CC BY
83
УДК 657.22
соотношение системы управления финансовыми рисками с внутренним контролем
ПОНОМАРЕВА СВЕТЛАНА ВАЛЕРЬЕВНА,
доктор экономических наук, доцент, доцент кафедры управленческого и финансового учета и отчетности Санкт-Петербургского государственного экономического университета E-mail: ponsvetlana@mail.ru
аннотация
В статье рассматриваются особенности развития системы управления рисками в российских компаниях, определяется содержание системы финансового риск-менеджмента, выявляются факторы, влияющие на результативность этой системы. Среди главных тенденций в данной сфере выделена постоянно повышающаяся стоимость рисков, с которыми сталкиваются как крупные, средние, так и малые предприятия. Недостаточная эффективность систем внутреннего контроля за финансовыми рисками связана со слабыми механизмами внутрикорпоративного контроля, а также отсутствием опыта организации внутреннего контроля в российских компаниях. Внедрение внутреннего контроля в систему управления рисками является важной характеристикой проактивного управления, которое направлено не на ликвидацию последствий негативного развития рисковых факторов, а на предотвращение их возникновения. Такой подход предлагает направлять усилия на своевременный и полный контроль рисковых зон с целью недопущения развития критических и кризисных ситуаций. Причины рисков следует искать в организации внутренних бизнес-процессов и контроле за их осуществлением. Результативное управление финансовыми рисками предполагает разработку программы мер по выявлению внутренних риск-факторов на отчетный период, отслеживание результатов выполнения таких мер, а в случае необходимости внесение изменений как в их состав, так и в содержание. Ключевые слова: система управления рисками, финансовые риски, внутренний контроль, финансовая стратегия, бюджетирование, финансовая отчетность.
iNTERRELATioN BETWEEN FiNANCiAL RisK MANAGEMENTand internal control
SVETLANA V. PONOMAREVА,
doctor of Economics, associate Professor of managerial and financial accounting and reporting of St. Petersburg State Economic University E-mail: ponsvetlana@mail.ru
abstract
The article considers the peculiarities of development system of risk management system in Russian companies, defines the contents of financial risk management system and identifies the factors influencing its effectiveness. One of the dominating trends here is constantly growing cost of risks that both large, medium-size and small enterprises. Financial risks Internal control systems are not efficient enough because of poor weak mechanisms of in-company controls and the lack of experience of Russian companies in establishing internal control. Internal control being incorporated into risk management system becomes an important feature of proactive management aimed at rather preventing the emergence of risk factors than eliminating negative consequences of their development. Such an approach focuses on timely and complete control of risk zones in order to prevent the development of critical and crisis situations. The reasons of risks exposure are associated with internal business processes organization and monitoring their implementation. Effective financial risk management involves creating a set of measures to identify internal risk factors during the reporting period, monitoring the results of implementation of such measures and, if necessary, making changes, both in their structure and contents. Kеуwords: risk management system, financial risks, internal control, financial strategy, budgeting, financial statements.
Результативность системы управления рисками зависит от многих факторов. Вместе с тем само содержание этой системы, принципы и структура ее построения, а также целевые ориентиры в общей совокупности можно определить как комплекс ключевых факторов, определяющих конечный эффект функционирования системы управления рисками. Основываясь на проведенном исследовании результативности этой системы в отдельных отраслях экономики, в частности в компаниях сферы услуг, можно сделать вывод о том, что с выявлением внешних факторов, определяющих риски для бизнеса, дела в компаниях обстоят относительно благополучно, т.е. разработаны специальные мероприятия, направленные на предотвращение и нивелирование внешних рисков. Что же касается внутренней организации процесса управления уже выявленными рисками в плане осуществления конкретных мероприятий, здесь, как правило, менеджмент компаний ограничивается лишь составлением процедурных документов, регламентирующих выполнение контрольных процедур, и мониторингом рисков. По сути, такие документы являются как бы сводом намерений менеджмента, а фактические результаты, если и фиксируются в отчетности, то не представляют собой объекта для углубленного анализа причин установленных рисков. В результате документирование очевидных мероприятий по управлению рисками без описания конкретных методик их проведения и оценки сводит систему управления рисками к контролю освоенных средств. Типичным недостатком организации системы управления рисками является отсутствие приказа руководителя компании об ответственных лицах за исполнение мероприятий, особенно если в их реализации задействованы специалисты разных подразделений компании.
