CC BY
35
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
УДК 331
СОГЛАСОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕННОСТЕЙ И СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
В. Н. Белкин, Н. А. Белкина, О. А. Антонова
Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, Челябинский филиал, Челябинск
Статья подготовлена в соответствии с государственным заданием ФАНО России для ФГБУНИнститут экономики УрО РАН на 2018 г.
В исследовании предлагается оригинальный подход по согласованию корпоративных ценностей и социально-экономических целей организации. Суть подхода состоит в разработке и внедрении процесса согласования корпоративных ценностей-целей и средств с социально-экономическими целями организации. Представлены примеры ценностей - целей и ценностей - средств персонала, результаты социологических опросов руководителей шести организаций разных отраслей, форм собственности, организационно-правовых форм по вопросу об основной цели деятельности в качестве руководителя и работников по вопросу изучения их потребностей, показаны причины рассогласованности ценностей и целей организации. Предложен процесс согласования корпоративных ценностей и социально-экономических целей организации.
Ключевые слова: ценности, цели, корпоративные ценности, ценности-цели, ценности-средства, социально-экономические цели, согласование, согласование ценностей и целей, корпоративная культура, миссия организации, стратегические цели организации, потребности работников.
Современные исследования в области экономики труда, экономической теории труда, управления персоналом показывают, что их авторы находятся в постоянном поиске тех трудовых ценностей, которые позволят достичь социальных и экономических целей организации. Рассогласованность, противоречия в трудовых ценностях и социально-экономических целях организации тормозят развитие и негативно отражаются на всех сферах бизнеса, снижают эффективность производства и конкурентоспособность организации.
При разработке корпоративных ценностей, важно помнить, что они должны быть направлены как внутрь организации, так и вне ее, а именно: ценности самой организации, принципы ее работы с партнерами, ее отношения к клиентам и персоналу. Ценности должны отвечать на вопросы:
- почему и для чего мы должны следовать этим ценностям?
- почему мне как работнику выгодно следовать этим ценностям?
- что будет если не следовать этим ценностям?
- как будет учитываться та или иная ценность при принятии решений?
- как нужно себя вести в соответствии с той или иной ценностью?
Понятие «ценность» впервые было введено У Томасом и Ф. Знанецким [14]. Они использовали понятие «ценность» в социологии, тогда как до них это понятие существовало только в философии. Большое внимание уделял изучению ценностей М. Рокич. Он определил ценности личности как «абстрактные идеи положительные или
отрицательные, не связанные с определенным объектом или ситуацией, выражающие человеческие убеждения о типах поведения и предпочтительных целях» [15]. В. Н. Мясищев, описывая систему отношений личности, подчеркивал избирательность связей личности с окружающей средой. Такая избирательность определяется ценностью, которую представляет для личности объект, определяемый через «оценочные отношения» личности [11]. Многочисленные исследования отечественных и зарубежных авторов показывают различные подходы к определению понятия «ценность» [1; 3; 6; 7; 9; 12]. Это говорит о том, что ценность многомерное и сложное явление, которое исследуют в основном философы, социологи, психологи, и каждый ученый дает определение данному явлению со своей научной позиции.
В экономической теории, ценность рассматривается с точки зрения теории стоимости труда и полезности товара. Стоимость и ценность взаимосвязаны. Если стоимость - это затраты труда, то ценность отражает синтез затрат и результатов этих затрат, т.е. полезность. Полезность выступает связующим звеном между затратами, ценностью и потребительной стоимостью. Экономическое благо, представленное в виде товара, есть не только экономическая полезность, но и затраты труда, которые стоят за этой полезностью и гарантируют ее.
Возникновение и формирование корпоративных ценностей происходит в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что трудовые ценности будут являться частью системы ценностей личности. Ценности, занимая центральную позицию в структуре личности, оказывают существенное влияние на человека и содержание его социальной активности, поведение и поступки, его социальную позицию и на общее отношение его к миру, к себе и другим людям. Ценности являются своеобразным внутренним интегратором человека, концентрируя вокруг себя все его потребности, интересы, идеалы, установки и убеждения. Таким образом, система ценностей в жизни человека принимает вид внутреннего стержня его личности.
Системы ценностей, функционируя как на уровне личности, так и на уровне организаций и общества, создают своеобразное единство. Это происходит благодаря тому, что личностная система ценностей всегда формируется, основываясь на ценностях, которые являются доминирующими в конкретной организации и обществе, а они в свою очередь влияют на выбор индивидуальной цели каждого отдельного человека и на определение способов ее достижения. Корпоративные ценности, принятые в организации являются некими ориентирами помогающими определить работнику, что является верным, а что нет в достижении целей организации. Трудовые ценности работников являются основой корпоративной культуры предприятия, они определяют отношения человека к труду и отношения человека к человеку на рабочем месте.
