, О.А. Томин
Омский государственный университет
СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
This article comprises the modern tendencies of organization of production. The essence and the main principles of social production restructuring of enterprise are presented and described. The methods of social production restructuring of enterprise are worked out.
В современных условиях в целях обеспечения конкурентоспособности предприятия должны постоянно отслеживать изменения условий внешней среды для осуществления соответствующих внутренних преобразований. Как показывает опыт, реструктуризация отечественных предприятий затрагивает, как правило, структуру управления или структуру бизнес-процессов, при этом организационная структура производства в подавляющем большинстве случаев не претерпевает значительных изменений. Между тем управление не может быть эффективным при старой, «закостенелой» производственной структуре, являющейся в этом случае тормозом развития организационно-производственных элементов предприятия. Поступательные преобразования в сфере организации производства в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды и выработанной стратегией развития обеспечивают предприятию существенные конкурентные преимущества. При этом ключевая роль в данном процессе принадлежит высококвалифицированным работникам предприятия, определяющим и обеспечивающим его развитие. Поэтому актуальным вопросом в современных условиях является проведение социальной реструктуризации производства предприятий.
Рассмотрение исследований по проблемам организации производства классиков экономической науки А. Смита и К. Маркса, экономистов-практиков Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Форда, советских экономистов 20-х гг. XX в. А.К. Гастева, П.М. Керженцева, Н.А. Витке, а также современных отечественных и зарубежных ученых-экономистов Г. Вейе, Ч. Макмиллана, Б.Ю. Сербиновского, О.Г. Туровца и др. позволяет определить организацию труда работников в качестве ключевого аспекта организационных изменений.
Важной закономерностью организации производства на современном этапе следует считать вовлечение трудового коллектива в разработку и проведение организационных мероприятий на предприятиях.
В ближайшие годы предприятия могут столкнуться со значительным дефицитом высококвалифицированных специалистов и с нехваткой навыков и знаний. Конкуренция за более образованные кадры усиливается. В этих условиях профессиональный опыт и знания сотрудника становятся активом предприятия, а мероприятия по обучению кадров - разновидностью инвестиций.
В последние десятилетия среди ведущих зарубежных компаний обозначилась четкая тенденция перехода от технократического подхода в организации производства к антропоцентристскому. В разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов, которую можно определить как антропоцентрическую систему производства. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.
Новые принципы организации труда находят наиболее полное выражение в создании автономных, самоуправляющихся микроколлективов, бригад. Члены таких микроколлективов или бригад сами планируют производство, заказывают оборудование и материалы, контролируют качество продукции, участвуют в решении вопросов найма и увольнения. Нередко они достигают выдающихся результатов в повышении производительности труда.
Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы стало осознание людьми своей роли в производстве под воздействием перехода от потребностей низкого уровня
© А.Е. Миллер, О.А. Томин, 2003
169
А.Е. Миллер, О.А. Томин
(физиологических) к потребностям более высокого уровня (повышение социальной значимости, самореализация, самовыражение). Люди не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что антропоцентристский подход является более «дорогостоящим», не всегда удобным, а где-то и конфликтным, именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации.
Принцип соотнесения денежных затрат на развитие персонала и получаемых результатов в виде прибыли должен стать не только общепризнанным, но и главенствующим для менеджмента отечественных предприятий. Такой подход базируется на долгосрочной стратегии бизнеса, полностью соответствует ей, способствует видоизменению деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономических сферах.
Как показывает опыт развитых стран, проблема сокращения текучести кадров может быть решена только в рамках новой модели трудовых отношений и мотивации труда. Американские фирмы начинают заимствовать многое в этой области из японской системы: гарантия от увольнения для основного ядра работников; участие в прибылях; введение пенсий, выплачиваемых лицам, проработавшим в ней определенное количество лет; система индивидуального планирования карьеры и профессионального развития.
Руководители российских предприятий должны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике «управления человеческими ресурсами», формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.
Правильно построенные системы участия способствуют повышению заинтересованности не только в непосредственных результатах производства, но и в инвестировании в его техническую модернизацию. Они представляют неинфляционный метод стимулирования труда, что особенно важно в современных условиях.
В этой связи предлагается проведение социальной реструктуризации производства предприятия. Для данного вида реструктуризации следует выделить объект (база проведения), субъект (участники реструктуризации) и предмет (сфера потенциальных изменений). Объектом социальной реструктуризации производства выступают производственные процессы предприятия, субъектом являются трудовые ресурсы (руководители предприятия и коллектив), а предметом - производственные отношения.
