CC BY
16
Башарина Е.Н.*
СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА В РАМКАХ ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОГО ПАРТНЕРСТВА (НА ПРИМЕРЕ ООО «НОВОГОР-ПРИКАМЬЕ»)
Реструктуризация предприятия всегда болезненный процесс. Как правило, в случае неправильно проводимой политики изменений на предприятии в первую очередь страдают люди, что в свою очередь неблагоприятно сказывается на качестве работы компании. Концепция корпоративной социальной ответственности предусматривает относительно безболезненный вариант проведения изменений - социально ответственную реструктуризацию.
Отметим, что корпоративная социальная ответственность (КСО) - это система координат, в которой бизнес, государство и общество взаимодействуют по трем направлениям: экономическому, экологическому и социальному; это инструмент управления компанией, который позволяет обеспечить устойчивое развитие корпорации и общества в целом. При этом социальная ответственность бизнеса (СОБ) рассматривается как одна из составляющих корпоративного управления, важный инструмент межсекторного социального партнерства, содержательная часть корпоративных коммуникаций и основа для нефинансовой отчетности корпорации.
Отметим, что автор данной работы придерживается корпоративного подхода (или подхода «от компании»), в соответствии с которым социальная ответственность бизнеса рассматривается в большей степени как инструмент повышения капитализации компании и основным заинтересованным лицом в реализации мероприятий КСО является сама корпорации. Вместе с тем, ряд экспертов придерживается мнения, что в корпоративной ответственности прежде всего заинтересовано государство, поскольку именно на него возложена забота о благополучии населения и росте благосостояния страны, а социально ответственный бизнес помогает в достижении этих целей. Это мнение, безусловно, правильно и обоснованно, однако, на наш взгляд, подход «от компании» лучше иллюстрирует суть самого института КСО, поскольку исторически именно корпорации в большей степени влияли на его формирование.
Социально ответственная реструктуризация - это намеренное изменение формальных отношений между составляющими элементами компании, подразумевающее использование одного или нескольких способов учета интересов всех заинтересованных сторон, включая персонал компании. Включает в себя реорганизацию трудовых процессов, уменьшение уровней иерархии, упразднение структурных элементов посредством аутсорсинга, распродаж и придания самостоятельности структурным подразделениям, отказ от некоторых видов деятельности, сокращение рабочих мест. Предполагает проведение изменений в партнерстве с объединениями работодателей, представителей власти через информационные кампании, освещающие предстоящие в компании структурные изменения; посредством организации мероприятий по профессиональной переподготовке, оказания содействия в трудоустройстве, осуществления компенсационных выплат сотрудникам, попавшим под сокращение и т.д.1
* Башарина Елена Николаевна - аспирантка кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова.
1 Якимец В.Н. Социальные инвестиции российского бизнеса: механизмы, примеры, проблемы, перспективы: Т.18. М.: КомКнига, 2005.
Такой подход несколько более затратен на первоначальных стадиях, но приносит существенные дивиденды в долгосрочном периоде. Поэтому социально ответственная реструктуризация рассматривается как разновидность социальных инвестиций.
Социальные инвестиции бизнеса - это материальные, технологические, управленческие или иные ресурсы, а также финансовые средства компаний, направляемые по решению руководства на реализацию социальных программ, разработанных с учетом интересов основных внутренних и внешних заинтересованных сторон в предположении, что в стратегическом отношении компанией будет получен определенный (хотя и не всегда и не просто измеряемый) социальный и экономический эффект2.
По мнению ряда авторов3, социально ответственная реструктуризация подпадает под пространство двухсекторных (бизнес + государство) и трехсекторных партнерств (бизнес + государство + некоммерческий сектор) даже несмотря на то, что во многих случаях она реализуется на средства корпорации. Одной из разновидностей двухсекторного социального партнерство является государственно-частное партнерство (ГЧП).
Проекты, структурированные на основе модели ГЧП, представляют собой партнерские структуры, создаваемые государственным сектором и предпринимателями частного сектора с целью осуществления проекта или предоставления услуг, которые традиционно предоставляются государственным сектором. Существует множество различных форм проектов ГЧП, но в основе каждого успешного проекта лежит концепция, заключающаяся в том, что более высокое соотношение цены и качества может быть достигнуто за счет использования квалификации частного сектора и передачи риска той из сторон, которая может управлять им наилучшим образом (Рис. 1).
Финансовые ресурсы
Государственный сектор: • определяет требования
Услуги
Пользователи (общество)
Плата за
предоставление услуг
Рисунок 1. Государственно-частное партнерство - сотрудничество бизнеса и власти с
целью решения сложной задачи4
2 Доклад о социальных инвестициях в России за 2004 год / Под общей ред. С.Е. Литовченко- М.: Ассоциация Менеджеров, 2004.
3 См. напр. Якимец В.Н. Социальные инвестиции российского бизнеса: механизмы, примеры, проблемы, перспективы: Т.18. М.: КомКнига, 2005, с.108.
4 На основе материалов международной конференции «Модели социального развития России: роль бизнеса», 12.11.2003, г.Москва.