Единого мнения среди ученых на содержание понятия «трудовые ценности» не сложилось, но есть некоторые попытки дать определение этому явлению. В. С. Магун под трудовыми ценностями в массовом сознании населения и в сознании отдельного человека понимает эмоционально окрашенные представления и суждения индивида о важности для него труда в целом и отдельных его сторон [10].
В своем исследовании по согласованию корпоративных ценностей и социально-экономических целей организации мы будем опираться на подход предложенный М. Рокичем [15]. Согласно трактовке М. Рокича все ценности можно разделить на терминальные и универсальные, т. е. на ценности - цели и ценности - средства. Ценностями-целями можно считать изначальные жизненные ориентиры, которые не нуждаются в обосновании, а имеют значение сами по себе. Их работник воспринимает на веру, они являются очевидными для него. Ценности - средства воплощают в себе определенную ситуативную цель, они служат средствами достижения других, значимых ценностей-целей. Ценности - цели и ценности -средства должны согласовываться между собой.
Интерес представляет подход Д. Демина, А. В. Колесникова, Т. Н. Персиковой, которые под ценностями-целями понимают ценности, которые являются основой для
формирования миссии компании и определяют стратегическую цель компании [5; 8; 13]. Под ценностями - средствами они понимают те ценности, которые обслуживают и необходимы для достижения ценностей - целей. Это качества персонала (дисциплинированность, ответственность, честность, организованность, работоспособность, пунктуальность и др.) и характеристики внутренней среды компании (ее социально-психологический климат: взаимопонимание, политика управления конфликтами, психологический настрой персонала и руководства, идентифицированность себя с компанией, взаимоподдержка, процесс принятия решений и т. д.).
По мнению Е. М. Гилетич, исходя из такого деления ценностей, первоочередными являются ценности-цели, которые определяют миссию компании, стратегию ее развития, на основе которых уже формулируются ценности - средства, которые вместе будут формировать и регулировать остальные элементы организационной культуры [4] (Рис. 1).
Рис. 1. Структура организационных ценностей компании и их взаимодействие с остальными элементами организационной культуры
Краткая характеристика организации и примеры ее ценностей - целей представлены в таблице 11.
Таблица 1
Краткая характеристика организации и примеры ценностей-целей ее работников
№№ Название организации и ее краткая характеристика Примеры ценностей-целей (качества персонала)
1 АО «Уралэлектромедь» - российское предприятие по электролитическому рафинированию меди и продукции из нее. Крупнейший производитель высококачественных медных катодов марки М00к, зарегистрированных на Лондонской бирже металлов (LME) под брендами UMMC и UMMC II и имеющих статус «Good Delivery» («надежная поставка»). C 1999 года входит в состав Уральской горно-металлургической компании (УГМК). Персонал - важный капитал предприятия, поэтому реализация социально ориентированной политики является нашим приоритетом. В АО «Уралэлектромедь», по состоянию на 01.01.2018 г., работало более 8 тыс. человек, из них 68,9% - мужчины, 31,1% -женщины. В АО «Уралэлектромедь» уважают и ценят добросовестный труд, удачную инициативу, подлинный профессионализм, умение работать. В основе формирования и развития корпоративной культуры АО «Уралэлектромедь» лежит принцип «Мы за все в ответе»1.
'httpsy/blog.potok.io/corp-values/.
2 ОАО «Российские железные дороги»- это железнодорожный комплекс, который имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан. Средняя численность сотрудников компании, по состоянию на 1.03.2018 года составила 737 тыс. человек2. Основные принципы РЖД: работать на совесть; гордиться званием работника ОАО РЖД; ориентироваться на результат; опираться на мастерство; принимать взвешенные решения; ставить на первое место человека; воспринимать себя частью целого; быть лидером; стремиться к новому. Все решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство сотрудников, инновационные технологии3.
3 Airbnb Airbnb базируется в Сан-Франциско, это компания, которая помогает людям снимать жильё в других странах в туристических или деловых целях. Сотрудников в компании около 1,600 человек и в 2016 году она была названа Компанией-работодателем #1 по версии Glassdoor Employees' Choice Award. Принципиальные ценности (о них рассказывал Брайан Чески, CEO): 1. Выполняйте миссию (живите ею) 2. Принимайте гостей 3. Упрощайте 4. Знайте, что каждая деталь важна 5. Ищите новые подходы к делу 6. Живите духом приключений
4 Bain & Company Международная консалтинговая фирма Bain & Company наверняка вам и так знакома. В ней работает более 5,400 человек в 32 странах мира. И она занимает второе место в той же номинации, что и Airbnb. Это значит, что люди действительно там хотят работать. Принципиальные ценности: В компаниивесь комплексперечисленных ценностей зовут "True North": 1. Страсть 2. Самоотдача 3. Честность 4. Открытость 5. Практичный подход 6. Приверженность команде 7. Не воспринимая друг друга слишком уж серьёзно
5 IKEA С IKEA знакомы все, кто когда-либо сталкивался с необходимостью обустроить свой дом. В компании работает более 155,000 человек. Представляете! Принципиальные ценности 1. Скромность и сила воли 2. Брать пример с лидеров 3. Осмелиться быть разным 4. Быть единым целым с командой и проявлять энтузиазм 5. Бережливость 6. Постоянное стремление к обновлению 7. Принятие и делегирование ответственности Насколько нам известно, каждый сотрудник компании должен выбрать одну из ценностей, которая будет его ориентиром в работе. И это потрясающая идея.
