CC BY
28
Социально-психологическая доминанта в управлении изменениями
сервисной компании Socially-psychological dominant in the management of changes in the
service company
Минасян Лариса Артаваздовна Minasyan Larisa Artavazdovna
Доктор философских наук, профессор, декан факультета Сервис и туризм Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Doctor of Philosophy, Professor, Dean of the Faculty of Service and Tourism Don State Technical University (DSTU)
Бородай Владимир Александрович Borodai Vladimir Alexandrovich
Доктор социологических наук, профессор кафедры Сервис, туризм и индустрия гостеприимства Донской государственный технический университет (ДГТУ)
Doctor of Sociology, Professor Department of Service, Tourism and Hospitality Industry Don State Technical University (DSTU)
Тел.: 8-918-591-91-20 E-mail: boroday v@mail. ru
Аннотация: В статье рассматривается проблемы управления корпоративными изменениями в компании. Показано, что, как правило, причины неудач на корпоративном и властном уровнях связаны с человеческими факторами. Часто люди играют или против изменений, или
имеют иные цели. Руководителю необходимо создать среду для благоприятной и эффективной работы в своем окружении, нацеленную на конкретное будущее. Принципиально важно, что эта среда неизбежно будет транслироваться в подразделения. Сделан вывод о том, что содержание и сложность новационных проектов зависит от диверсификации предприятия, кадров управленцев, уровня управленческой культуры и степени надежности дел в управлении.
Abstract: The article examines the problems of managing corporate changes in the company. It is shown that, as a rule, the reasons for failures at the corporate and imperious levels are related to human factors. Often people play or against changes, or have different goals. The leader needs to create an environment for favorable and effective work in his environment, aimed at a concrete future. It is fundamentally important that this environment will inevitably be broadcast to the units. The conclusion is made that the content and complexity of innovative projects depends on the diversification of the enterprise, the staff of managers, the level of managerial culture and the degree of reliability of management cases.
Ключевые слова: новации, корпоративная культура, потребности, человеческий фактор, мотивы, команда, профессионализм.
Keywords: Innovations, corporate culture, needs, human factor, motives, team, professionalism.
Введение
Исходя из жизненного и трудового опыта, мы понимаем, что целенаправленные изменения ситуации, а, следовательно, человека, несмотря на их необходимость, являются важнейшей проблемой. К сожалению это так. А к решению проблем необходимо подходить системно. При этом, .... ситуация может иметь несколько вариантов развития событий, которые все же могут быть описаны нами заранее в подготовленных сценариях [1]. Кроме этого, следует учитывать, что
системное мышление и системное управление нисколько не являются модными бизнес -течениями - они стали необходимым атрибутом, который может помочь современным руководителям удержать на плаву их компании и хоть как-то ориентироваться в переменах на пути к поставленным целям.
Рассмотрим возможный алгоритм действий, направленный на управление изменениями в организации. Данная разработка вызвана проблемами в наиболее актуальном направлении жизни предприятий -корпоративных изменениях. Базируется она на методологиях, практикуемых за рубежом и в российских реалиях, с учетом закономерностей психологии личности и социальной психологии.
Вопросы управления изменениями широко представлены в литературе и на профессиональных сайтах. При этом подробно рассматриваются вопросы разработки программы или проекта и технологий их реализации. Известно, что подобные работы обычно предполагают комплекс действий, направленных на некоторые корпоративные изменения, в том числе связанные и с брендированием компании работодателя. Вместе с тем, зачастую приходится наблюдать ситуации, когда в результате после затрат времени и усилий предприятие работает так же, как и прежде. Добавились лишь новые термины. А на стендах «висят» бумаги. Прошла «волна», и постепенно все затихло.
Яркими примерами неудач являются попытки решения федеральных бюджетных программ. Интересно то, что их объединяют одни и те же «грабли». Очевидно также, что роднит их и основной фактор -личностный. Провалы многих программ заложены как в профессионализме людей, занятых разработкой программ и их реализацией, так и их целях. Это относится и к нашей практике. В чем же причины неудач?
