CC BY
263
УДК: 65.01
ББК: 65.290
Соловьева М.В.
СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА КАК АКТУАЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Soloveva M.V.
SOCIAL RESPONSIBILITY AND ETHICS MANAGEMENT AS AN IMPORTANT DIRECTION OF INCREASE OF EFFICIENCY OF MANAGEMENT
OF THE ORGANIZATION
Ключевые слова: социальная ответственность, этика менеджмента, эффективность управления организацией, направления повышения эффективности менеджмента, улучшение морально-психологического климата в коллективе, стандартизация поведения сотрудников.
Keywords: social responsibility, ethics of management, efficiency of management of the organization, directions of increase of efficiency of management, improvement of moral and psychological climate in collective, standardization of behavior of employees.
Аннотация: изучение социальной ответственности и этики менеджмента как одной из наиболее важных направлений повышения эффективности функционирования организации. Социальная ответственность представляет собой такую форму осуществления менеджмента, согласно которой действия руководства являются ценными с точки зрения работника, общества, государства. Важность измерения социальной ответственности и этики менеджмента объясняется необходимостью проверки компанией заявлений о реализации в своей деятельности принципов корпоративной социальной ответственности.
Цель статьи - разработка направлений социальной ответственности и этики менеджмента, которые являются важными аспектами управленческой деятельности. Конечные результаты предприятия зависят от того, насколько эффективно осуществляется реализация мероприятий в данной области.
Выявлены причины, лежащие в основе необходимости введения корпоративных стандартов работы, формирования благоприятного социально- психологического климата, проведения конкурсов между сотрудниками, причины необходимости разработки программ наставничества, являющимися важными направлениями повышения социальной ответственности и этики бизнеса.
Ведущий метод, заложенный в основу решения проблемы - метод анализа существующих проблем в организации, касающихся низкого уровня социальной ответственности и этики бизнеса.
Результаты исследования могут применяться в теоретических исследованиях, посвященных анализу содержания и сущности социальной ответственности и этики бизнеса, а также в деятельности предприятий и организаций различных форм собственности, стремящихся к повышения эффективности управления организацией.
Abstract: the study of social responsibility and ethics of management as one of the most important areas of improving the efficiency of the organization. Social responsibility is a form of management, according to which the actions of management are valuable from the point of view of the employee, society and the state. The importance of measuring social responsibility and management ethics is explained by the need to check companies ' statements on the implementation of the principles of corporate social responsibility in their activities.
Social responsibility is a form of management, according to which the actions of management are valuable from the point of view of the employee, society and the state. The importance of measuring social responsibility and management ethics is explained by the need to check companies '
statements on the implementation of the principles of corporate social responsibility in their activities.
The purpose of the article is to develop areas of social responsibility and management ethics are important aspects of management. The final results of the enterprise depend on how effectively the implementation of activities in this area is carried out.
The reasons underlying the need for the introduction of corporate standards of work Manager, the formation of a favorable socio - psychological climate, competitions between employees, the reasons for the need to develop mentoring programs, which are important areas of increasing social responsibility and business ethics.
The leading method of solving the problem is the method of analyzing the existing problems in the organization concerning the low level of social responsibility and business ethics.
The results of the study can be used in theoretical studies on the analysis of the content and essence of social responsibility and business ethics, as well as in the activities of enterprises and organizations of various forms of ownership, seeking to improve the efficiency of management of the organization.
Этика и мораль составляют основание человеческого поведения, в особенности экономического, хозяйственного поведения людей. В современном обществе они являются необходимой предпосылкой благосостояния и функционирования социальных институтов и систем.
В последние годы вопросы социальной ответственности и профессиональной этики в мировом бизнес-сообществе выдвинулись на первый план.
Этика и социальная ответственность не являются экономическими показателями, их рассмотрение осуществляется посредством рассмотрения и анализа организационной структуры управления, анализа экономической ответственности, анализа внутренней социальной политики по количественным и качественным показателям, анализа политики в отношении социально-психологической адаптации работников, анализа системы социальной ответственности организации, анализа этической ответственности.