Многие аналитики отмечают, что мероприятия часто обсуждаются и реализуются без привязки к конкретному риску. Так, по мнению Д. В. Камышева, «руководство компании или акционер решили, что необходимо хеджировать процентный или валютный риск. Обоснованием при этом является не степень подверженности компании данному риску, а либо действия иных компаний, либо, что хуже, сила убеждения инвестиционных банков, предлагающих подобные решения. Такое мероприятие лишь выглядит как
управление рисками, по сути же им не является: не была оценена действительная подверженность компании риску, не решено, насколько он критичен, не разработаны стратегии, как действовать при использовании инструмента и в какой ситуации от него отказываться, не прописаны механизмы внутреннего контроля. Понятно, что эффективность такого «риск-менеджмента» невысока, ведь самый главный принцип принятия решений — величина риска сравнивается с затратами по его минимизации — не соблюдается» [1].
Актуальность управления рисками и необходимость разработки в компаниях результативной системы управления ими существенно возрастают по мере глобализации экономики, демократизации процессов перемещения капиталов, при принятии политических решений, существенным образом влияющих на экономическую обстановку, поскольку все эти процессы повышают вероятность кризисов наряду с объективным фактором цикличности экономики. Цикличность и конкуренция рано или поздно снижают темпы экономического роста у одних компаний, что ведет к постепенному вытеснению их с рынка. Следовательно, менеджмент компании всегда должен находиться в состоянии предвидения кризисных сигналов и застрахо-ванности от их превращения в реальную угрозу для рыночных позиций компании и стоимости ее бизнеса.
Глобальный финансовый кризис 2008-2009 гг. показал, что многие компании, уже находясь на стадии свертывания бизнеса, стали срочно принимать антикризисные программы (сокращать издержки, включая затраты на персонал, расходы на обслуживание оборудования, «замораживать» инвестиционные проекты). И только при лавинообразном нарастании неплатежей менеджмент начинает экстренный поиск мер снижения дебиторской задолженности, изменяет тактику кредитной политики для своих контрагентов. Экстренность таких мер без углубленного анализа ситуаций, происходящих на рынках и внутри компании, естественно, привела к ошибкам. В то же время предварительное моделирование еще не реализовавшихся, но вероятных в условиях кризиса рисков могло бы существенно снизить просроченную дебиторскую задолженность, увеличить выручку от продаж или, по крайней мере, не допустить резкого
падения величины этого показателя. Нарастающий внешнеполитический кризис также ставит перед менеджментом новые задачи по устранению рисков.
Основное воздействие системы управления рисками должно быть направлено на обеспечение финансовой стратегии. Финансовая стратегия, по нашему мнению, представляет собой совокупность содержательных характеристик финансово-кредитной, инвестиционной, социально-компенсационной политики экономического субъекта на текущий период, подвергнутых предметной формализации для отражения перспективных изменений ресурсного потенциала бизнеса и возможных угроз со стороны внешней экономической среды. Финансовая стратегия является комплексной системой и одновременно процессом управления приростом стоимости компании на основе релевантной информации, базу которой формирует прежде всего учетная система. В таком понимании финансовая стратегия является наиболее рискоем-кой частью экономической стратегии компании, поскольку она представляет перспективы наращивания стоимости бизнеса, но, как известно, предугадать состояние денежной системы, а тем более политики, даже на среднесрочную перспективу практически невозможно.
При определении стратегии развития стоимостных параметров бизнеса целесообразное распределение ресурсов между разными его секторами и видами вносит некоторую ясность в решение вопросов, какие тактические действия следует предпринимать, а от каких — отказаться во имя реализации конечной стратегической цели. Такая аналитическая предусмотрительность в принятии управленческих решений позволяет своевременно выявить предпринимательские риски и разработать меры по их минимизации, что также может включаться в состав комплексной стратегической цели.
В компаниях, где в совокупных затратах расходы на персонал составляют весомую величину, руководство в целях экономии в кризисных условиях часто сокращает численность персонала без анализа влияния вклада каждого увольняемого на общую производительность труда. Упрощение такой процедуры до элементарного исполнения приказа сверху — сократить персонал на 10% по каждому подразделению — не
только не приводит к запланированной экономии затрат, но и имеет негативные стратегические последствия в посткризисный период. Совершенно правильной можно считать критическое восприятие этой меры многими экспертами. Так, по мнению Д.В. Камышева, «в итоге специалистов пенсионного возраста увольняют в первую очередь. А потом в картах риска возникает риск разрыва поколений, отсутствия преемственности в передаче знаний и прочее. Казалось бы, именно в таких процессах службы по управлению рисками должны быть наиболее активны, но на практике это наблюдается лишь в единичных компаниях. В большинстве случаев, к сожалению, менеджмент легко отодвигает в сторону все утвержденные политики по управлению рисками, аргументируя это критичностью ситуации. Все это иллюстрирует настоящую «ценность» риск-менеджмента в компаниях» [1].