В России государственно-частное партнерство развивается относительно недавно. Так, всего полтора года назад были определены правовые рамки одной из разновидностей ГЧП -концессии. В июле 2005 г. был принят Федеральный закон «О концессионных соглашениях», который распространяется на те имущественные объекты, которые не могут быть приватизированы. Согласно закону, на условиях концессии могут быть переданы объекты ЖКХ, дорожная и придорожная инфраструктура, инженерная инфраструктура, а также объекты образования и здравоохранения.
Между тем, социально ответственная реструктуризация бизнеса в рамках государственно-частного партнерства в России - уже далеко не теория, а реальная ситуация. Наглядный тому пример - деятельность российской компании ООО «НОВОГОР-Прикамье», первого частного оператора в сфере ЖКХ в России.
Проект государственно-частного партнерства был запущен в 2004г. соглашением о взаимодействии ООО «НОВОГОР-Прикамье» и Администрации Пермской области. Объектами партнерства стали предприятия коммунального хозяйства области, в частности, система водоснабжения и водоотведения города Перми и коммунальный комплекс в г. Березники.
000 "НОВОГОР-Прикамье" - дочерняя структура ЗАО "НОВОГОР" - создана для реализации инвестиционных проектов в сфере коммунального хозяйства на территории Пермской области. ЗАО "НОВОГОР" — специализированная компания ХК "Интеррос" по проектам в сфере коммунального хозяйства. 22 июля 2003 года в Перми было подписано соглашение между ХК «Интеррос» и администрацией Пермской области о сотрудничестве в сфере ЖКХ. "Интеррос" заявил о своей готовности реализовать на территории Пермской области проект по реформированию жилищно-коммунального хозяйства с использованием прогрессивного опыта, в том числе зарубежного. Областная администрация обещала содействие и всестороннюю поддержку в реализации проекта.
В августе 2003 г. в соответствии с этим соглашением в Перми начало работу ООО " НОВОГОР-Прикамье" как оператор инвестиционных проектов в комплексе жилищно-коммунального хозяйства Пермской области. 1 октября подписан договор с городской администрацией на краткосрочную аренду водоканала. Согласно договору все мощности водоканала переданы в аренду, а персонал переведен в ООО "НОВОГОР-Прикамье".
1 декабря 2003 года ООО "НОВОГОР-Прикамье" приступил к операционной деятельности. Между администрацией города и частным оператором была достигнута договорённость о том, что подписание долгосрочного соглашения об аренде водоканала сроком на 49 лет состоится после разработки и согласования стратегии развития предприятия.
30 июля 2004 года ООО "НОВОГОР - Прикамье" представило в администрацию города Перми для согласования проекты долгосрочного договора аренды имущества, стратегии развития системы водоснабжения и водоотведения, нового тарифного соглашения и предложения по долгосрочной инвестиционной программе реконструкции, модернизации, технического перевооружения производственного комплекса системы водоснабжения и водоотведения города Перми. Стратегия была разработана совместно с компанией Severn Trent Water International (Великобритания) и основывается на достижениях последней в управлении водоканалом города Бирмингема (который, также, как и Пермь является крупным промышленным центром с численностью населения более 1 млн человек).
11 февраля 2005 года был заключен долгосрочный договор аренды пермского водоканала между компанией «НОВОГОР-Прикамье» и администрациями города Перми и
Пермской области. Впервые в истории современной России управление таким серьезным коммунальным комплексом как сети водоснабжения и водоотведения города-миллионера было передано бизнесу на длительный период. В условиях фактического отсутствия соответствующего законодательства структура пакета документов по своей сути воспроизводит концессионный механизм. При этом при выработке подхода к оформлению взаимоотношений предпочтение было отдано «французской» модели.
В соответствии со сложившейся терминологией, «французская модель» - это форма взаимоотношений муниципального образования и операторской компании, при которой объекты ЖКХ остаются в собственности муниципального образования, а оператор только осуществляет эксплуатацию вышеуказанных объектов. Таким образом, мы видим классический случай частно-государственного партнерства, когда бизнес и государство (в данном случае муниципальная и региональная власть) решают одну общую задачу на благо всего города.
Итак, частная компания взяла в управление объект коммунального хозяйства, имеющий высокую социальную значимость, - водоканал города-миллионника. Это было муниципальное предприятие, которое функционировало на грани своих возможностей.
Пермводоканал монопольно предоставлял:
- услуги водоснабжения как предприятиям, так и частным лицам, контролировал процесс забора воды из реки Кама, её очистки и транспортировки до потребителя (до внутридомовых водопроводных сетей, которые находились в ведении других муниципальных служб);
- услуги водоотведения, сбор стоков и их транспортировку до очистных сооружений. Очистка стоков производилась ОАО «Биологические очистные сооружения» (100% акции принадлежали Администрации города Перми).