В качестве примера можно привести анализ социально-психологической адаптации новых сотрудников. Зачастую в организациях отсутствуют программы адаптации «новичков», что влечет за собой нестабильность коллектива. Отсутствие программы адаптации приводит к повышению текучести кадров, снижению мотивации и ухудшению социально-психологического климата. В качестве устранения данного недостатка можно предложить, например, проект социально-психологической
адаптации новых сотрудников, который состоит из четырех этапов.
1 этап «Знакомство». Знакомство нового сотрудника с руководством и персоналом организации, производственными особенностями, корпоративной культурой и правилами поведения на предприятии (6 часов, первые 2 рабочих дня). Практическое знакомство нового работника с функциональными обязанностями. Знакомство с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда, задачами и требованиями, предъявляемыми к работе, введение работника в рабочую группу, поощряя помощь со стороны опытных работников. После всестороннего ознакомления нового сотрудника с организацией необходимо перейти к следующему этапу адаптации -действенная адаптация (стажировка).
2 этап «Действенная адаптация (стажировка)». Новому сотруднику назначается наставник, человек, сопровождающий сотрудника через систему наставничества (8 - 12 часов, с 5 по 11 рабочий день). В качестве наставника выбирается работник со стажем более года. Наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. В случае успешно пройденного испытательного срока новым работником наставник получает доплату.
3 этап «Функционирование». На данном этапе новый сотрудник постепенно преодолевает организационные и межлич-
ностные проблемы и переходит к стабильной работе.
4 этап «Аттестация». В конце испытательного срока проводится заключительная аттестация работника и принимается решение о допуске его к самостоятельной работе либо о прекращении трудовых отношений.
В процессе адаптации особенно важно правильное информирование нового работника, за что отвечает наставник (администратор, руководитель). На этапе знакомства нового работника с организацией администратору необходимо подробно осветить вопросы, касающиеся корпоративной культуры организации, культуры обслуживания клиентов. Также необходимо ознакомить «новичка» со всеми нормативными и регулирующими деятельность документами. Важно объяснить новому сотруднику, к кому он может обратиться за консультацией, помощью в случае возникновения необходимости.
На этапах наставничества и функционирования новый сотрудник уже постепенно включается в режим работы и в корпоративную культуру организации со всеми ее особенностями. А по окончании испытательного срока сотрудник проходит заключительную аттестацию. Во время аттестации рассматриваются результаты работы новичка за отчетный период, и заполняется оценочный лист. Реализация данного мероприятия поможет решить следующие важные задачи:
- повысить стабильность коллектива, сделать его целостным, эффективно функционирующим звеном организации;
- улучшить социально-психологический климат в организации;
- улучшение социальной и моральной мотивации как новых, так и уже работающих сотрудников.
Важной составляющей социальной ответственность и этики менеджмента является мероприятие по разработке корпоративных стандартов работы.
В ходе анализа социально-психологических методов управления персоналом, было установлено, что в организации порой отсутствуют четкие нормы и стандарты относительно поведения, внешнего вида и
общения с клиентами. Порой сотрудники не проявляют должной инициативы в общении с клиентами и, как следствие, мало времени уделяют консультированию покупателей. Все это приводит к тому, что уровень обслуживания клиентов сотрудниками в некоторых случаях далек от совершенства, а мотивация работников к труду достаточно низкая.
Для решения данных проблем может быть предложена специальная программа разработки корпоративных стандартов работы.
Корпоративные стандарты - это принципы и правила, регулирующие деятельность организации, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Корпоративные стандарты для работников позволяют воспроизводить заданную технологию работ, а также сформировать желаемую корпоративную культуру. Корпоративные стандарты дают сотрудникам готовые решения для типовых задач, а руководителям - четко сформулированные требования к результатам деятельности работников.
Проект корпоративных стандартов работы персонала, как правило, включает в себя следующие этапы:
1. Разработка проекта корпоративных стандартов.
2. Согласование основных положений.
3. Утверждение корпоративных стандартов.