В общем виде социальная реструктуризация производства может проводиться в три этапа:
1) выстраивание наиболее приемлемой для предприятия системы участия специалистов в решении производственных вопросов;
2) апробация разработанного механизма в течение заданного периода времени;
3) оценка полученных результатов и корректировка «узких мест» системы.
Основное отличие социальной реструктуризации производства от производственной заключается в том, что последняя направлена прежде всего на осуществление радикальных структурных преобразований с целью производства совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Другое направление производственной реструктуризации - технологическая реструктуризация. Она представляет собой интеграцию различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создания непрерывной технологической цепочки для производства и реализации какого-либо вида продукции.
Иными словами, в приведенных разновидностях производственной реструктуризации преобразования осуществляются «от техники и технологий», а не «от трудовых ресурсов». Социальная реструктуризация производства основана на другом принципе: для того, чтобы повысить эффективность производства, прежде всего необходимо организовать и заинтересовать квалифицированных специалистов - они решат все производственные проблемы.
Вместе с тем в российской хозяйственной практике распространен иной подход. Руководство, начиная проводить определенные организационные преобразования, как правило, сталкивается при этом с сопротивлением со стороны большинства среднего и низшего звена управления, а также значительной части коллектива. Преодоление сопротивления требует использования таких методов, как кадровые перестановки, скрытые и явные меры принуждения, переговоры и т. д. В итоге при достаточной настойчивости и упорстве руководства удается провести запланированные преобразования в полной мере с помощью больших усилий, затрат времени, административного воздействия на противников. При недостаточной настойчивости и упорстве руководства изменения осуществляются лишь частично, принимаются половинчатые меры, что негативно отражается на развитии предприятия.
170
Социальные аспекты реструктуризации производства на предприятии
Следует отметить, что социальная реструктуризация производства предприятия тоже имеет свои сложности: многополярность мнений специалистов о справедливом вознаграждении за их разработки; «психологическая совместимость» работников управленческого звена и специалистов рангом ниже; возможные манипуляции с выдачей чужих рационализаторских предложений за свои и т. д.
В этой связи наиболее последовательной представляется ситуационная позиция по данному вопросу. В тех случаях, когда необходимы жесткие мероприятия по устранению необоснованных расходов, связанных зачастую с раздутыми «потребностями» управленческого аппарата, по ликвидации сложных и запутанных организационных механизмов и т. п., предпочтительнее использовать традиционный авторитарный подход. В тех же случаях, когда необходимо решать ряд сложных производственных вопросов, требующих специальной квалификации и опыта, допускающих использование неординарных идей при обязательном приоритете высокого конечного результата, более действенным будет проведение социальной реструктуризации производства.
Рассмотрение и обобщение организационных изменений, проводимых отечественными и зарубежными предприятиями, позволяет осуществить систематизацию современных тенденций организации производства по двум основным блокам.
I блок. Проведение организационных мероприятий с целью снижения нестратегических расходов. В рамках данного блока целесообразно выделить следующие тенденции:
1) концентрация на основных видах деятельности, приоритетных направлениях функционирования;
2) продажа ненужных активов и непрофильных производств, не приносящих дохода;
3) развитие субконтрактных отношений с внешними производителями для получения более дешевой, чем при собственном производстве, продукции (практика аутсорсинга).
II блок. Управление производством с позиции человеческих ресурсов. В рамках данного блока необходимо выделить следующие тенденции:
1) возрастание значения человеческого фактора производства - квалифицированные сотрудники становятся активом предприятия, основным конкурентным преимуществом;
2) развитие между руководством предприятия и квалифицированными работниками доверительных и партнерских отношений, связанных с расширением возможностей участия последних в работе по организации производства и передачей им ряда управленческих функций;
3) стимулирование творческой активности и рационализаторской деятельности участников производства, направленное на выстраивание прямой зависимости между высокой производительностью личного труда компетентного специалиста и обеспечением ему гарантий занятости со стороны руководства предприятия.
Важнейшим направлением совершенствования организации производства на современном этапе является управление производством с позиции человеческих ресурсов. Хозяйственная практика подтверждает преимущества широкого вовлечения работников в осуществление организационных изменений на предприятиях. Этому способствует переход от деловых к доверительным отношениям между руководством и коллективом.
Рассмотренные подходы к социальному развитию направлены в первую очередь на повышение эффективности функционирования предприятия за счет полного использования интеллектуального и трудового потенциала работников путем создания им соответствующих условий труда и отдыха. При этом практика показывает, что требованиям современной организации производства в наибольшей мере соответствуют коллективные формы организации труда. В условиях широкого внедрения новой автоматической техники, повышения требований к качеству продукции, совершенствования производственных отношений коллективная организация труда становится наиболее эффективной.