Иногда мы слышим слова о том, что чем лучше идея, чем она серьезней, тем сильней она отторгается. Казалось бы, есть программа, люди для ее реализации, есть нормативное обеспечение, и какую-то
подготовительную работу проводили. Все есть, а результатов нет. Но самое главное, что и сама идея и управление при этом компрометируются. Таким образом, причины неудач на корпоративном и властном уровнях в человеческих факторах. Часто люди играют или против изменений, или имеют иные цели. Значит, вопрос состоит не только в том, что делать, но и в том, готовы ли они к работе по изменениям. И созданы ли условия для личностных изменений.
Основной раздел
Рассмотрим, с чего начинаются работы по корпоративным изменениям. Видимо, со сравнений результатов работы по отношению к целям, заданным владельцами и показателям деятельности предприятия. Причиной может быть неудовлетворенность работой руководителей и подразделений. Это могут быть изменения, связанные с новыми идеями акционеров о диверсификации, изменения целей работы каких-либо структур компании. Естественно, что вопрос об изменениях возникает по инициативе акционеров или директора. Кроме этого следует учитывать, что в современных условиях функция организационного развития сервисных компаний носит не явно выраженный, имплицитный характер. Эта деятельность вносит упорядоченность и системность в деятельность организации, является движущей силой жизнеспособности современной сервисной компании [2].
На основе принятых решений директор создает команду по их реализации. Команда проводит необходимую работу. Поэтому, главным становится вопрос о том, в какой мере проводится подготовка субъектов изменений. Несомненно, что персонал сервисной компании должен осознавать и постоянно ощущать имплицитный характер взаимоотношений как между сотрудниками внутри компании, так и в коммуникациях с партнерами, потребителями во внешнем окружении.
Рассмотрим и социальный аспект. Совершенно естественно, что руководители на предприятии включены в какие-то группы, а часто - не одну. Кроме того, особую роль играют группы «своих людей». Фактически они и определяют состояние менеджмента. Поэтому социальный/групповой фактор важнее из-за его влияния на человека. Хорошо известно, что люди зависимые, несамостоятельные, часто с низкой культурой являются адептами интересов группы. И наоборот, люди профессиональные, потому достаточно независимые «слепыми проводниками» интересов своей группы вряд ли станут. Кроме случаев, когда эта группа сталкивается с серьезными угрозами своего статуса, и, тем более - существования. Сплоченная группа - это сила. Поэтому, благие усилия могут быть не только тщетны, но и опасны для руководства. Да и получится ситуация «на войне как на войне». Так что, будет не до работы.
Чтобы не допускать ошибок с неприятными последствиями, необходимо учитывать механизмы изменений людей - субъектов этих изменений. Эти механизмы должны иметь логическую структуру, иначе слишком большая вероятность того, что действия, предпринимаемые под влиянием обстоятельств, будут хаотичными и нарушат принцип последовательности. Кроме этого, необходимо учитывать эмоциональную компетентность сотрудников, - люди, способные управлять своим эмоциональным фоном, смогут управлять эмоциями других, тем самым, становясь гибче во взаимодействии с другими людьми, что поможет добиться нужных результатов [3]. Оставляя в стороне вопросы по разработке, организации и технологии работ, рассмотрим, как происходят изменения в людях и как работают они в этих ситуациях.
Очевидно, что любые корпоративные изменения требуют изменений в работе руководителей всех уровней. Т.е. руководители должны менять свое мышление, менять показатели своей работы и коллектива, корректировать своей стиль работы и ее содержание. Но все начинается с
изменений навыков и привычек в поведении, стиле и содержании работы, мышлении, т.е изменений своего «автопилота». Обычно мы так и делаем: проводим подготовительные действия, формулируем цели и задачи изменений, критерии будущего состояния и требуем от руководителей их реализации уже «на завтра». При этом человек, субъект действий для нас -это «черный ящик», и нам неважно, как и что там происходит. Значит, мы работаем «вслепую».