4. Практическое использование корпоративных стандартов.
Сначала, как правило, формируется проектная команда, которая будет разрабатывать корпоративные стандарты работы персонала. Руководителем проектной команды может быть назначен, например, директор подразделения (филиала), а текущую организационную работу курировать менеджер по персоналу. В проектную команду могут включаться сотрудники организации, которые будут принимать непосредственное участие в работе над проектом, и менеджеры, отвечающие за промежуточные и конечные результаты проекта (в рамках своей ответственности).
Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к непосредственной разработке проекта. Для удобства планиро-
вания работы ее лучше разбить на этапы:
1. Предварительная подготовка. Необходимо проинформировать весь коллектив о разработке корпоративных стандартов работы персонала. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. На этапе следует проводить активную внутреннюю РЯ-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т. д.
2. Разработка корпоративных стандартов. На этом этапе проектная команда определяет содержание корпоративных стандартов работы персонала, а потом разрабатывает основные положения стандартов.
Закончив разработку и описав основные положения корпоративных стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ - Положение о корпоративных стандартах работы - утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом.
Практическое использование новых корпоративных стандартов - самая ответственная, сложная и многоплановая задача. Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей: поля контроля, поля стимулирования, поля обучения. Всех сотрудников организации необходимо не только ознакомить с требованиями стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей - топ- менеджмента.
Контроль исполнения корпоративных стандартов целесообразно поручить линей-
ным руководителям, которые, в свою очередь, имеют обратную связь с вышестоящим руководством. Не менее важно -обучить руководителей низового уровня контролю исполнения стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность, а контроль исполнения стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.
Для оценки исполнения стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых фиксируется выполнение требований (выполнил/не выполнил). В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени линейных руководителей должна быть посвящена организации работы и контролю, так что стандарты - не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда руководителя. Результаты контроля обобщаются и раз в месяц предоставляются руководителям предприятия (организации) и менеджеру по персоналу. В соответствии с этими данными возможно контролировать организацию труда и стимулирование своих подчиненных.
Таким образом, в результате проведения мероприятия по разработке корпоративных стандартов работы организации смогут:
- повысить и стандартизовать уровень качества продаж и обслуживания клиентов, уменьшить количество ошибок;
- повысить мотивацию работников;
- улучшить корпоративную культуру организации;
- контролировать качество работы отдаленных сотрудников;
- повысить управляемость поведением сотрудников в организации;
- уменьшить число конфликтов как с клиентами, так и между руководителями и сотрудниками организации;
- укрепить бренд организации;
- ускорить темпы развития организации.
Еще одним важным направлением повышения социальной ответственности и этики бизнеса является разработка мероприятий (предложений) по совершенствованию системы социально-психологической мотивации и стимулирования персонала.
В ходе обобщения социально-психологических методов управления было установлено, что сотрудники бывают порой не удовлетворены своей деятельностью вследствие низкой социальной и моральной мотивации. Также большинство работников считают в их организации не мотивирующий, неблагоприятный социально-психологический климат, отсутствие сплоченности, контактности и открытости отношений в коллективе.
Одним из направлений решения вышеуказанной проблемы может быть разработка проекта проведения внутренних конкурсов в организации. Внутренние конкурсы в организации - это один из методов мотивации персонала, а также часть корпоративной культуры. При условии грамотной организации конкурсы - незаменимый многофункциональный инструмент для решения весьма широкого спектра профессиональных и кадровых задач. Конкурсы помогут сотрудникам организации почувствовать ценность своей работы.
Мотивационные конкурсы особенно популярны, например, в сфере торговли. Главная особенность мотивационных конкурсов - это признание личных заслуг работника. Любая публичная оценка действий человека - как порицание, так и похвала, ощутимо воздействует на его дальнейшее поведение. При награждении победителей конкурсов важно знать, что признание руководителем заслуг победителя в кругу коллег усилит мотивационный эффект. В зависимости от типа конкурса церемония награждения может проходить как в официальной обстановке, так и в неформальной.