В течение длительного срока отсутствовали инвестиции в основные фонды (сети и оборудование), изношенность которых достигла 70-80%; динамика аварийности шла по нарастающей. Хотя во внешней отчётности МУП демонстрировал довольно высокий уровень рентабельности, реально ситуация была диаметрально противоположной. Сокращение «издержек» обеспечивалось за счёт инвестиций. Почему на предприятии отсутствовало стратегическое планирование как таковое (а как еще можно объяснить такую «инвестиционную политику»?), этот вопрос остается открытым.
Отчасти причина этого в том, что у МУП нет особых стимулов для поисков способов повышения эффективности деятельности. Муниципальное предприятие может работать и с прибылью и без, поскольку так или иначе все убытки будут покрыты за счет городского или областного бюджета, так как сильно размыта грань между заказчиком услуги и подрядчиком, который ее оказывает, то есть в итоге власть в случае неудовлетворительной работы предприятия может предъявить претензии фактически только сама себе. А «думать о будущем», видимо, руководство МУПа просто не могло или не хотело.
У частной компании мотивация совсем другая. Понятно, что основная цель бизнеса -получение прибыли. В данном случае были возможны два варианта:
краткосрочный - принять временные меры, дающие быстрый результат; долгосрочный - осуществить полномасштабную реорганизацию объекта с целью превратить его в эффективно работающую компанию.
Поскольку компания-арендатор работает в соответствии с принципами КСО, она выбрала второй путь. При этом основная цель менеджмента - создание условий для
устойчивого долгосрочного развития. В этой ситуации наиболее адекватной представлялась социально ответственная реструктуризация.
Отметим, объективно потребность в капиталовложениях предприятия велика. В то же время возможность возвратности инвестиций ограничивается тем, что бизнес (то есть в данном случае частный оператор) не может самостоятельно устанавливать цену на предоставленные услуги. Уровень тарифа на услуги определяется городскими и областными властями. Поскольку предприятие имеет высокую социальную значимость, тарифы на его услуги в значительной мере определяют отношение населения города к представителям власти. Вследствие этого динамика повышения тарифа стремится к нулю. Между тем, на сегодняшний день тариф даже без учёта требуемых инвестиционных вложений объективно занижен. Для сравнения: в Перми тариф на воду - 5,53 руб. за куб.м воды, а, например, в Польше уровень тарифа - 35-40 руб. при сопоставимом уровне затрат.
Следующий важный аспект - активная конкуренция за управление предприятиями ЖКХ Пермской области со стороны дочерних предприятий крупнейших российских холдингов. В их числе ОАО «Пермские коммунальные системы», дочернее предприятие ОАО «Российские коммунальные системы» (РКС). Акционеры компании - РАО "ЕЭС России" (25%), Газпромбанк (25%), ЗАО «Ренова» (10%), ХК «Интеррос» (10%). К 2006 году ЗАО «Ренова» выкупила акции у остальных акционеров, тем самым получив полный контроль над компанией. Вторым крупнейшим претендентом на управление предприятием являлось ЗАО «Комплексные энергетические системы», дочернее предприятие ЗАО «Ренова». Интерес проявляла также компания «Пермрегионгаз».
Нужно отметить также настороженное отношение к передаче водоканала в управление частной компании со стороны населения. Проблема в том, что в российском обществе имидж предпринимателя в большей степени негативный. Нет доверия частному бизнесу, отчасти по причине своеобразно проведённых реформ, в том числе приватизации. Этими настроениями на этапе подписания договора о сотрудничестве активно пользовались представители разного рода радикальных общественных и политических течений. Прошло несколько так называемых «акций протеста», нашедших отражение в прессе, участие в которых принимали в основном «активисты» этих движений. Кроме того, ряд СМИ по политическим причинам активно «раздувал» скандал с передачей объекта в частные руки.
Итак, перед руководством ООО «НОВОГОР-Прикамье» встал вопрос, как провести социально ответственную реструктуризацию бизнеса и создать эффективную компанию в социально значимой сфере в условиях жёстких тарифных ограничений и негативного общественного мнения. В основу стратегического планирования были заложены принципы КСО. Специфика КСО в коммунальном хозяйстве, в отличие от других отраслей, прежде всего в том, что это - объективная необходимость, поскольку данная сфера сама по себе имеет высокую социальную значимость и ситуация в «коммуналке» напрямую коррелирует с качеством жизни населения. С другой стороны, КСО оказывается в поле внимания менеджмента компании с первых дней работы (несмотря на то, что частный оператор не биржевая компания, а, следовательно, это напрямую не отражается на капитализации компании), так как представляет собой возможность ускорить реформирование сектора, крайне негативно относящегося к частнику в целом.
Стратегия развития предприятия разрабатывалась с учетом следующих факторов: судя по темпам развития города Перми, можно было сделать вывод о том, что через 10-15 лет Пермь станет городом европейского уровня. Понимая, что система водоснабжения -водоотведения должна соответствовать уровню города, ООО «НОВОГОР-Прикамье»
определяет цель развития предприятия - довести пермский водоканал до уровня водоканалов крупных городов Западной Европы. Для разработки стратегии развития предприятия был привлечён консультант - компания Severn ТгсП Water International, в собственности которой находится водоканал г. Бирмингема. Основание для выбора консультанта - наличие у последнего опыта реорганизации предприятия ВКХ.
