CC BY
12
DOI: https://doi.org/10.23670/IRJ.2017.66.090 Субочева О.Н.
1ORCID: 0000-0002-3772-944X, профессор, доктор социологических наук, Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА КАК ОРГАНИЗУЮЩЕЕ НАЧАЛО В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ
ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ
Аннотация
В статье рассматривается ресурсный аспект проблем эффективного функционирования организации в условиях рынка. На конкретных примерах раскрывается содержание функций службы персонала транснациональной корпорации по производству кондитерских изделий в России. Описывается многоступенчатая технология отбора персонала, раскрываются обучающие и адаптационные функции тренингов и их роль в развитии профессиональных качеств работников. Обращается внимание на необходимость проведения ежегодного мониторинга мотивации, а так же прозрачности мотивационных схем в области оплаты труда. Подчеркивается значение службы персонала в формировании и реализации комплексной конкурентоспособной системы мотивации работников.
Ключевые слова: служба персонала, мониторинг мотивации, источники кадровых резервов, комплексный метод отбора персонала, политики и практики компании, тренинговые сессии, карьерный рост.
Subocheva O.N.
ORCID: 0000-0002-3772-944X, Professor, PhD in Sociology, Bauman Moscow State Technical University, Moscow PERSONNEL SERVICE AS A CORE IN THE WORKERS' MOTIVATION IN A TRANSNATIONAL
CORPORATION
Abstract
The resource aspect of a problem of effective functioning of an organization under the conditions of the market is considered in the article. The content of the functions ofpersonnel service of a transnational corporation for the production of confectionery products in Russia is disclosed on specific examples. A multistage technology ofpersonnel selection is described while training and adaptive functions of trainings are revealed as well as their role in the development of professional qualities of employees. Attention is drawn to the necessity for annual monitoring of motivation, as well as transparency of motivational schemes in the field of labour remuneration. The importance of personnel service in the formation and implementation of an integrated competitive system of employee motivation is emphasized.
Keywords: personnel service, motivation monitoring, sources of personnel reserves, comprehensive method of personnel selection, company policies and practices, training sessions, career growth.
Показателем долгосрочного успеха работы службы персонала любой организации является качество трудовых ресурсов, работающих в бизнесе [1, С. 97]. Особенно актуальным это становится в случаях, когда большинство высшего руководящего состава вырастает внутри компании и набор на нижние уровни имеет первостепенное значение. Как правило, компании пополняет свои кадровые резервы за счет внутренних и внешних источников[2, С. 462]. К первым относятся объявления об открытой вакансии во внутрифирменных средствах, коммуникации (доска объявлений, сайт в Интернете), а также внутрифирменные перемещения и совмещения должностей. Внешние источники предполагают привлечение агентств по найму персонала, просветительско-информационную деятельность (проведение конференций, ярмарок работодателей) на площадках крупнейших вузов страны, публикацию объявлений о вакансиях на интернет-сайтах по набору персонала и др. Рассмотрим функции службы персонала на примере транснациональной корпорации, специализирующейся на производстве кондитерских изделий в России.
В функции службы персонала компании входит планирование набора персонала [3, С.72] которое осуществляется ежегодно. План представляет собой распределение по временным периодам количества набираемого персонала по должностям, с учётом статистики текучести кадров, который в течение года корректируется. Например, если на фабрике будет открываться новая производственная линия, отдел персонала информируется об этом заблаговременно. В кооперации с начальниками смен определяется количество операторов, которое необходимо набрать в определённом периоде времени.
Руководство отбором персонала также входит в компетенцию работников службы. Процесс набора состоит из следующих этапов:
1.Сбор резюме. Используются как внешние, так и внутренние источники, собираются резюме кандидатов, которые предварительно оцениваются на пригодность к данной работе. После прохождения резюмирования, кандидаты переходят на следующий этап.
2. Тестирование. Кандидатам предлагается пройти тесты, которые подбираются в зависимости от позиции. Путём тестирования оцениваются различные навыки и способности, например, умение оперировать со статистическими данными, воспринимать информацию, понимание механических принципов и так далее. В случае необходимости кандидат проходит психологический тест. После прохождения тестирования претенденты переходят к этапу интервью.
3. Интервьюирование (собеседование). Это достаточно сложный этап, поскольку в проведении интервью участвуют менеджер отдела персонала и будущий линейный менеджер этой позиции. На интервью уже предметно оценивается соответствие кандидата требованиям данной работы, задаются вопросы как профессионального, так и личностного характера. После прохождения интервью и в зависимости от позиции, кандидата приглашают на центр профессионального отбора (например, на позицию оператора завершающим этапом является интервью, а на позицию администратора необходимо пройти центр отбора).