Корпоративные конкурсы могут быть связаны с профессиональным праздником или юбилеем организации. Для подобного рода мероприятий отлично подойдут конкурсы, отражающие сферу деятельности компании. В этом случае они могут иметь не только развлекательный, но и обучающий формат. Особенно полезны такие конкурсы для новичков: игровая форма поможет им быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, лучше познакомиться с коллегами и продукцией компании, узнать о новых направлениях работы, увидеть
перспективы карьерного роста и профессионального развития.
Обобщив текущий опыт, нами разработаны два типа конкурсов в зависимости от цели их проведения.
1. Мотивационный конкурс на звание - «Лучший работник года». Проводится для того, чтобы стимулировать сотрудников к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. Заслуживающие поощрения результаты работы оказывают влияние на рост прибыли организации. Звание «Лучший работник года» может присуждаться за достижение конкретных показателей, зафиксированных в плане. Победителей награждает лично директор: во время корпоративного праздника в торжественной обстановке он вручает отличившимся сотрудникам ценные призы (сувениры, символизирующие специфику деятельности организации, либо красивые элементы декора интерьера - статуэтки, вазы и пр.). При награждении победителей конкурсов главное - отмечать важность их заслуг для бизнеса и ставя их трудовые достижения в пример коллегам.
2. Корпоративный конкурс. Корпоративные конкурсы направлены на укрепление и развитие корпоративной культуры. Конкурсы помогают сформировать в коллективе традицию проведения совместных мероприятий, которая способствует созданию доброжелательной атмосферы. В качестве корпоративного конкурса можно организовать конкурс на самую лучшую рекламную акцию, которая помогла бы привлечь большее количество покупателей и укрепить командный дух сотрудников. Для рекламной акции сотрудники придумывают тему, которая прослеживается во всех аспектах их повседневной рабочей деятельности, а также в деталях интерьера и одежды, в названиях мебели и т.д.
Таким образом, проведение внутренних конкурсов в организации, как один из эффективных социально-психологических методов управления персоналом, поможет:
- сократить текучесть кадров;
- увеличить производительности труда;
- улучшить социальную и моральную мотивацию персонала;
- укрепить корпоративную культуру организации;
- развить активную и творческую атмосферу в работе коллектива;
- улучшить социально-психологический климат в организации.
В системе менеджмента, как известно, важным результирующим показателем деятельности является экономическая оценка предлагаемых мероприятий.
Согласно проведенному анализу социально-психологической адаптации нами было установлено, что в организациях, не имеющих программы адаптации новых сотрудников, увеличивается текучесть кадров, нестабильности коллектива и ухудшается социально-психологический климат.
В других организациях, испозовавших данную методику адаптации сотрудников, показатель текучести кадров после проведения мероприятия сокращался на 5-6%. Таким образом, предложенное нами мероприятие по разработке системы социально-психологической адаптации позволит снизить текучесть в два раза. Произведем расчет затрат на проведение данного мероприятия. В процессе разработанной нами системы адаптации каждому наставнику, например, может быть назначена доплата, например, в размере - 1200 руб. за каждого нового сотрудника, успешно прошедшего испытательный срок. Так как текучесть после проведения мероприятия уменьшится в два раза, то соответственно мы знаем, что например, из 8 человек, участвующих в мероприятии, должны успешно пройти испытательный срок 4 человека. Общие затраты на проведение данного мероприятия можно рассчитать следующим образом. Количество наставников, необходимых для проведения мероприятия-4 человека; планируемое количество новых сотрудников, успешно прошедших испытательный срок - 3 человека; оплата работы одного наставника1200 рублей; итого затраты на проведение мероприятия по социально-психологической адаптации составят 14400 рублей.
Снизив текучесть кадров в организации, мы также можем получить условную экономию численности сотрудников после проведения данного мероприятия.