Анализ работы пермского предприятия и рекомендации производились на основании системы ключевых показателей эффективности (КПЭ). Консультанты сравнили работу водоканалов Перми и Бирмингема по 26 показателям (которые затем были агрегированы до 7), имеющим принципиальное значение для суждения об эффективности/неэффективности предприятия. Стоит отметить, что важное требование к предприятиям в Великобритании -соответствие принципам концепции устойчивого развития.
К числу сводных КПЭ были отнесены:
1.Питьевое водоснабжение,
2.Бесперебойное водоснабжение,
3. Обслуживание потребителей (качество работы с абонентами),
4.Качество окружающей среды,
5. Финансовая устойчивость,
6.Риск террористических актов,
7.Обучение и повышение квалификации персонала.
Результаты сопоставления двух водоканалов (г.Перми и г.Бирмингема) по КПЭ были неутешительными для пермяков. По всем параметрам, за исключением показателей питьевого водоснабжения, бесперебойности водоснабжения и качества работы с абонентами (которые достигали 85%, 80% и 60% соответственно от «идеального водоканала») пермский водоканал «не дотягивал» даже до 50% от идеала. А такой важный аспект, как обучение и повышение квалификации персонала достигал только «рекордных» 10% от желаемого. Бирмингемский же водоканал соответствовал идеальной модели практически на 100%. (См. Рис.2).
Рис. 2. Результаты сопоставления двух водоканалов по КПЭ (ключевым показателям эффективности): водоканала г. Бирмингема (Великобритания) и г. Перми (Россия)5
5 Материалы компании ООО «НОВОГОР-Прикамье», Пермь, 2004.
Реорганизация предприятия: Существующие проблемы и их решения по каждому
КПЭ
1.Питьевое водоснабжение (доступность чистой воды)
Существующее положение: Из-за высокого износа сетей и оборудования (70-80%) вода подвергается вторичному загрязнению. Кроме того, качество исходной воды на 2 водозаборах, которые снабжают водой У часть города, оставляет желать лучшего и не позволяет очистить воду до более высокого показателя. Причина плохого качества воды в реке в том, что выше по течению находится ряд заводов, частично загрязняющих реку.
Решение: С целью предотвратить вторичное загрязнение воды реализуется плановая замена сетей, ежегодно перекладывается 1-2% от общей протяжённости сетей водопровода. Для повышения качества исходной воды, планируется закрыть один и реконструировать (вывести в резерв) второй водозабор с низким качеством воды и вместо них построить новый водозабор выше заводов, где качество воды в реке намного лучше (см. Рис. 3,4, [6]).
2. Бесперебойное водоснабжение
Существующее положение: В некоторых микрорайонах города в часы пик вода поступает с перебоями или наблюдается слабый напор. Особенно это актуально для окраин, где больше всего неудобств испытывают жители верхних этажей. В том числе это происходит из-за утечек на сетях и недостаточной мощности районных водоподающих станций. Кроме того, из-за высокой аварийности сетей, часто для проведения ремонтных работ водоснабжение отключается. Вода может отсутствовать от нескольких часов до нескольких суток в случае серьёзной аварии.
Решение: Плановая замена сетей водопровода. Сокращение сроков устранения аварий за счёт более чёткой организации работ и ужесточения качества произведённых работ. Последнее выступает в качестве превентивной меры от повторного возникновения аварии. Кроме того, предусматривается реструктуризация водоподающих станций в соответствии с потребностями районов.
Работа по данным двум показателям (чистота воды и бесперебойность водоподачи) относится к числу краткосрочных целей и ведётся в соответствии с программой «Центру -качество, окраинам - воду, всем - сети».
3. Качество обслуживания потребителей (работа с абонентами)
Существующее положение: Часто абоненты не могут получить необходимой им информации. Кроме того, у работников водоканала, которые работали ещё в то время, когда предприятие было муниципальным, отсутствует понимание, как нужно общаться с людьми, в том числе вежливость.
Решение: Принято принципиальное решение об открытости информации, в которой нуждаются потребители, в частности разработан регламент реагирования в аварийных ситуациях, где наличествует пункт об обязательном оповещении населения об отключениях воды длительностью более 4 часов через СМИ.
Создана единая диспетчерская служба предприятия, где абоненты могут получить любую интересующую их информацию.
Одним из главных индикаторов удовлетворённости абонентов услугами служат результаты ежегодного социологического мониторинга общественного мнения, который проводится независимой специализированной компанией.
4. Качество окружающей природной среды
Существующее положение: Пермводоканал являлся одним из крупнейших загрязнителей окружающей среды. Во-первых, в отсутствие необходимых инженерных
сооружений и недостаточной производительности Биологических очистных сооружений большое количество городских неочищенных стоков идет непосредственно в водоемы.
Во-вторых, существует ряд потенциально опасных для экологии явлений. Одно из них -наличие больших ёмкостей с хлором, поскольку хлор является средством дезинфекции в процессе очистки воды.