Коллективные формы труда предъявляют повышенные требования к организации производства внутри предприятия. Они требуют перестройки системы планирования и стимулирования, четкой работы административно-управленческого персонала.
В практике российских предприятий накоплен большой опыт применения коллективных форм организации труда, прежде всего бригадных, однако, в связи с переходом к рыночной экономике и дестабилизацией работы промышленности, предприятия не смогли поддерживать их в полной мере. В развитых странах в настоящее время также эффективно используются различные коллективные формы, такие как временные целевые группы, межфункциональные команды, самоуправляющие бригады и т. п. Поэтому крайне важно на российских предприятиях адаптировать опыт и развить его применительно к новым условиям хозяйствования.
171
А.Е. Миллер, О.А. Томин
Один из самых значительных организационных резервов повышения эффективности производства - развитие творчества и инициативы рабочих. Коллективные формы организации труда позволяют оплачивать труд каждого рабочего в строгом соответствии с его вкладом в конечные результаты производства, что способствует повышению заинтересованности рабочих в эффективном использовании техники и материалов, сокращении потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, повышении содержательности и снижении монотонности труда.
Формирование коллективных форм организации труда и рациональная организация их работы требуют соблюдения определенных правил:
• в бригаду целесообразно включать рабочих, совместная работа которых дает законченный продукт;
• распределение и сочетание работ в бригаде должны быть организованы так, чтобы коллективный характер труда не приводил к обезличиванию и, наряду с результатами работы всей группы, можно было выявить результаты работы каждого ее члена и время, затраченное им;
• бригада должна получать конкретное задание по объему и срокам изготовления продукции при выполнении производственных работ;
• на предприятии должны быть организованы точный учет и оценка результатов работы бригады;
• членов бригады необходимо привлекать к коллективному управлению производством и выбору руководства бригады.
Эффективность функционирования хозяйствующих субъектов все сильнее связана с обширными возможностями участия рабочих в производственных процессах.
На предприятии между средним управленческим персоналом, который организует процесс производства, и нижним производственным звеном, которое непосредственно занято изготовлением продукции, с одной стороны, и верхним звеном, которое оказывает непосредственные управленческие воздействия, с другой - должна быть производственно-аналитическая структура. Тем самым выстраивается четко ориентированная производственная организационная модель, где в промежутке между «верхами» и «низами» находятся специалисты («мозговой центр»), задача которых генерировать варианты решения наиболее важных для предприятий производственных задач на основе своего профессионализма. Для того, чтобы обеспечить жизнеспособность такой организационной модели, необходимо иметь соответствующую подготовку специалистов, способных оценить производственные проблемы и экономическую ситуацию и отдавать приоритетные полномочия вниз - компетентным специалистам.
На ОАО «ННГП» было предложено в качестве такого «мозгового центра» между верхним и нижним производственным звеньями создать производственный совет (ПС). Чтобы ПС не превратился в баласт, дополнительное звено организационный структуры производства, была проделана необходимая организационная работа по согласованию интересов предприятия с интересами ПС и коллектива.
Основная задача ПС - подготовка и представление руководству предприятия организационнопроизводственного предложения (ОПП). Ключевым параметром каждого ОПП является процент снижения затрат на нефтедобычу. От предлагаемого объема экономии ПС по своему усмотрению устанавливает тот размер средств, который получают члены ПС за разработку коллективного ОПП. Если руководство предприятия согласно с предлагаемыми условиями, то принимается решение о внедрении ОПП. В случае расхождения взглядов имеет место так называемый «торг за ресурсы» для выработки взаимоприемлемого решения.
Следует выделить четыре стороны, заинтересованные в эффективных организационных изменениях на ОАО «ННГП»:
1) руководство головной компании;
2) менеджмент предприятия;
3) ПС (инициатор организационных изменений);
4) коллектив предприятия.
Инициатива создания ПС в качестве механизма выработки насущных организационных планов компетентными специалистами принадлежит руководству предприятия. В свое время предприятию была предоставлена определенная независимость от руководства головной компании в процессе формирования структуры бизнеса. Руководство компании одобрило формирование ПС как попытку совершенствования организационных процессов со стороны менеджмента предприятия; в отношении
172
Социальные аспекты реструктуризации производства на предприятии
других вопросов нейтрально-выжидательная позиция руководства компании вполне соответствует его общему принципу ориентации на результат.