Риск-менеджмент представляет собой один из эффективных инструментов антикризисного управления. Современные кризисные события в России и Европе подтверждают усиление вероятности проявления таких типов рисков, как:
• валютный (в течение последнего года происходят существенный рост и колебания курса иностранной валюты, в 2012 г. и ранее также отмечались ситуации непредсказуемого колебания валютных курсов);
• кредитный (существующая устойчивая тенденция роста неплатежей по кредиторской и дебиторской задолженности усилилась в последнее время);
• процентный (наблюдается повышение стоимости кредитов на фоне снижения процентов по вкладам);
• операционные (часто непродуманные сокращения издержек ведут к росту аварийности, внеплановым простоям).
Следует отметить, в настоящее время предпочтение отдается внедрению эффективных программ управления операционными рисками, а не дорогому страхованию или хеджированию рисков, как в докризисный период.
Кроме этого, практика свидетельствует о возрастающей стоимости рисков, с которыми приходится сталкиваться компаниям в процессе управления реализацией стратегии независимо от их масштаба и сферы деятельности. Умение управлять стоимостью компании позволяет
принимать более успешные управленческие решения, наиболее эффективно перераспределять денежные потоки. Современная система управления стоимостью компании предполагает обязательную мотивацию персонала на рост капитализации отдельных бизнесов или структурных хозяйственных единиц, что вытекает из управления стоимостью, активами и рисками. В этих условиях особенно важны учет и анализ рисков, а также оценка готовности к новым рискам. Анализ рисков, отрицательно влияющих на стоимость, следует рассматривать как неотъемлемую часть анализа активов и обязательств компании.
В современных аналитических исследованиях эксперты отмечают усиление тенденций постоянного роста стоимости рисков, с которыми приходится сталкиваться как крупным, так и мелким компаниям. Они призывают к повышению качества корпоративного управления и совершенствованию системы управления рисками. Управление рисками позволяет руководству эффективно действовать в условиях неопределенности и связанных с ней рисков и использовать возможности, увеличивая потенциал для роста стоимости компании.
В конечном итоге анализ рисковых зон бизнеса должен дать ответы на три базовых вопроса:
• какие направления бизнеса необходимо развивать или закрывать;
• каковы потребности в капиталовложениях, финансовых инвестициях и денежных средствах на счетах компании, соразмерны ли они с платежеспособностью компании;
• каков будет результат от расширения или сворачивания некоторых бизнес-процессов (производства и технологии).
В традиционном планировании риски учитываются, однако они выступают как предположительный фактор функционирования компании. Риск-анализ позволяет выявить риск, так сказать, «стоящий на пороге» компании. Именно на стратегическое значение анализа рисков указывали в свое время многие отечественные и зарубежные методологи риск-менеджмента.
Так, А. Чандлер, основоположник науки «стратегический менеджмент», указывал, что «стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска» [2]. О. С. Виханский полагает, что
«рискоучитывающая стратегия — это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время» [3].
Одним из методов анализа инвестиционной надежности компании, т.е. ее безрискового развития в ближайшей перспективе, является анализ активов компании. По поводу значения результатов такого анализа мнения аналитиков различаются. Одни утверждают, что величину активов можно поддерживать искусственным наполнением (например, отложенными налогами), а другие, напротив, придерживаются мнения, что на показатель чистых активов ориентируются и акционеры, ожидающие выплат дивидендов, и инвесторы, приобретающие ценные бумаги компании на рынке.
Анализ ликвидности предполагает оценку активов. Например, Международный стандарт финансовой отчетности (IAS) 36 «Обесценение активов» требует ежегодно проводить тесты на обесценение активов, если обнаруживаются соответствующие признаки; состав типовых признаков обесценения активов проиллюстрирован на рис. 1. Типичным для всех компаний является риск потери ликвидности из-за отсутствия повседневного внутреннего контроля за оттоком и притоком денежных средств.
По нашим наблюдениям, для минимизации риска ликвидности больше всего подходит постоянное совершенствование методологии бюджетирования с разделением компании на центры ответственности. В рамках каждого центра ответственности следует выделять персонального ответственного (риск-контролера), улучшая при этом систему мотивации в зависимости от достижения контрольных показателей, — отток, приток денежных средств, кредиторская и дебиторская задолженность, чистый денежный поток. Кроме того, следует критически оценить принятую политику продаж в отношении предоставления клиентам рассрочек и отсрочек платежей, скидок с установленных цен и др.