Еще один потенциально опасный для окружающей среды факт - наличие напорного канализационного коллектора под рекой Кама, который перебрасывает стоки с правого берега реки - на левый, для очистки на Биологических очистных сооружениях.. Наличие этого коллектора является серьезной потенциальной угрозой для экологии Перми. Во-первых, коллектор - напорный. Это значит, что труба находится под постоянным давлением, иногда оно бывает избыточным. Во-вторых, это зона активного судоходства и активного якорения судов самого разного размера. В случае попадания якоря в трубу все фекальные стоки примерно в объеме 70 тысяч кубических метров в сутки начинают вытекать в Каму. А это уже экологическая катастрофа.
Решение: Для ликвидации опасности выброса хлора планируется переход от системы дезинфекции воды и стоков с помощью хлора к гиперхлорации. Химикаты, использующиеся для этого процесса, не являются ядовитыми для человека, это более нейтральное соединение.
Что касается сброса неочищенных стоков и ликвидации угрозы экологической катастрофы в случае прорыва подводного дюкера принято решение построить очистные сооружения на правом берегу реки Кама (см. Рис. 3,4 [6]). Одновременно решается две проблемы, т. е. у левобережных очистных сооружений высвобождаются мощности для принятия дополнительных стоков из центра Перми и ликвидируется потенциальная экологическая угроза для Камы. Учитывая то, что система водоснабжения и водоотведения (ООО «Новогор-Прикамье») и система очистки стоков (ОАО «Биологические очистные сооружения») разделены, такое решение возможно только в том случае, когда оба предприятия находятся под единым управлением. Летом 2004г. ООО «НОВОГОР-Прикамье» выкупило 100% акций ОАО «БОС». К настоящему времени процесс слияния двух предприятий практически завершен.
5. Финансовая устойчивость при снижении стоимости услуг и выравнивании тарифной политики
Существующее положение: Долгое время предприятия отрасли водоснабжения вынуждены были работать в условиях заниженных, экономически необоснованных тарифов на услуги. Причина занижения тарифов носит политический характер. Кроме того, само по себе функционирование пермского водоканала было связано с высокими издержками на производство работ. Завышенные издержки были спровоцированы следующими факторами: во-первых, из-за отсутствия энергосберегающих технологий были высоки затраты на электроэнергию; во-вторых, система водоснабжения и водоотведения и система очистки стоков были разделены; в третьих, количество сотрудников, которые работали в сфере водоснабжения можно было бы сократить в 5 раз, а в сфере водоотведения в 3 раза без потери качества услуг при условии повышения уровня автоматизации рабочих процессов. Существовали и другие источники повышенных издержек. Понятно, что в ситуации жёстких бюджетных ограничений и при этом необходимости серьёзной реструктуризации системы водоснабжения-водоотведения в целом вопрос о финансовой устойчивости предприятия выходит на первый план.
Решение: Наряду с планом стратегического развития ООО «НОВОГОР-Прикамье» разработано и подписано тарифное соглашение с администрацией города и области, которое
регламентирует уровень тарифов на каждый год и обеспечивает возврат инвестиций. При этом разработана программа по сокращению издержек, в частности проводится объединение всей цепочки водоснабжения и водоотведения в рамках единой стратегии, внедряются новые технологии (управление процессами, локальное/дистанционное управление), используются современные материалы (например, при замене сетей устанавливаются пластиковые трубы, срок служения которых в 2 раза больше, чем металлических). С января 2005 года предприятие работает по новой организационной структуре. В основу новой организационной структуры заложен принцип разделения функций «регламент - исполнение - контроль». Инициация процесса реструктуризации на предприятии была связана с необходимостью снижения издержек, повышения управляемости компании и разграничения производственных процессов. Действия ООО «НОВОГОР-Прикамье» в условиях организационных изменений были связаны, в первую очередь, со следующими факторами:
•S создание единого централизованного технологического комплекса водоснабжения и водоотведения;
•S выведение непрофильных видов деятельности из структуры предприятия на аутсорсинг.
В качестве основы для работы признаются принципы МВО.
6. Риск террористических актов
Существующее положение: Поскольку объект водоснабжения-водоотведения является социально значимым, и вместе с тем стратегическим, существует вероятность террористического акта.
Решение: Разработка и реализация программы по усилению мер безопасности и защиты от терактов.
7. Обучение и повышение квалификации персонала
Существующее положение: Поскольку заработная плата на предприятии была ниже, чем в среднем по отрасли, и практически отсутствовала работа по мотивации персонала, многие квалифицированные и опытные работники перешли работать на другие предприятия. При этом отмечался низкий уровень профессионализма менеджеров всех уровней, что сказывалось на качестве управления как предприятием в целом, так и отдельных подразделений.
Решение: Внедрена новая оргструктура. Повышение уровня автоматизации процессов позволит оптимизировать число сотрудников и увеличит возможности для повышение уровня заработной платы. Реализация программы мотивации персонала позволяет удерживать наиболее ценных сотрудников. В целом в 2005 году средняя заработная плата выросла на 26%. При этом теперь каждый сотрудник «НОВОГОРа» может сам повлиять на уровень своей заработной платы. Повышение квалификации, совмещение обязанностей, повышение интенсивности, производительности труда и другие важнейшие показатели результативности работ стали ключевыми при определении уровня заработной платы отдельного работника.