На ОАО «ННГП» производственная деятельность характеризуется высоким уровнем сотрудничества с менеджментом. ПС играет важную роль в разработке и внедрении организационных мероприятий. Он несет ответственность за производительность труда, нивелирует дефицит ресурсов в производственном процессе и т. д. На предприятии отношение между руководством и ПС развиваются преимущественно кооперативно. Менеджмент дал согласие ПС на свободу действий и принятие решений в технических и организационных вопросах, которые далеко выходят за рамки собственной производственной работы.
Председатель ПС, имея большое влияние, получает свободу действий в выработке организационных изменений и выполняет «шарнирную» (посредническую) функцию между коллективом и руководством предприятия. ПС осуществляет выравнивание интересов и создает основу для совместного производственного процесса. Одновременно он использует свои властные ресурсы, такие как знания эксперта, контроль за информационным потоком от коллектива к менеджменту, чтобы повлиять на основные процессы в интересах коллектива. Председатель ПС может осуществить свои цели только тогда, когда они получили от коллектива «кредит доверия» и когда его позиции на предприятии крепки.
В этом случае видно, что, несмотря на различие в интересах обоих партнеров, их сотрудничество оправдывает себя. Между ПС и менеджментом происходят процессы торга в различных областях. ПС проводит по отношению к предприятию стратегию обеспечения ресурсами для коллектива и пытается оказать влияние на кадровую политику.
Для руководства сотрудничество с ПС также оправдывает себя. Менеджмент стремится почерпнуть информацию и знания из сотрудничества с партнером. Одновременно делаются попытки вовлечь коллектив через ПС в процесс реструктурирования.
ПС, его горизонтальные связи с руководством способствуют созданию предпринимательского климата на предприятии, по сути, формируя внутреннее предпринимательство, которое сводится к предоставлению определенной самостоятельности, автономности в решении производственных вопросов. ПС как элемент производственной структуры может:
1) определять цели своего участия в разработке и внедрении ОПП;
2) решать, где и когда он хочет работать над ОПП;
3) выбирать рабочий метод;
4) решать вопросы о членстве в совете;
5) распределять работу внутри;
6) решать, нужен ли председатель ПС и кто им станет.
При этом каждый член ПС решает для себя, как он будет выполнять свою работу в рамках полученного задания.
ПС состоит из наиболее квалифицированных и опытных работников предприятия. При этом в ПС входят как представители среднего и младшего управленческого звена (главный инженер, главный технолог, начальники участков, мастера, бригадиры и др.), так и производственные рабочие с большим опытом работы, причем доля последних в общем количестве должна составлять не менее 50 %. Главная проблема, которая возникает в этой связи, - преодоление в психологическом плане различий в управленческом статусе между членами ПС. Несмотря на всю сложность данного вопроса, проведенная организационная работа, в том числе и совместно с психологами, принесла определенные положительные результаты. Членам ПС удалось привить командный дух, выработать у них мотивацию к решению актуальных производственных задач, привести к осознанию принадлежности к лицам, реально определяющим развитие нефтегазодобывающего предприятия, проработать механизмы справедливого вознаграждения за разработку и внедрение ОПП.
Члены ПС, обладая необходимым опытом и профессионализмом, испытывают большую причастность к конечному результату, обладают полномочиями и большей ответственностью за поставленные задачи, а система оценки их вклада в общий результат достаточно прозрачна. Такая производственная организационная структура обеспечивает лучшую координацию деятельности, быстрый обмен идеями и эффективное распределение ресурсов. Результатом является более экономичная и качественная работа, повышение конкурентных преимуществ. Кроме того, при такой организации труда размываются отличительные признаки линейного персонала, а также различия между высшим руководством и остальными сотрудниками.
173
А.Е. Миллер, О.А. Томин
Большая заслуга в этом принадлежит руководству ОАО «ННГП», которое, поддержав внесенные предложения, поставило достижение высоких производственных результатов, напрямую зависящих от профессиональных знаний специалистов, выше потери собственного авторитета. Как показывает практика, подобная политика со стороны высшего менеджмента себя оправдывает, являясь экономически целесообразной.
ПС, по своей сути, является неформальной организацией, создание которой инициировано формальной. При этом ПС получает от руководства предприятия (формальной организации) ту часть управленческих функций, которые имеют отношение к организации производственных процессов. Предоставив ПС всю необходимую свободу действий в производственной сфере и контролируя его функционирование только от конечных результатов, менеджмент ОАО «ННГП» тем самым перешел на горизонтальное взаимодействие, в основу которого положены традиции социального партнерства.