6 Twitter это социальная сеть, платформа для обмена информацией, фото, видео, уникальный инструмент построенный в формате новостной ленты с ограниченным количеством знаков, допустимых в публикациях. В Twitter в конце 2015 года работало 3,900 человек. Принципиальные ценности /по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter: «Наша миссия заключается в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель -мы хотим дать каждому возможность быть услышанным, увиденным и шанс поделиться своими мыслями и опытом мгновенно. Именно это можно назвать нашим компасом, который указывал нам путь при строительстве платформы и развитии продукта и внутренней политики. Мы хотим расширить возможности людей во всём мире мире и быть силой добра в нём». Идея создания сервиса, который даёт право всем сказать, что они думают - это здорово. Если сотрудники придерживаются этой идеологии и стараются создавать сервис для обмена мнениями - главная их ценность тогда называется «свобода».
7 Zappos Zappos - это большой онлайн-магазин одежды и обуви, центральный офис которого находится в Лас-Вегасе. В Zappos работает более 1 500 человек. Принципиальные ценности: 1. Доставлять «ВАУ» благодаря сервису 2. Провоцировать перемены и управлять ими 3. Веселиться и быть немного странным 4. Быть авантюристом, креативным и открытым ко всему 5. Стремиться к росту и обучению 6. Строить открытые и честные отношения с помощью общения 7. Создавать позитивную команду и семейный дух 8. Делать больше с меньшими затратами 9. Быть страстным и приверженым делу 10. Быть скромным Хорошо сформулированные ценности. Особенно первая - сразу понятно, что для компании принципиально не просто продавать одежду, а доставлять клиенту удовольствие и приводить его в восторг.
8 Pinterest Компания: Pinterest - огромное сообщество для обмена изображениями. Сотрудников не очень много - около 500 человек. О команде: 1. Мы ставим пользователей на первое место 2. Мы срастаемся 3. Мы делаем 4. Мы остаёмся собой Как? 1. Будь любопытным 2. Бери передышку, когда это необходимо 3. Оставь время для развлечений 4. Создавай следующее поколение (Нам нравится помогать выпускникам и студентам взращивать новые навыки) 5. Соединяй великие умы Вторая часть описанных ценностей звучит здорово и показывает, что твоё мироощущение в рамках компании важно. Надо находить баланс, передавать знания и никогда не терять интерес. Демократично и хорошо иллюстрирует отношения в команде.
9 Starbucks Компания: Вы наверняка знакомы с этой компанией и хоть раз выпивали чашечку кофе в кофейне Starbucks. Огромная сеть: число сотрудников достигает 182 000 человек. Принципиальные ценности: 1.Создавать хорошую рабочую обстановку и относится друг к другу с уважением и достоинством. 2.Принимать многообразие как один из компонентов бизнеса 3.Применять высочайшие стандарты качества к покупке, обжариванию и доставке нашего кофе. 4.Доставлять клиентам удовольствие каждый раз. 5.Положительно влиять на наше сообщество и окружающую среду. 6.Понять, что прибыльность - это залог нашего будущего успеха. Главное для Starbucks - продукт. И это очевидно. Здесь сотрудники немного отведены на задний план. Но это просто свой подход, в котором наверянка есть смысл.
10
Adidas («Адидас»)
Adidas имеет свои корни в Германии, но мы действительно глобальная компания. Численность персонала составляла, на 01.01.2018 г., 57 000 человек. Сотрудники из примерно 100 стран работают глобальном штабе в Херцогенаурахе, Германия - «Мир спорта». Каждый год компания производит более 900 миллионов спортивных продуктов с независимыми партнерами по всему миру. В 2017 году было произведено и продано товаров на 21,218 млрд евро. Только эти цифры могут легко предположить, что adidas - довольно большая, а также многогранная организация4.
Главные ценности - это принципы, по которым живет и работает любой сотрудник компании. Корпоративные ценности Adidas («Адидас»): будь открыт; опирайся на факты; не веди политических игр; взаимодействуй; будь эффективен.
Юфициальный сайт АО «Уралэлектромедь». Режим доступа: http://old.elem.ru/ru/value/.
2Официальный сайт АО «РЖД». Режим доступа: http://www.rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=628.
3 Ценности компании: их влияние, способы разработки и внедрения. Журнал «Директор по персоналу». Режим доступа: https://www.hr-director.ru/tsennosti-kompanii.