Кроме того, осуществляется реализация программы повышения квалификации персонала всех уровней. Создается кадровый резерв за счёт реализации программы по формированию позитивного имиджа предприятия как работодателя и привлечения к сотрудничеству студентов профильных учебных заведений с последующим предложением работа наиболее перспективным молодым специалистам.
В основе стратегии высокого уровня ООО «НОВОГОР-Прикамье» лежит идея условно разделить город на две части (левобережную и правобережную), каждая из которых будет
обслуживаться своим водоканалом с полностью закрытым циклом. То есть, один берег, с точки зрения водоснабжения и канализации, будет абсолютно не зависим от другого. А на случай нештатных ситуаций предлагается предусмотреть «перемычки», чтобы при возникновении проблем на одном водоканале без труда можно было задействовать другой
м 1 \ я 1 \ ч ! Л нП Яв ^^^Е DI
J \ \ \ • \ 1 \
1 1 1 \
водоснабжение
водозабор
водоотведение
Рис. 3. Существующие системы водоснабжения и водоотведения г. Перми, 2004 г.
6 Материалы компании ООО «НОВОГОР-Прикамье». Пермь, 2004.
Рис. 4. Предлагаемые системы водоснабжения и водоотведения г. Перми, 2020 г.7
Инвестиции и управление программой
Программа капиталовложений 2005-2020 предусматривает инвестиции в размере 10 млрд. рублей. Вложения осуществляются в следующие процессы: забор и очистка воды, транспортировка и хранение воды, водораспределение, отведение сточных вод, очистка и сброс сточных вод.
Что касается источника инвестиций, необходимые средства оператор намерен получает двумя способами: оптимизируя издержки и привлекая внешние инвестиции, возврат которых осуществляется через тариф. ООО «НОВОГОР-Прикамье», осознавая острую необходимость в инвестировании дополнительных средств в систему водоснабжения-водоотведения города Перми, в 2005 году реинвестировала 75% своей прибыли. В итоге капитальные вложения в ремонт и обновление сетей в 2005 году составили 400 миллионов рублей. Это больше, чем за два предыдущих года. По итогам 2006-го объем капитальных вложений превысит 600 миллионов рублей. В ближайшие три года по инвестициям в систему водоснабжения и водоотведения Пермь займет третье место в России после Москвы и Санкт-Петербурга.
В сентябре 2005 года компания «НОВОГОР-Прикамье» получила предварительное согласие Европейского банка реконструкции и развития о выделении кредита на развитие системы водоснабжения и водоотведения города Перми в размере 30 миллионов евро сроком на 10 лет. Впервые в практике работы ЕБРР в России этот кредит выделяется не под гарантии
7 Материалы компании ООО «НОВОГОР-Прикамье», Пермь, 2004.
муниципального образования и не под гарантии субъекта Федерации, а под собственные риски коммунального оператора, то есть компании "НОВОГОР-Прикамье". Срок кредита составит десять лет, а так называемый "grace period", то есть время, когда не нужно будет выплачивать ни тело долга, ни проценты, - три года. При этом процентная ставка кредита не превысит 11 процентов в год. Это ниже темпов инфляции.
По оценке генерального директора ООО «НОВОГОР-Прикамье» Михаила Никольского, столь выгодные условия кредита от Европейского банка реконструкции и развития позволят компании заметно улучшить состояние водопроводной системы Перми. Также в этом году планируется получить кредит от одного их крупнейших российских банков в размере 400 миллионов рублей.
Движущая сила стратегии развития системы водоснабжения и водоотведения г.Перми -ключевые показатели эффективности. Программа основывается на программе управления активами и стратегиями. Управление программой осуществляется в рамках единой стратегии.
Успешное управление программой предполагает совместную ответственность города (в лице Городской Думы и Администрации г. Перми) и ООО «НОВОГОР-Прикамье». Контроль реализации программы осуществляют технический комитет по нормированию под председательством ООО «НОВОГОР-Прикамье» и координационный комитет по капиталовложениям под председательством представителей городских властей. Важную роль в процессе реализации играет организация и распределение ключевых задач.
Итак, стратегические ориентиры развития предприятия на 15 лет вперед и необходимые комплексные меры для достижения целей были определены. В целях снижения некоммерческих рисков и, в конечном счёте, обеспечения устойчивого развития компании, ООО «НОВОГОР-Прикамье» было принято решение о более тесном взаимодействии со стейкхолдерами, корректировке долгосрочных программ и тактических мер с учётом их мнений и подготовке корпоративного социального отчёта за 2005 год и далее. Для этого были выбраны международные стандарты корпоративной социальной отчётности GRI и АА10008Б8.