Таким образом, ПС как неформальная организация и руководство предприятия как формальная организация воздействуют друг на друга, и неформальная организация делает формальную более жизнеспособной. При этом поддержание устойчивости формальной организации в данном случае происходит не только путем относительно независимого принятия решений производственного характера, но и за счет разработки и внедрения ПС организационно-производственных предложений.
Всякое новое, полезное и приемлемое в производственной деятельности предложение считается инновационным. Предложение признается полезным, если его применение на предприятии в условиях, которые существуют или должны быть созданы в соответствии с утвержденными планами, позволит получить экономический, технический или иной положительный эффект. Предложение считается новым, если до подачи заявления на инновационное предложение по установленной форме данное или тождественное предложение не были известны предприятию в степени, достаточной для его практического осуществления.
Для эффективной разработки ОПП с учетом технологических, организационных, экономических и других факторов был предложен метод «круга», который заключается в том, что проект ОПП предлагает не высшее руководство, а члены ПС (один или несколько). Этот проект передается остальным членам ПС, и каждый вносит в него не только свои замечания, но и собственные предложения по улучшению параметров ОПП в той области, в которой этой специалист ориентируется лучше всего. Рекомендации должны быть хорошо аргументированы, содержать конкретную последовательность действий, при необходимости с расчетами и чертежами. Отсутствие таких предложений исключает члена ПС из числа авторов коллективного ОПП и, соответственно, лишает его материального поощрения. На общем собрание ПС подводятся итоги и принимается коллективное решение по ключевым параметрам ОПП. Возможная опасность представления «пустых» предложений, рекомендаций общего характера сводится к минимуму из-за обязательности рассмотрения на общем заседании альтернативных вариантов по каждому аспекту ОПП. Неизбежное в данном случае расхождение мнений по альтернативным вариантам имеет место, и для принятия компромиссного решения используется принцип Парето, т. е. такого решения, которое невыгодно менять сразу всем членам ПС, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели.
В целях недопущения долгого и вялотякущего рассмотрения разработанного ОПП, на ОАО «ННГП» был предложен и внедрен порядок его создания и прохождения (см. рис.).
Сроки и эффективность внедрения предложений учитываются при материальном поощрении членов ПС (авторов ОПП) и временной целевой группы. Согласно «Положению о производственном совете» процент материального поощрения от достигнутой в результате внедрения ОПП экономии устанавливается по согласованию между ПС и руководством предприятия, но не должен быть ниже 25 %. Полученные результаты отражаются в разделе «Итоги внедрения ОПП».
Создание и прохождение организационно-производственного предложения на предприятии
В рамках инициации организационных изменений на ОАО «ННГП» производственным советом было разработано комплексное организационно-производственное предложение, направленное на снижение производственных расходов предприятия по нефтедобыче и состоящее из трех блоков:
1. Выработка направлений повышения эффективности ремонтных работ.
2. Внедрение информационных технологий для повышения эффективности технологических процессов производства.
3. Разработка методики оценки целесообразности использования авто- и авиатранспорта.
174
Социальные аспекты реструктуризации производства на предприятии
_______________________________Прохождение ОПП_________________________________
Заполнение автором (авторами) заявки на ОПП
4
Передача заявки на ОПП в планово-экономический отдел для детальных расчетов
4
Передача заявки на ОПП с расчетами на рассмотрение высшему руководству предприятия
4
Проведение совместного заседания высшего руководства предприятия и ПС для обмена мнениями по ОПП
4
4 4
Отклонить ОПП
Возвратить на доработку
“1
Определение в установленный срок ПС состава и руководителя временной целевой группы
4 4
Доработка ОПП
Составление ПС плана мероприятий по внедрению ОПП
Подведение итогов внедрения ОПП
УДК 65.014.1
Н.А. Герцева
Омский государственный университет
САМОРЕГУЛИРУЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ: АНАЛИЗ ПОДХОДОВ К ОСНОВНЫМ ВОПРОСАМ ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
(ЧАСТЬ 2)
The carried out analysis has shown. That opinions of participants of discussions concerning the majority of formation and functioning SOAM are various. Probably, different points of view are the evidence of the fact that actually SOAM are being organized not on «an empty place». Original «centers of force» are concentrated in the Organizations, Unions and Centers which are successfully engaged in arbitration management.
Органы управления и иные органы СРО.
Структура органов управления. Федеральные законы «О несостоятельности (банкротстве)» и «О некоммерческих организациях» требуют формирования таких органов управления, как:
а) общее собрание членов (участников) организации, являющееся высшим органом управления СРО. К его исключительной компетенции относятся ключевые вопросы деятельности СРО, в том числе определение основных направлений работы, избрание законодательных и исполнительных органов СРО;
© Н.А. Герцева, 2003
175