"•Официальный сайт компании Adidas («Адидас»). Режим доступа: https://www.adidas-group.com/en/ group/profile/.
Ценности - цели и ценности - средства должны быть согласованы между собой и не противоречить друг другу. В случае их противоречия возникает конфликт. Примером конфликта ценности- цели и ценности- средства может быть доверие. Если организация транслирует в своих ценностях доверие, то в этом случае сотрудники организации, которые разделяют данную ценность, никогда не будут покрывать действия тех работников, которые сделали что-то вопреки общепринятым корпоративным ценностям. С другой стороны, опираясь на доверие, как на корпоративную ценность, они будут открыто делиться информацией и оказывать коллегам всю необходимую поддержку, потому что осознают, что «все мы в одной лодке». Корпоративные ценности работают там и тогда, когда необходимо принимать важные решения, распределять ресурсы компании, принимать или увольнять сотрудников, разрешать спорные ситуации с клиентами и поставщиками. Примеры ценностей-целей и ценностей - средств в корпоративной культуре организации приводятся в таблице 2.
Рассогласование социально-экономических целей и корпоративных ценностей организации может возникнуть в случае, когда руководители не имеют ясности в поставленных целях их деятельности. В процессе внедрения Системы «РОСТ»2 (Рыночная система оценки и стимулирования труда) учеными Челябинского филиала Института экономики УрО РАН, изучались цели трудовой деятельности руководителей организаций. Дело в том, что жизнеспособность организации в решающей степени зависит от лидера и его команды, от ясности поставленных целей, устремленности руководителей к их достижению. К сожалению, уровень корпоративного управления на большинстве российских предприятий невысок, не сложилось команд единомышленников, отсутствуют ярко выраженные лидеры. Многие из них не в состоянии сформулировать стратегические и тактические цели организации, полностью погружены в оперативную работу по расшивке узких мест, спасению от банкротства, участвуют в череде переделов собственности, борются за сохранение в должности и т.д. В таблице 3 приведены итоги
2Авторы разработчики Системы «РОСТ»: Белкин В. Н., Белкина Н. А.
опросов руководителей высшего и среднего звена управления проведенных нами в шести организаций разных отраслей, форм собственности, организационно-правовых форм. Опрошено 324 респондента - это большинство указанных руководителей (от 80 до 90 % к общему числу руководителей). Руководители должны были самостоятельно определить основную цель своей руководящей деятельности [2].
Таблица 2
Примеры ценностей - целей и ценностей - средств персонала в корпоративной культуре организации
№№ Название организации Ценности - цели (качества персонала) Ценности - средства (миссия, стратегические цели организации)
1 Adidas («Адидас») Главные ценности - это принципы, по которым живет и работает любой сотрудник компании. Корпоративные ценности Adidas («Адидас»): - будь открыт - Мы открыто высказываем свое мнение и прислушиваемся к мнению других. Мы приветствуем нестандартные идеи и подходы и открыты всему новому; - опирайся на факты - Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие; - не веди политических игр - Мы действуем честно и открыто и всегда руководствуемся интересами компании и принципами корпоративной этики в своей работе; - взаимодействуй - Мы работаем в одной команде, проявляем партнерство и всегда готовы оказать поддержку коллегам; - будь эффективен - Мы делаем все возможное, чтобы добиться максимального результата. Мы не останавливаемся на достигнутом и всегда стремимся к большему1. Миссия Adidas («Адидас») - быть лидером среди мировых брендов, производящих спортивные товары. Компания достигает лидерства, опираясь на видение потребителей -именно страсть к спорту делает мир лучше.
2 ОАО РЖД Основные принципы РЖД: работать на совесть; гордиться званием работника ОАО РЖД; ориентироваться на результат; опираться на мастерство; принимать взвешенные решения; ставить на первое место человека; воспринимать себя частью целого; быть лидером; стремиться к новому. Миссия компании -глобализация системы передвижения людей и грузов. Все решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство сотрудников, инновационные технологии.
«Сахалин Энерджи»
Персонал «Сахалин Энерджи» разделяет основные ценности компании:
1) Честность и добросовестность;
2) Уважение и забота о людях;
3) Индивидуальная ответственность при поддержке коллектива;
4) Профессионализм и постоянное совершенствование.
Эти ценности отражены в следующих стандартах и руководствах «Сахалин Энерджи»:
- Положение об общих принципах деятельности;
- Кодекс деловой этики;
- Политика устойчивого развития;
- Политика по правам человека;
- Процедура рассмотрения жалоб / изобличающей информации;
- Процедура урегулирования конфликта интересов;
- Процедура соблюдения законодательства в области противодействия взяточничеству и коррупции.
Миссия: «Компания «Сахалин Энерджи» стремится быть ведущим производителем энергоресурсов на мировом рынке. Мы строим свою деятельность на основе эффективного, надежного и безопасного производства, от-
ветственного отношения к социальным и экологическим проблемам». Видение: «Быть ведущим источником энергии для Азиатско-Тихоокеанского региона».