Финансовые риски в большей степени связаны с формированием показателей финансовой отчетности. Составление финансовой отчетности по Международным стандартам финансовой
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ).
Снижение рыночной стоимости актива на рынке в большей степени, чем предполагалось для нормальной деятельности компании
V
Отрицательные изменения во внешних условиях деятельности компании (транспортировка, хранение и др.)
Реальное увеличение прибыльности аналогичных активов на рынке, увеличивающее ставки дисконта и уменьшающее стоимость актива компании
Уменьшение балансовой
стоимости чистых активов компании ниже уровня ее рыночной капитализации (для котируемых компаний)
ОБЕСЦЕНЕНИЕ АКТИВОВ КОМПАНИИ
© ~
Существенные изменения степени отдачи актива (недостаточна генерация денежных потоков по сравнению с планом)
Рис. 1. Состав и содержание факторов, определяющих ликвидность
Рис. 2. Место и роль бюджетирования и внутрикорпоративного финансового контроля в системе управления
реализацией финансовой стратегии
отчетности предусматривает оценку отдельных категорий финансовых активов (финансовый актив — денежные средства, долевые инструменты, договоры, в результате исполнения которых происходит увеличение денежных средств или уменьшение обязательств). Этот оценочный процесс достаточно трудоемкий и требует точного учета движения и изменения стоимости каждого из таких активов.
Многие управленцы различают методики риск-менеждмента и внутреннего контроля, что, на наш взгляд, не имеет под собой методологических оснований. По нашему мнению, бюджетирование и внутрикорпоративный финансовый контроль следует рассматривать как единый инструмент отслеживания и координации действий менеджеров компании по реализации финансовой стратегии. Методика их действий в рамках подсистемы бюджетирования и внутрикорпоративного финансового контроля, основанная на разграничении полномочий и связанных с ними действий ревизоров службы внутрикорпоративного финансового контроля, позволяет избежать дублирования процедур и минимизировать риски.
Содержание и функциональную характеристику такого инструмента представляет модель на рис. 2. Таким образом, система внутреннего контроля имеет четкие методологически
обусловленные взаимосвязи с системой управления рисками компании. Предпосылки к единению этих двух систем возникли еще в начале прошлого века в эпоху бурного развития науки менеджмента. Веяния сегодняшнего дня — укрепление единства систем контроля и риск-менеджмента, получившее нормативное закрепление в законодательных актах некоторых стран, например в американском законе Сарбейнса- Оксли.
Литература
1. Камышев Д. В. Управление рисками в компании: мифы и реальность // Финансовый директор. 2009. № 2.
2. Chandler Alfred D. Strategy and structure: A chapter in the history of industrial enterprises / Cambridge, Mass, MIT press, 1962.
3. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002.
References
1. Kamishev D. V. Risk management in the company: myths and reality // Financial manager, 2009, no. 2.
2. Chandler Alfred D. Strategy and structure: A chapter in the history of industrial enterprises / Cambridge, Mass, MIT press, 1962.
3. Vikchanskiy O.S., Naumov A.I. Managment. 3-d ed., Moscow, Gardariki, 2002.
КЩЖНМШМ
УДК 657.6 (075.8) ББК 65.052.8я73 А93
Золотой фонд российских учебников
АУДИТ
УЧЕБНИК Четвертое издание
4 ч w
Аудит: учебник для студентов высшего профессионального образования, обучающихся по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» и для подготовки бакалавров по направлениям подготовки «Экономика», «Менеджмент» (профиль «Управленческий и финансовый учет») / под. ред. Р.П. Булыги. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 431 с.
ISBN 978-5-238-02605-3
Раскрываются понятия и основы аудита как коммерческой деятельности в сфере профессиональных услуг, порядок его организации и регулирования. Рассматриваются вопросы методологии и техники аудиторской проверки через изучение последовательного выполнения всех шагов аудиторского цикла. Анализируется методика осуществления аудиторской проверки по существу в отношении отдельных сегментов проверки. Основной материал учебника дополняется приложениями, содержащими информацию практического и прикладного характера. Для бакалавров, специализирующихся в области бухгалтерского учета и аудита, преподавателей, руководителей организаций, а также практикующих бухгалтеров, аудиторов. Полезен при подготовке к получению аттестатов профессиональных бухгалтеров, аудиторов или повышающих квалификацию.