Рассчитаем условную экономию численности персонала после проведения данного мероприятия (1):
ЧЛ х 1В х 1,5 Ч х 1В х 1,5
^ _ д ув ? п уе ? ^ ^ ^
Ф -1В
ре ув
Ф -1В
ре ув
где Чд - численность работников, уволившихся до мероприятия,
Чп - численность работников, уволившихся после мероприятия,
Фрв - явочный фонд рабочего времени одного сотрудника,
0,5 - коэффициент, который показывает, что увольнение сотрудников проходило равномерно в течение всего года.
Эч = (8 х 45 х 0,5) / 157 - (5 х 45 х 0,5) / 157 = 0,42.
Рассчитаем рост производительности труда продавцов-консультантов при полученной относительной экономии численности: А Пm = (Эч х 100) / (Ч1 - Эч), (2) где Эч - условная экономия численности после проведении мероприятия;
Ч1 - численность персонала, участвующего в данном мероприятия, чел.
А Пm = ( 0,42 х 100) / (8 - 0,42) = 5,54%. Таким образом, рост производительности труда работников после проведения мероприятия по социально-психологичес-кой адаптации новых сотрудников равен - 5,54%.
Рост производительности труда по организации в целом находится по формуле
А Пm общ = А Пm х Уч, (3)
где Уч - удельный вес численности продавцов-консультантов в общей численности работников.
Так как удельный вес работников в общей численности персонала равен 42,8%, то:
А Пm общ = 5,54 х 0,428 = 2,37 % -рост производительности труда персонала по организации в целом.
Рассчитаем индекс роста производительности труда всего персонала по данному мероприятию:
П = А Пm / 100 + 1, (4)
П = 3,21 / 100 + 1 = 1,023 - индекс роста производительности труда персонала по мероприятию по разработке системы социально-психологической адаптации.
Далее для определения прироста объема выручки от данного мероприятия нам понадобится рассчитать производительность одного сотрудника после проведения
мероприятия по формуле
Пт пр. = Пт. ф. х II (5)
где Пт пр. - проектируемая производительность одного сотрудника;
Пт. ф. - фактическая производительность одного сотрудника;
II - индекс роста производительности труда по данному мероприятию.
Пт пр. = 1274,84 х 1,023 = 1304,16 тыс. руб. - проектируемая производительность труда от данного мероприятия.
Прирост производительности труда от данного мероприятия:
А Пт общ = 1304,16 - 1274,84 = 29,32 тыс. руб.
Теперь на основании полученных данных рассчитаем проектируемый объем выручки по формуле
V пр = Пт пр. х Ч (6) где V пр - проектируемый объем выручки после проведенного мероприятия,
Пт пр. - проектируемая производительность одного сотрудника;
Ч - численность персонала.
V пр = 1304,16 х 56 = 73032,96 тыс. руб. - проектируемый объем выручки после данного мероприятия.
Далее найдем прирост объема выручки, получаемый в результате проведения данного мероприятия:
АV = V пр - V ф (7)
где V ф - фактическая выручка,
V пр - проектируемая выручка.
АV = 73032,96 - 71391,14 = 1641,82 тыс. руб. - прирост объема выручки после данного мероприятия.
Далее рассчитаем себестоимость по данному мероприятию по формуле
Sпр. = АV х З на 1 руб (8)
Sпр. = 1641,82 х 0,83 = 1362,71 тыс. руб. - планируемый прирост себестоимости продукции после проведения мероприятия.
Далее рассчитаем прибыль от проведенного мероприятия:
Пр = АV - Sпр (9)
Пр = 1641,82 - 1362,71 = 279,11 тыс. руб. - планируемый прирост прибыли после проведенного мероприятия.
Мероприятие по разработке системы социально-психологической адаптации позволит:
- поддерживать целостность коллекти-
ва как эффективно функционирующего звена организации;
- улучшить социальную и моральную мотивацию персонала уже работающих в организации, а также новых сотрудников;
- поддерживать благоприятный социально-психологический климат за счет повышения стабильности коллектива.
Произведем расчет экономической эффективности мероприятия по разработке корпоративных стандартов работы.
Предполагается, что проект корпоративных стандартов для персонала будет разрабатываться проектной командой работников организации с помощью консультанта, приглашенного из консалтинговой компании. Оплата консультанта - 8000 руб. Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия составят - 8000 руб.