Мы убеждены, что ключевыми принципами работы коллектива
должны быть доверие, открытость, профессионализм, командный дух и гордость за свое дело.
3
1https://www.hr-director.ru/tsennosti-kompanii
Таблица 3
Группировка ответов на вопрос «Назовите основную цель Вашей деятельности в качестве руководителя» (% от общего числа опрошенных)
Организация Цели
Реализация интересов рынка (потребителей) Реализация интересов организации Реализация интересов работников Реализация интересов государства Не дали ответа
Механический завод - 25 7 - 68
Строительное управление - 30 70 - -
Управление почтовой связи области 6 31 17 46
Дрожжевой завод - 13 60 - 27
Текстильный комбинат - 20 10 - 70
Металлургический завод 1 43 29 - 27
В среднем, % 1 27 32 - 40
Анализ итогов показал, что почти половина руководителей высшего и среднего звена (40 %) вообще не могут сформулировать основную цель своей работы. Из числа ответивших каждый третий видит в качестве цели реализацию интересов работников (32 %), каждый четвертый считает главной целью своей работы реализацию интересов организации (27 %). Самое печальное состоит в том, что руководители практически совсем не учитывают интересов потребителей продукции их организаций. Они не ставят во главу угла заботу о потребителе товаров и услуг. Иначе говоря, до сих пор сохранились ценностные психологические установки руководителей плановой экономики, не произошло переоценки ценностей, пересмотра целей деятельности организаций и их руководителей. В сознании руководителей до сих пор потребности рынка, интересы потребителей находятся на последнем месте. Основная масса руководителей все еще не обрела рыночную ориентацию в своей работе.
Обращает на себя внимание то обстоятельство, что никто из 324 опрошенных руководителей высшего и среднего звена не вспомнил об интересах государства. В этом факте четко проявилось негативное отношение работников организаций к российскому государству как субъекту экономических отношений. Если руководители не видят ясности в целях своей деятельности то, что можно говорить о рядовых работниках.
Насколько велики различия в целях работы руководителей одного и того же предприятия, можно увидеть на примере металлургического завода. Опрошены были 121 руководитель высшего и среднего звена (85 %). Приведем (без редактирования) наиболее характерные ответы руководителей на вопрос «Назовите основную цель Вашей деятельности в качестве руководителя» (Таблица 4).
Таблица 4
Цели деятельности руководителей металлургического завода (по результатам социологического опроса)
Реализация интересов рынка (потребителей) Реализация интересов организации Реализация интересов работников Реализация интересов государства
Упрочение позиций организации на рынке Качественная работа Безопасность людей при работе и авариях
Рост объемов продаж Обеспечение рентабельной работы Самореализация, полезность коллективу
Внедрение высокоэффективных технологий Получать за свой труд хорошую зарплату
Качественное выполнение поставленных перед собой задач, уменьшение неэффективных затрат Чтобы каждый, кто хорошо работает -хорошо зарабатывал
Четкое выполнение поставленной задачи, иногда любой ценой Обеспечение зарплаты
Главное - результат Больше самостоятельности
Мой личный вклад в результаты работы организации Реальная оценка труда работников
Приносить прибыль организации Быть справедливым в оценке труда
Точно и вовремя выполнять заданную работу Создание эффективного механизма мотивации труда
Реализация потенциальных возможностей производства Работа без травм в коллективе
Творческий труд с соответствующей зарплатой
Добиваться на заводе замены устаревших основных технологических линий Качество труда и инициативность в работе
Повышение качества работы коллектива Удовлетворение потребностей работников
За текучкой не забывать о перспективах Благосостояние семьи
Обеспечить бесперебойную работу, развитие и рост организации Удовлетворенность в работе, уважение сотрудников, руководителя
Принести максимальные положительные результаты труда для организации Как можно лучше обеспечить условия для труда работающих в подразделении людей
Рост рентабельности активов организации Профессиональный рост и выполнение всего объема работы (коллектива)
Выполнение задач, поставленных руководством организации Взаимопонимание
Повышение экономической эффективности производства Честность в оценке труда и справедливость
Создать нормальные условия для выполнения поставленных задач, имея рычаги для поощрений и наказаний Порядочность
Обеспечить полноценную работу вверенного подразделения
Знание системы мотивации труда
Работать с полной отдачей
Влиять на эффективность работы организации
Усовершенствовать свою работу так, чтобы она соответствовала современным требованиям
После завершения строительства объекта в кратчайший срок получить на объекте проектные показатели
Обеспечение работы завода технически исправным транспортом
Жизнедеятельность и работоспособность организации
Пестрота целей руководителей свидетельствует об отсутствии ясного понимания целей организации, неосведомленности подавляющего большинства руководителей о стратегических планах собственников и топ-менеджеров, о низком уровне работы с персоналом, прежде всего с руководящим составом организации. При такой постановке дела не может быть и речи о полном использовании трудового, творческого потенциала руководителей, о создании команды единомышленников, увлеченных перспективами развития организации, ведущих за собой персонал на реализацию целей организации.