Социальная отчетность является добровольным делом компании, она может отчитываться перед обществом в произвольной форме, однако чтобы извлечь максимальную выгоду из этой процедуры, используются специально разработанные стандарты социальной отчётности, которые позволяют систематизировать эту деятельность. На сегодняшний день в мире существует около 30 международных стандартов. Однако наиболее применимыми для целей социальной отчетности как за рубежом, так и в России являются международные стандарты Global Reporting Initiative (GRI) и АА10008Б8. Сегодня наиболее актуально понятие отчетности по трем звеньям деятельности, демонстрирующее современный подход к применению социального отчета как стратегического инструмента менеджмента, -экономическому, экологическому и социальному. Отчет по трехзвенной цепочке ценности при условии правильного применения обеспечивает руководство компании и общество достоверной информацией о степени устойчивости организации.
Интегрированная отчетность по системе трехзвенной цепочки ценности предполагает, что три оценки добавленной стоимости объединяются в одну общую оценку. Краткосрочная цель состоит в том, чтобы сформировать ряд ключевых оценочных показателей по каждому звену с учетом темпов развития компании.
На сегодняшний день с точки зрения достижения вышеназванных целей наиболее эффективно применение в совокупности стандарта GRI и процессного стандарта разработки отчетов АА10008. Guidelines of Global Reporting Initiative, GRI - один из наиболее
признанных и используемых в настоящее время международных стандартов -структурирован по принципу трехзвенной цепочки ценности. Этот стандарт включает в себя 50 основных и 46 вспомогательных показателей результативности компаний по всем трем направлениям, большинство из которых количественные. Стандарт ЛЛ1000 основан на общепринятых методах верификации отчетности: финансовой, экологической, а также отчетности по качеству и подразумевает вовлечение стейкхолдеров в реальный диалог с компанией, что позволяет получить информацию об ожиданиях заинтересованных сторон из первых рук.
В соответствии с форматом нефинансовой отчетности ЛЛ10008Е8 с июня по декабрь 2005 года велась активная работа со стейкхолдерами. Начиная диалог с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами), компания «НОВОГОР-Прикамье» исходила из следующих предпосылок:
1) диалог с заинтересованными сторонами не является разовым мероприятием, проводимым для составления отчета, но должен служить постоянным инструментом регулирования деятельности компании и ее отношений с обществом;
2) отчет компании о социальной ответственности будет более ценным, если будет содержать не только мнение менеджеров компании, но и взгляды широкого круга представителей общества на деятельность компании;
3) первый диалог компании с заинтересованными сторонами должен зафиксировать некую точку отсчета в деятельности компании и в ее взаимоотношениях с обществом.
Для составления списка заинтересованных сторон сначала был сформирован приблизительный перечень наиболее актуальных тем для обсуждения. В конечном виде перечень тем и вопросов содержал десять пунктов, в том числе вопросы социальной, технической и экологической ответственности компании, качества и надежности услуг, тарифной политики и т. д.
С учетом списка предполагаемых для обсуждения тем были условно сформированы три группы заинтересованных сторон - общественность, СМИ, власть, в которые вошли властные структуры, контролирующие органы, потребители услуг, инвесторы, банки, партнеры, некоммерческие и общественные организации, в том числе профильные, сотрудники компании «НОВОГОР-Прикамье», профсоюз, Общественный совет города Перми по развитию системы водоснабжения и водоотведения, учебные заведения и научные учреждения, СМИ.
Значимость начатой компанией работы в регионе подтвердило участие во встрече с представителями власти губернатора Пермского края О. А. Чиркунова.
Несмотря на подготовительную стадию работы компании в Березниках (в феврале 2005 года ООО «НОВОГОР-Прикамье» было признано победителем тендера на управление коммунальным комплексом в г.Березники Пермской области), для лучшего понимания ситуации и осознания своего места в государственно-муниципальном партнерстве также были проведены отдельные встречи с представителями стейкхолдеров в этом городе.
Кроме того, в процессе подготовки социального отчета была оцифрована большая часть показателей, предусмотренных международным стандартом ОЫ. Однако компания не удовлетворилась только такой узкой областью применения стандарта. Выполняя обязательства трехстороннего долгосрочного соглашения между органами власти города и области и компанией, «НОВОГОР-Прикамье» ежеквартально и раз в год предоставляет результаты мониторинга своей деятельности по согласованному перечню ключевых показателей эффективности. Целью мониторинга является сопоставление достигнутых
результатов и планов, своевременное выявление и анализ изменении, происходящих в водоснабжении потребителей, приеме, отводе и очистке сточных вод, а также краткосрочное прогнозирование развития важнейших процессов в системе водопровода и канализации г. Перми. Структура мониторинга разработана в соответствии с принципами ОЫ. Иерархия мониторинга состоит из 4 категорий (социальные, экономические, экологические и комплексные), 8 аспектов и набора КПЭ, рассчитываемых на основании перечня исходной информации. Каждая категория включает в себя от 1 до 3 аспектов. К числу аспектов мониторинга относятся персонал, качество обслуживания, финансовая стабильность, эффективное использование арендованного имущества, бесперебойность водоснабжения, устойчивость системы к внешним воздействиям, доступность и качество питьевой воды и экологическая безопасность. Аспекты разбиваются на отдельные показатели, по которым проводится оценка эффективности деятельности предприятия.