Предложенное мероприятие в первую очередь призвано улучшить качество выполняемой персоналом работы. Следовательно, мы можем ожидать увеличение эффективного фонда рабочего времени работников организации, в том числе и за счет исключения прогулов.
Рассчитаем баланс рабочего времени после проведения мероприятия по разработке корпоративных стандартов работы персонала.
Из опыта других организаций, которые проводили аналогичные мероприятия, использование корпоративных стандартов работы позволит увеличить среднюю продолжительность рабочего дня на 0,05 ч. Корпоративные стандарты работы также помогут ликвидировать прогулы в организации, что выразится увеличением явочного фонда рабочего времени на 3 дня, таким образом, он будет равен - 205 дней.
Вследствие увеличения явочного фонда рабочего времени на 3 дня и увеличения продолжительности рабочего дня на 0,05 ч. произойдет увеличение полезного фонда рабочего времени, который будет равен -2043,85 ч. Соответственно, произойдет увеличение и бюджета рабочего времени, который после проведения мероприятия будет равен - 2050 ч.
Данные баланса рабочего времени рассмотрим ниже.
Таблица 1 - Баланс рабочего времени после проведения мероприятия по разработке корпоративных стандартов работы продавцов-консультантов_
Показатель Текущий год После проведения
мероприятия
Номинальный фонд рабочего времени, дни 247 247
Неявки на работу,
в т.ч.: 45 42
- ежегодные отпуска 28 28
- дополнительные отпуска 5 5
- по болезни 9 9
- прогулы 3 -
Явочный фонд рабочего времени,дни 202 205
Номинальная продолжительность рабочего дня, час 10 10
Средняя продолжительность рабочего дня, час 9,92 9,97
Показатель Текущий год После проведения ме-
роприятия
Потери времени, связанные с сокращением рабоче- 0,08 0,03
го дня, час
Полезный фонд рабочего времени,час 2003,84 2043,85
Бюджет рабочего времени, час 2020 2050
Таким образом, данное мероприятие положительно скажется на показателях баланса рабочего времени.
Исходя из полученных показателей рассчитаем экономический эффект данного мероприятия.
Относительная экономия численности сотрудников:
Р.
Л
У*"
где Фд - полезный фонд рабочего времени до мероприятия,
Фп - полезный фонд рабочего времени после проведения мероприятия,
Ч1 - численность персонала до проведения мероприятия, чел.
Эч = (2043,85 / 2003,84 - 1) х 56 =
1,118
Рассчитаем рост производительности труда при полученной относительной экономии численности:
А Пm = (Эч х 100) / (Ч1 - Эч) А Пm = (1,118 х 100) / (56 - 1,118) = 2,03%.
Таким образом, рост производительности труда после проведения мероприятия по разработке корпоративных стандартов равен - 2,03%.
Рост производительности труда по организации в целом находится по формуле А Пm общ = А Пm х Уч А Пm общ = 2,03 х 0,428 = 0,86 % -
рост производительности труда персонала по организации в целом.
Рассчитаем индекс роста производительности труда всего персонала по данному мероприятию:
12 = А Пm / 100 + 1
12 = 0,86 / 100 + 1 = 1,0086 - индекс роста производительности труда персонала по мероприятию.
Прирост объема выручки находится по формуле
Пт пр. = Пт. ф. х ¡2
Пт пр. = 1274,84 х 1,0086 = 1285,80 тыс. руб. - проектируемая производительность труда от данного мероприятия.
Прирост производительности труда от данного мероприятия:
А Пт общ = 1285,80 - 1274,84 = 10,96 тыс. руб.
Теперь рассчитаем проектируемый объем выручки по формуле
V пр = Пт пр. х Ч
V пр = 1285,80 х 56 = 72004,8 тыс. руб. - проектируемый объем выручки после данного мероприятия.
Прирост объема выручки получаемый в результате проведения данного мероприятия:
АV = V пр - V ф
АV = 72004,8 - 71391,14 = 613,66 тыс. руб. - прирост объема выручки после данного мероприятия.