При этом оказывается, что легко продекларировать. Ведь мы должны изменить, перенастроить свой «автопилот», который находится не в сознании, а в подсознании. Само же сознание непосредственно влиять на эти структуры в достаточной мере не может, «автопилот» включен.
В теоретическом плане это видение все же позволяет решать вопрос. А практика подсказывает оптимальный путь. А она свидетельствует о том, что процесс перестройки, изменений человека обычно длительный. При этом, как известно, основной задачей предпринимательства является проектирование, направленное на формирование устойчиво функционирующих процессов, а не сведение деятельности компании к постоянному реагированию. Ведь говорят же чтобы изменить ситуацию в социальной жизни или экономике нужно ждать смены поколений. Вместе с тем, люди то разные, и их личностные изменения происходят по-разному, с различными темпами. Известен факт: одномоментно сознание не может изменить привычное. Но сознание задает ориентиры и критерии, позволяет контролировать свои мысли и действия. Т.е. самоконтроль позволяет как-то корректировать процесс изменений. Кроме того известно, что если человек находится под влиянием со стороны, особенно сильно влияние коллектива и руководителя. Но на личные изменения требуется срок - от месяца и более. У человека, таким образом, постепенно изменяются его сознательные критерии, оценки и взгляды, его действия и поведение.
Очевидно, что по жизни стремление человека к стабильности и определенности - процесс естественный. В этом проявляется требование
организма к минимизации расходов энергии и устремленность большинства к состояниям комфорта, привычности, ясности. Значит, эти механизмы обязательно должны учитываться и использоваться в подготовке к изменениям. Следует отметить и такой важный фактор, как поиск смысловой компоненты в трудовой деятельности. И именно на них следует направлять внимание организаторов работ и самого изменяемого.
Следует отметить и наличие препятствий в реализации изменений. Основными препятствиями со стороны акционеров и топ менеджеров в подобной работе на предприятии являются:
1) сознание, которое выставляет барьеры и которые маскируются в подсознании: стереотипы восприятия, предубеждения и просто ложные знания;
2) наши привычки, навыки в работе, поведении, организации текущей работы;
3) сомнения акционеров и руководства предприятия, включая доверие к инновационной команде;
4) отсутствие ясных и «осязаемых» критериев нового состояния предприятия и его управления;
5) «против» будут играть не позитивные отношения между акционерами и топ-менеджерами;
6) слабые кадровые и, соответственно, управленческие возможности;
7) отсутствие должной подготовки субъектов изменений.
Таковы риски на уровне предприятия. И все сотрудники должны будут понять, что проекты, в которых они участвуют, зависят от них и начать мыслить по-новому: не карьерной вертикалью, а успешностью проекта. Одновременно, работодатель предпочитает давить на материальную «кнопку» и в настоящее время. Но материальная составляющая и деньги как таковые перестали быть стимулом для работника, они только развращают его, формируя иждивенческие установки [4]. При этом
главной проблемой может стать неопределенность целей новации, которые задают акционеры.
В нынешние времена, вероятно, на большинстве предприятий самой актуальной проблемой являются «свои люди». Что это за люди? Многие -это «троечники, если не двоечники», которые часто не обладают лидерскими качествами, имеют низкий профессиональный уровень и не имеют подготовки как руководители и управленцы. Поэтому, надеяться на таких людей и ожидать участия в новшествах просто не приходится.