Другими причинами рассогласованности корпоративных ценностей и социально-экономических целей организации могут быть:
1. Разное проявление отношения работников к трудовым ценностям (конформизм, мимикрия, адаптивный индивидуализм, отрицание).
2. Незнание руководством организации о неформальных ценностях персонала.
3. Следование двойным стандартам руководителями организации (думают одно, пишут второе, делают третье), в связи с этим отсутствие доверия у персонала к руководителям.
4. Отсутствие желания у руководства придерживаться трудовых ценностей.
5. Отсутствие системы стимулирования персонала следованию трудовым ценностям.
6. Оппортунизм работодателей и работников.
7. Не удовлетворенность работников трудовыми отношениями, системой оплаты труда, условиями, организацией труда.
Для преодоления противоречий и рассогласованности между корпоративными ценностями и социально-экономическими целями организации необходимо провести процесс согласования корпоративных ценностей и социально-экономических целей организации. Под процессом согласования мы понимаем совокупность последовательных управленческих действий, направленных на достижение определенного результата.
Согласование ценностей и целей должно происходить в процессе управления. В связи с этим необходимо определить субъекты процесса согласования ценностей и целей, объекты по поводу которых будет происходить согласование, цель, последовательность действий субъектов и планируемые результаты согласования.
Субъектамипроцессасогласованиябудутруководителииработники,придерживающиеся ценностей и реализующих цели организации. Объектами процесса согласования буду ценности и цели организации. Целью согласования является вовлечение и ясность в понимании работниками следованию корпоративным ценностям и на их основе достижению социально-экономических целей организации. Алгоритм управленческих действий по согласованию ценностей и целей будет проходить в несколько этапов:
1. Прояснение видения бизнеса, целей, ценностей собственников, руководителей всех уровней управления.
2. Разработка корпоративных ценностей руководителей совместно с работниками: ценностей-целей и ценностей- средств. На этом этапе главным фактором успеха будет доверие работников к руководству, желание руководителей следовать корпоративным ценностям. Перевод каждой ценности в поведение, действие, например, что надо делать, чтобы осмелиться быть разным, быть открытым и т.д.
3. Разработка социально-экономических целей: целей-результатов и целей - средств. Оценка ключевых компетенций работников, способных к достижению целей- результатов с помощью целей -средств.
4. Процесс согласования ценностей - целей, ценностей-средств с целями -результатами и целями-средствами. Перевод каждой ценности на уровень поведения, действия, что необходимо сделать, чтобы ценность соответствовала цели. Например, как организация стремясь к новому, может увеличить объем продаж, как с помощью соблюдения нравственных норм можно достичь сокращения потерь рабочего времени.
5. В процессе согласования строится дерево ценностей и дерево целей. Каждая цель должна соответствовать той или иной корпоративной ценности, на основе которой моделируется поведение работника для достижения цели в стандартных ситуациях. В моделировании поведения работника важно учесть возможность возникновения нестандартных ситуаций и его реакцию на них.
6. Если в процессе согласования ценности-цели и ценности- средства противоречат целям - результатам и целям - средствам, то необходимо устранить причины путем пересмотра ценностей и целей.
7. Утверждение окончательного списка корпоративных ценностей и социально-экономических целей организации. Внесение списка в локальные документы организации: кадровую политику, должностные инструкции работников и т. п.
8. Для вовлечения персонала следованию корпоративным ценностям и достижению целей разрабатывается система стимулирования работников придерживающихся ценностей и целей организации. Система стимулирования работников придерживающихся ценностям организации должна быть созвучна системе оценке и оплаты труда персонала их мотивации. Вовлечь работников в дела организации можно разными способами, один из которых это знание потребностей работников и их удовлетворение. Удовлетворяя нужды работников, организация показывает тем самым, что работники для нее важны и ценны, что она стремиться создать доверительные трудовые отношения. Наши многочисленные социологические опросы персонала разных организаций по организационно-правовым формам и формам собственности показывают, что больше всего работники нуждаются в гарантии от безработицы3. В условиях рыночной экономики и перехода на цифровизацию весьма острой является опасность потерять работу. В этом
3Материалы социологических опросов работников организаций по вопросу изучения их потребностей, Челябинского филиала Института экономики УрО РАН.
нуждаются 100 %, имеют 20 % (по мнению респондентов). По степени нужности этот мотив вышел на 1-е место.
Большую ценность для работников представляет мотив «возможность повышения квалификации» (66 %), он вышел на второе место. Данный мотив слабо реализуется на практике (12 %). Только каждый восьмой респондент получает это благо. На третье место вышел мотив- продвижение по службе. Нуждаются в этом 63 % респондентов.