Мероприятие по разработке корпоративных стандартов работы позволит:
- укрепить корпоративную культуру посредством стандартизации поведения сотрудников;
- улучшить социально-психологический климат в коллективе; повысить мотивацию персонала к успешной и продуктивной деятельности.
Социальная ответственность призывает организации учитывать интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на фирмы и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом. С их помощью активизируется чувство сопричастности к деятельности орга-
низации. Кроме того, социальная ответственность регулирует ценностные ориентации персонала через мотивацию, нормы поведения, создание благоприятного социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации.
В связи с наличием проблем в организации, касающихся низкого уровня социальной ответственности и этики бизнеса, необходимо изменить подход к управлению персоналом. Для этой цели возможна реализация ряда мероприятий, направленных на повышение социальной ответственности организации перед персоналом: разработка и внедрение системы социально-психологической адаптации новых сотрудников; разработка и введение корпоративных стандартов работы продавцов-консультантов; совершенствование системы социально-психологической мотивации и стимулирования персонала.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Арендт, Х. Vita active, или о деятельности жизни. - СПб.: Алетейя, 2000. - 437 с.
2. Батаева, Б.С., Мелитонян, О.А. Характерные черты социальной ответственности и этики в организациях малого бизнеса в России // Российский журнал менеджмента. - 2018. -Т. 16. № 1. - С. 63-94.
3. Глинкина, О.В. Стратегии управления персоналом организации // Fundamental science and technology - promising developments XIV: Proceedings of the Conference. North Charleston, 6-7.02.2018, Vol. ...-North Charleston, SC, USA:CreateSpace, 2018, p. 141,115-118 p.
4. Глинкина, О.В. Особенности формирования имиджа персонала в компании // Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. - 2017. - № 4. - С. 21-24.
5. Гутарева, Н.Ю., Виноградов, Н.В. Деловой этикет ведения бизнеса в России // Молодой ученый. - 2015. - №9. - С. 1284-1286. - URL: https://moluch.ru/archive/89/18318/
6. Дейк ван Т. Дискурс и власть. Репрезентация доминирования в языке и коммуникации. - М.: Книжный дом «Либроком», 2014. - 458 с.
7. Зарубина, Н.Н. Этика служения и этика ответственности в культуре русского предпринимательства / Н.Н. Зарубина // Общественные науки и современность. - 2004. - № 1. -С. 96-105.
8. Зарубина, H.H. Без протестантской этики: проблема социокультурной легитимизации предпринимательства в модернизирующихся обществах // Вопросы философии. - 2001. -№10.
9. Руднева, Е.Л. Определение социальной ответственности власти [Текст] // Новые идеи в философии: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Казань, май 2016 г.). - Казань: Бук, 2016. - С. 25-30. - URL: https://moluch.ru/conf/philos/archive/175/10509/.
10. Руднева, Е.Л. Определение социальной ответственности власти [Текст] // Новые идеи в философии: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Казань, май 2016 г.). - Казань: Бук, 2016. - С. 25-30. - URL: https://moluch.ru/conf/philos/archive/175/10509/.
11. Стенографический отчёт о пленарном заседании Петербургского международного экономического форума. Официальный сайт Президента России [Электронный ресурс]. -
Режим доступа: http://www.kremlin.ru/transcripts/21080.
12. Шатон, Г. Компетенции работают тогда, когда ими управляют / Г. Шатон // Организационное консультирование. - 2012. - № 1 (37). - С. 4-21.
13. Becker, G. Investment in Human Сарка1: а ^еогейса1 Andisis. «The Joui^l оГ Ро1Шса1 Economy», vol. LXX, 8ирр1ете^; Осtоbеr 1962.
14. Hami1ton, K., Gang, Lou. Human Capita1, Tangib1e Wea1th. 2013.
15. Мinсеr, J. Investment in Human Cap^1 аnd Реrsоnаl Incom Distribution. «The Jour^! оГ Ро1iticа1 Economy», 1958, № 66.