В отношении нормальных людей следует иметь в виду, что в случае инновации приходится менять стереотипы мышления и работы людей, т.е. изменять их привычки, а главное - навыки. Тем более, что эти привычки/навыки сформированы и увязаны с производственными процессами. Но недаром говорят, что «привычка - вторая натура». Действительно, работа формирует привычки человека и определенные профессиональные личностные особенности. Поэтому, перестройка менеджмента - дело сложное, к сожалению, не быстрое и сугубо индивидуальное и, следовательно, требует серьезной подготовительной работы по информированию и убеждению всех руководителей о будущих выгодах и ясности целей. Их необходимо постепенно, планомерно склонять к освоению новой системы. В идеале они должны захотеть провести эту работу. Фактически здесь формируются корпоративные ценности компании, ее привлекательный образ. Важно изначально сложить все элементы правильно, внести изменения в корпоративную культуру, а именно в ее индивидуальность и образ, и создать представление о сервисной компании как о месте, где каждому хотелось бы работать.
Справедливо будет задать вопрос о том, какие личностные особенности людей необходимы для проведения изменений, для внедрения новаций? Эти люди не должны жить «чужими мозгами», быть стереотипными, это не те, которые «плывут по течению», «зашоренные» от восприятия новых вопросов, не те, что ориентированы на себя и стремятся
к карьере. Если же они проявляют склонность к развитию в профессиональном плане, интерес к новостям в профессии, значимым проблемам, занимаются осмыслением свой работы и коллектива и изменениями, то эти люди более восприимчивы и, скорее всего, станут субъектами новшеств. Это люди профессионально ориентированы, думающие и, обычно, порядочные.
Важно учитывать и следующие личностные особенности: есть люди, схватывающие суть дела «налету», есть - понимающие более-менее быстро, а есть такие, которые вникают в суть дела в процессе работы. Последние - обстоятельные, но работают неспешно и надежно. Первые -быстро начинают, но не до конца осмысливают предстоящую работу и быстро «остывают».
Руководитель - это Администратор плюс Воспитатель (личный пример) и Учитель (специалист и человек). Часто последние социально -управленческие функции руководителя игнорируются. В результате нет единства во взглядах на управление, стиль работы и нормальной управленческой практики.
Конечно же, пример руководителей здесь - на первом плане. Таким образом, задается вектор формирования имиджевой составляющей сервисной компании, что не может не укрепить конкурентные позиции на рынке, позволяет обеспечить лояльность потребителей. Это как раз тот случай, когда компаниям как никогда будет важно не просто подстроиться под рынок, но и постараться задать свои правила игры на нем [5]. Значит, необходима планомерная, повседневная работа над собой. Когда руководитель являет собой пример, то всегда имеет право спросить или предъявить претензии своим заместителям и помощникам.
Реализация изменений, новшества, касающегося деятельности предприятия, предполагает необходимость выявления и формулирования проблемы, поиск путей разрешения проблемы, формирование команды для решения вопроса, определение его статуса, разработку плана/программы
работы, выбор форм и методов контроля за реализацией новшества и организация выхода на новый режим работы подразделений.
Практика, теория и здравый смысл свидетельствуют о том, что достижение целей реорганизаций в бизнесе требуют продуманного подхода. И в частности, например, необходимы: разработка темы инновации в Совете директоров (ее обоснованность, эффективность, реалистичность, риски и т.п.); оценка готовности руководства предприятия к изменениям; разработка программы реализации изменений; проведение подготовительной работы (климат на предприятии, отношение основных руководителей к инновации); организация работ по реализации программы. Результаты этих работ прямо зависят от профессионализма инновационной команды, ее статуса в структуре предприятия и готовности менеджмента предприятия к этой работе. Используя скрытый потенциал каждого сотрудника, организация повышает свою доходность в разы. Непременное условие в сопровождении и реализации проекта -руководство проектом первым лицом.