Работники организаций нуждаются не только в повышении квалификации и продвижении по службе, но и в социальных льготах (60 %) и улучшении условий труда, оснащение рабочего места современным оборудованием и оргтехникой (58 %). По степени нужности данные мотивы вышли на 4-е и 5-е места соответственно. Реализуются данные мотивы на 29 % и 34 %.
Многие работники нуждаются не только в материальном вознаграждении, но и в моральном поощрении. 57 % респондентов нуждаются в ценном подарке. Этот мотив в рейтинге нужности занял 6-е место. Важно для работников иметь благодарственное письмо от имени руководителя и почетную грамоту (50 %) и 7-8-е места в рейтинге нужности. Каждый второй из них (45 %) хотел бы получить дополнительные выходные дни и быть занесенным на Доску почета (9-10-е места).
Похвалу и одобрение со стороны руководителя хотели бы получить 42 % опрошенных респондентов. Обращает на себя внимание достаточно хорошая реализация данного мотива на практике (45 %).
Хотели бы более активно участвовать в управлении (38 %) опрошенных респондентов. У данного мотива место по степень нужности -12-е.
32 % респондентов хотели иметь возможность работать более самостоятельно, имеют такую возможность 35 % работников.
Планируемым результатом согласования корпоративных ценностей и социально-экономических целей будет вовлечение и ясность в понимании у работников как себя вести в той или иной ситуации с клиентами, с коллегами, с руководителями в соответствии с декларируемыми ценностями и достижение на этой основе социально-экономических целей организации.
Такой процесс, возможно, будет необходим один раз в несколько лет, когда происходят изменения в целях организации, смене собственника бизнеса, профиля деятельности организации. Корпоративные ценности фактически не подвержены изменениям, меняется только их значимость в тот или иной период времени деятельности организации. Вновь принимаемые работники в организацию идентифицируют свои ценности с корпоративными ценностями, если идентификация происходит успешно работник остается в организации, если возникают противоречия, как правило, работник увольняется. Результаты опроса руководителей крупнейших компаний мира, проводимого PWC (в интервью приняло участие 176 руководителей компаний работающих в банковском секторе и на рынке капиталов из 74 стран мира) 4 показало, что 28 % опрошенных считают, что в определении и оценке успеха играют главную роль цель и ценности компании, 63 % руководителей считают, что надо в первую очередь информировать работников о главной цели деятельности и корпоративных ценностях компании. Информирование работников о ценностях, целях и планируемых результатах является одним из важных процессов вовлечения персонала в дела организации.
Согласование ценностей и целей организации это вопрос вызывающий споры у специалистов, но на наш взгляд очевидно, что началом любой деятельности организации является постановка целей, в основе которых должны быть определенные ценностные ориентиры показывающие верный путь движения к успеху персоналу.
"•Консалтинговая компания PWC. 19-й ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира /январь 2016 г. Основные результаты по сектору банковских услуг и рынков капитала. Режим доступа: https://www. pwc.ru/ru/services/corporate-governance/publications/russian-boards-survey-2016.html.
Список литературы
1. Арутюнян Э. А. Микросреда и трансформация общественных ценностей в ценностную ориентацию личности. Ереван, 1979. 218 с.
2. Белкин, В. Н., Белкина, Н. А. Как управлять трудом. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. 304 с.
3. Вебер М. Избранные произведения: пер. с нем. М.: Прогресс, 1990. 808 с.
4. Гилетич, Е. М. Формирование ценностно-ориентированного менеджмента в российских компаниях: дисс. ... канд. экон. наук. М., 2016. 232 с.
5. Демин, Д. Корпоративная культура: десять самых распространенных заблуждений. М.: Альпина Паблишерз, 2010. 144 с.
6. Донцов А. И. К вопросу о механизмах формирования личности // Психологические исследования. Вып. 5, М., 1975. C. 31-41.
7. Кикель, П. В., Сороко, Э. М. Краткий энциклопедический словарь философских терминов. 2-е изд. Минск: БГПУ, 2008. 266 с.
8. Колесников, А. В. Корпоративная культура современных организаций. М.: Альфа-Пресс, 2011. 448 с.
9. Леонтьев, Д. А. Ценность как междисциплинарное понятие: опыт многомерной реконструкции // Вопросы философии. № 4. 1996. 18 с.
10. Магун, В. С. Российские трудовые ценности: идеология и массовое сознание // Мир России. № 4. 1998. 144 с.
11. Мясищев, В. Н. Личность и отношения человека // Проблемы личности (материалы симпозиума). М., 1969. 353 с.
12. Парсонс, Т. О структуре социального действия. 2-е изд. М.: Академический Проект, 2000. 880 с.
13. Персикова, Т. Н. Корпоративная культура: учебник. Логос, 2011. 288 с
14. Thomas, W., Znaniecki, F. The Polish Peasent in Europe and America. Chicago, Ill.: The University of Chicago Press. 1918-1920. V. 1. P. 20-121.