Результаты мониторинга предоставляются СМИ и органам власти (См. Рис.5).
Методика мониторинга
I
I
т
категории
Экономические
I
Комплексные
интегральные показатели эффективности (ас
1
Экологические
пекты'
Эффективное использование арендованного имущества
Бесперебойность водоснабжения
Устойчивость системы к внешним воздействиям
ключевые показатели эффект ивности
П
1
Доступность и качество питьевой воды
1
5
Экологическая безопасность
исходная информация
Уровень водоканалов городов развитых стран Европы, сопоставимых по численности населения и структуре промышленности
Рис. 5. Методика мониторинга ООО «НОВОГОР-Прикамье», разработанная на основе
международного стандарта ОШ8
Основными принципами мониторинга являются: законность получения информации о результатах деятельности оператора, а также о состоянии имущественного комплекса, используемого компанией для производства и предоставления услуг водоснабжения и водоотведения на территории города;
8 Материалы компании ООО «НОВОГОР-Прикамье», Пермь, 2005.
•f периодичность наблюдений за оператором, проводимых в необходимом и достаточном объеме;
•S системность организации наблюдений и контроля за результатами работы компании;
•S достоверность информации о результатах работы оператора и ее доступность для потребителей;
•S единство и сопоставимость методов наблюдений и контроля, сбора, обработки, хранения, использования и распространения информации, полученной в ходе проведения мониторинга;
•S партнерство органов власти управления мониторингом и оператора.
Как инструмент вовлечения более широкого круга стйкхолдеров в процесс социально ответственной реструктуризации предприятия ООО «НОВОГОР-Прикамье» использует социологический мониторинга общественного мнения. Компания начала с 2005 года отслеживать мнение жителей Перми о качестве предоставления услуг в области водоснабжения. Основной целью опроса населения является получение обратной связи от потребителя и корректировка своей политики на основе полученных сведений.
«Положение о социологическом мониторинге решения задач водоснабжения и водоотведения в г. Перми» было согласовано с городской администрацией. Социологическая организация для проведения мониторинга выбрана по итогам открытого конкурса. На данный момент проведены 2 этапа мониторинга - в июне 2005 и 2006 года. Оба раза социологами было опрошено 1000 человек в возрасте от 18 лет и старше, проживающих в разных районах города. Путем анкетирования выяснялось мнение пермяков о качестве предоставления услуги. На следующем этапе социологического мониторинга проводился опрос в фокус-группах. Третий этап мониторинга проходил в форме телефонного опроса жителей всех районов г. Перми и исследовал мнение пермяков о тарифах на водоснабжение. По телефону было опрошено 700 человек.
Опрос будет проводиться ежегодно и будет затрагивать единый круг вопросов. Таким образом, компания сможет оценивать изменения в общественном мнении горожан и их реакцию на происходящие изменения в системе.
Для улучшения внутренних коммуникаций и освещения происходящих перемен в компании с ноября 2004 года еженедельно выходит корпоративная газета «Новогор», которая освещает деятельность предприятия. Газета пользуется авторитетом как среди управленцев, так и среди рабочих. На первом в России региональном конкурсе корпоративных изданий и сайтов «Серебряные нити», прошедшем в 2005 году, среди 89 изданий газета заняла первое место в номинации «Эффективная редакционная политика и контент». Активно задействованы и другие коммуникационные каналы, в частности, корпоративный Интернет-сайт (www.novogor.perm.ru).
Объективно, любые организационные изменения, связанные с закрытием, слиянием или реорганизацией предприятий, вызывают множество социальных и психологических проблем, создают напряженность в трудовых коллективах и стимулируют конфликты. Негативная реакция персонала и противодействие проводимым изменениям могут свести на нет эффективность проводимого процесса. Проводя правильную политику развития персонала, организация способна помочь своим сотрудникам успешно пройти этот болезненный период и минимизировать потери как для отдельного сотрудника, так и для компании в целом.
Несмотря на произошедшие организационные и управленческие изменения, ООО «НОВОГОР-Прикамье» удалось избежать массового увольнения персонала. Более того,
текучесть персонала сократилась с 15,8% в 2004 году до 14,0% в 2005 году. В то же время за период работы компании "НОВОГОР-Прикамье" в качестве управляющей компании:
внедрены и используются современные методы руководства, управленческого и бухгалтерского учета;
уменьшены кредиторская и дебиторская задолженности муниципального предприятия «Пермводоканал»;
повышен процент собираемости платежей;
существенно сокращены издержки предприятия;
более чем в полтора раза вырос объем капитального ремонта;
Генеральный директор "НОВОГОР-Прикамье" в числе директоров 12 передовых предприятий региона входит в экономический совет при губернаторе Пермской области.
Таким образом, социально ответственная реструктуризация позволяет проводить организационные изменения в относительно короткие сроки с минимальными потерями ресурсов, в том числе интеллектуального капитала компании и при этом достигать весомых результатов. Пример компании «НОВОГОР-Прикамье» - живое тому подтверждение.