Персональная работа директора по изменениям базируется на следующих личностных закономерностях. Личностные изменения формируются в течение месяца и более длительно. Поскольку человек живет потребностями, мотивами, ожиданиями, надеждами, ответственностью, а также радостями и страхами, то, как раз они и подлежат изменениям в необходимых содержаниях. И здесь есть важные моменты: потребности и мотивы не всегда осознаются и артикулируются; потребности и мотивы эволюционируют, меняются местами, но изначально именно потребности рождают активность человека и затем появляются ее смыслы, т.е. мотивы.
Заключение
Подводя итоги аналитических рассуждений, следует отметить, что в проводимой работе, функционально следует опираться на системный
подход, результатом которого зачастую становится эффект синергии [6, 7]. А в терминах синергетической теории можно сказать, что социальная система находится в постоянном изменении, случайные изменения институциональных форм (флуктуации) - показатель хаоса на микроуровне системы и возможность ее развития. Некоторые флуктуации оказываются настолько сильными, что вызывают качественное изменение, задавая траекторию будущего развития [6, 8]. В работе по реализации корпоративных изменений необходимы воздействия в двух направлениях: смысловые и практические. Для этого необходимо убеждать людей в порочности текущего положения дел, в позитивности для дела и их самих в изменениях, дать ясную картинку будущего состояния предприятия, информировать в должной мере о плане работ и их личной ответственности и конкретного участия в реализации программы. Разработку программы руководитель должен вести обязательно с участием заместителей. Необходим регулярный контроль за ходом персональных работ по программе, а для кого-то - наличие личного плана работы. При этом наверняка кто-то «уйдет в кусты» или будет саботировать. Саботажников, видимо, нужно отстранить от этой работы. Но желательно в процессе работы всех сделать союзниками. Реализация же программы станет профессиональным экзаменом для руководителей.
Фактически же, руководителю нужно создать среду для благоприятной и эффективной работы в своем окружении, нацеленную на конкретное будущее. Принципиально важно, что эта среда неизбежно будет транслироваться в подразделения.
Очевидно, что содержание и сложность новационных проектов зависит от диверсификации предприятия, кадров управленцев, уровня управленческой культуры и степени надежности дел в управлении. Все это следует оценить разными путями, использовать опыт известных зарубежных компаний, дабы выработать адекватную программу. Если же есть сомнения в сильных сторонах и потенциале персонала, то для
разработки и участия в реализации и сопровождения проекта следует приглашать профессионального консультанта.
Библиографический список:
1. Бородай В.А. Стратегическое управление в сервисе как операционный бизнес-процесс в условиях многофакторной стратегической модели // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы IV междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2016. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 6-10.
2. Бородай В.А., Имплицитный характер функций организационного развития сервисных компаний // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2017. № 4(98). С.42.
3. Бородай В.А. Эмоциональная компетентность - когнитивные особенности // Экономика современного общества: актуальные вопросы антикризисного управления. - Саратов: Академия бизнеса. 2015. С. 28-31.
4. Бородай В.А., Дудкина О.В. Альтернативы гомогенизации системы мотивирования персонала сервисных компаний //Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 4 (98). С. 30.
5. Бородай В.А. Стратегия и тактика современных предприятий в условиях сжимающихся рынков // Бизнес технологии в России: теория и практика., материалы II междунар. науч.-практ. конф., Саратов. 2015. Издательский дом «Академия бизнеса». - С. 7-9.
6. Самыгин С.И., Пржиленский В.И., Минасян Л.А., Е.А. Сергодаев, Талпа Б.В., Г.В. Андрейченко, Р.Д. Хунагов, А.В. Коршунов, С.Н. Епифанцев, Ю.Г. Волков, Г.И. Колесникова. Концепции современного естествознания. М.: КНОРУС, 2016. - 464 с. С. 37-38.
7. Минасян Л.А. Проблемы философии науки //Философское осмысление социально-экономических проблем. - Волгоград:РПК «Политехник», 2006. - С.220 - 225.
8. Бородай В.А. Торговля как социально-инновационный процесс и фактор социальной трансформации // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 4. С. 181-184.