15. Rokeach, М. The Nature of Human Values. N.Y.: Free Press, 1973.
AGREEMENT OF CORPORATE VALUES AND SOCIO-ECONOMIC OBJECTIVES
OF THE ORGANIZATION
Belkin V. N., Belkina N. A., Antonova O. A.
Ural Branch of the Russian Academy of Sciences, Chelyabinsk, akademiya28@bk.ru
The study proposes an original approach to harmonize corporate values and the socioeconomic goals of the organization. The essence of the approach consists in the development and implementation of the process of harmonization of corporate values, goals and means with the socio-economic goals of the organization. Examples of values are presented: goals and values of personnel funds, results of sociological polls of leaders of six organizations of different industries, forms of ownership, organizational and legalforms on the issue of the main goal of activity as a leader and employees on the issue of studying their needs, showing the reasons for the mismatch of values and goals organizations. The process of harmonization of corporate values and socio-economic goals of the organization is proposed.
Keywords: values, goals, corporate values, values, goals, values, means, socio-economic goals, coordination, harmonization of values and goals, corporate culture, the mission of the organization, the strategic goals of the organization, the needs of employees.
References
1. Harutyunyan, E. A. (1979). Mikrosreda i transformatsiya obschestvennyih tsennostey v tsennostnuyu orientatsiyu lichnosti [The Microenvironment and the Transformation of Social Values into the Value Orientation of the Person], Yerevan, 218 p. (In Russ.).
2. Belkin, V. N. and Belkina, N. A. (2005). Kak upravlyat trudom [How to manage the work]. Ekaterinburg, Institute of Economics, Ural Branch of the Russian Academy of Sciences, 304 p. (In Russ.).
3. Weber, M. (1990). Izbrannyie proizvedeniya [Selected Works], Moscow, Progress, 808 p. (In Russ.).
4. Giletich, E. M. (2016). Formirovanie tsennostno-orientirovannogo menedzhmenta v rossiyskih kompaniyah [Formation of value-oriented management in Russian companies], Moscow, 232 p. (In Russ.).
5. Demin, D. (2010). Korporativnaya kultura: desyat samyih rasprostranennyih zabluzhdeniy [Corporate culture: the ten most common misconceptions], Moscow, Alpina Publishers,144 p. (In Russ.).
6. Dontsov, A. I. (1975). K voprosu o mehanizmah formirovaniya lichnosti [On the issue of mechanisms of personality formation], in: Psihologicheskie issledovaniya [Psychological Studies], Issue 5, Moscow, pp. 31-41. (In Russ.).
7. Kikel, P. V. and Soroko, E. M. (2008). Kratkiy entsiklopedicheskiy slovar filosofskih terminov [Brief Encyclopedic Dictionary of Philosophical Terms], 2nd ed., Minsk, BSPU, 266 p. (In Russ.).
8. Kolesnikov, A.V. (2011). Korporativnaya kultura sovremennyih organizatsiy [Corporate culture of modern organizations], Moscow, Alfa Press, 448 p. (In Russ.).
9. Leontiev, D.A. (1996). Tsennost kakmezhdistsiplinarnoeponyatie: opyit mnogomernoy rekonstruktsii [Value as an interdisciplinary concept: the experience of multidimensional reconstruction], in: Voprosyifilosofii [Problems of Philosophy], № 4, 18 p. (In Russ.).
10. Magun, V. S. (1998). Rossiyskie trudovyie tsennosti: ideologiya i massovoe soznanie [Russian labor values: ideology and mass consciousness], in: Mir Rossii [World of Russia], № 4, 144 p. (In Russ.).
11. Myasishchev, V. N. (1969). Lichnost i otnosheniya cheloveka [Personality and human relations], in: Problemyi lichnosti (materialyi simpoziuma) [Problems of the Personality (materials of the symposium)], Moscow, 353 p. (In Russ.).
12. Parsons, T. (2000). O strukture sotsialnogo deystviya [On the structure of social action], 2nd ed., Moscow, Academic Project, 880 p. (In Russ.).
13. Persikova, T. N. (2011). Korporativnaya kultura: uchebnik [Corporate culture: textbook], Logos, 288 p. (In Russ.).
14. Thomas, W., Znaniecki, F. (1918-1920). The Polish Peasent in Europe and America. Chicago, Ill., The University of Chicago Press, Vol. 1, pp. 20-121.
15. Rokeach, М. (1973). The Nature of Human Values. N.Y.,.Free Press.
Белкин Владимир Никифорович - доктор экономических наук, профессор, директор, Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения Российской академии наук.
akademiya28@bk.ru
Белкина Надежда Андреевна - доктор экономических наук, доцент, ведущий научный сотрудник, Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения Российской академии наук.
akademiya28@bk.ru
Антонова Ольга Анатольевна - кандидат экономических наук, доцент, старший научный сотрудник, Челябинский филиал Института экономики Уральского отделения Российской академии наук. akademiya28@bk.ru