Центр профессионального отбора является завершающим этапом. Он представляет собой программу целого рабочего дня, и в нём, как правило, участвуют 5-6 кандидатов. Для оценки участников собирают комиссию из 4-5 независимых менеджеров из разных подразделений компании, среди которых непременно присутствуют менеджер отдела персонала и будущий линейный менеджер. Сначала комиссия оценивает презентацию, которую в качестве домашнего задания должны подготовить кандидаты в недельный срок. Длительность презентации не должна превышать 10-15 минут.
Вторым этапом является групповая дискуссия или аналитическое задание. В процессе групповой дискуссии оцениваются навыки работы в команде, лидерские качества, умение убеждать, умение слушать, инициативность и другие. На аналитическом задании оцениваются навыки планирования времени, оперирования с большим объёмом числовой или текстовой информации, умение представлять и отстаивать перед комиссией своё решение.
Заключительным этапом оценивания является интервью. Кандидату задаются вопросы о его мнении по поводу того, как выступил он сам, как выступили остальные кандидаты, вопросы о его мотивации и планах на будущее, проверяется его соответствие критериям отбора.
После окончания центра профессионального отбора комиссия обсуждает всех кандидатов и выставляет оценки[4, С. 22-26]. В заключение принимается решение о том, кого пригласят на работу. Такой комплексный метод отбора достаточно давно используется в компании, и не раз доказывал свою эффективность.
Служба персонала создает атмосферу, в которой обучение сотрудников рассматривается как конкурентное преимущество[5, С. 126]. Для того чтобы быть эффективным, тренинг должен быть релевантным и его воздействие на каждодневное выполнение работы должно быть видимым и измеряемым. Вводный тренинг, в соответствии с целями и культурой бизнеса, ускоряет процесс адаптации, и поэтому обязателен для всех сотрудников. Зачастую в подразделениях устанавливаются некие правила прохождения тренингов. Например, очерёдность среди подчинённых и минимальное количество тренингов в год на каждого сотрудника. Служба персонала проводит 170-180 разнообразных тренинговых сессий в год. Тренинги обычно бывают продолжительностью 2 -3 дня, и проходят как на территории фабрик, так и в конференц-залах гостиниц и пансионатов.
Самые многочисленные и популярные тренинги направлены на обучение новых сотрудников, новичков в отделе продаж, грамотному построению презентаций, обучению умению эффективно доносить информацию, навыкам ведения переговоров, планирования и управления временем, управление персоналом - курс для менеджеров среднего и низшего звена, и другие.
Помимо тренингов, проводимых специальным подразделением отдела персонала, сотрудникам разрешается посещать тренинги, проводимые сторонними организациями, а также выезжать за границу для прохождения узкоспециализированного обучения. Компания может оплатить обучение сотрудника в вузе, если руководство определит практическую значимость и выгоду для компании от такого обучения сотрудника.
Каждый сотрудник несет ответственность за свой профессиональный рост, он должен проявлять инициативу в отношении своего развития, заинтересованность в своём обучении. Сотрудники обязаны согласовывать своё обучение и развитие в компании с непосредственным руководителем, а так же использовать на практике полученные знания и навыки.
Непосредственный руководитель несет ответственность за проведение эффективного обучения его самого и его подчинённых в первую очередь. Это необходимо для лучшего соответствия работе и для максимального развития возможностей персонала. Отдел по кадровой и организационной работе также отвечает за обеспечение процесса обучения во всей компании и вместе с другими подразделениями за создание благоприятного климата для обучения.
Отличительная особенность корпоративной философии компании - это ясность и конкретность правил, установок посредством которых формируются взаимоотношения на рабочем месте. Роль службы персонала заключается в определении и опубликовании политик и практик в форме, удобной для понимания и использования. Политики и практики по разным аспектам жизни компании (заработным платам, введению персонала в должность, профессиональному развитию и оценке результатов работы, по трудовым взаимоотношениям, безопасности труда, дисциплине на рабочем месте и др.) публикуются в буклетах для персонала, на официальном сайте компании в Интернете, а так же на внутреннем корпоративном сайте. Они выдаются в отделе по кадровой и организационной работе всем желающим, а также новым сотрудникам при подписании контракта. Если у сотрудника возникнет вопрос по поводу трактовки той или иной политики, он всегда может обратиться в отдел персонала за дополнительной информацией.
Привлечение каждого нового работника в компанию стоит организации немалых денег, поскольку этот процесс включает в себя затраты на поиск нового сотрудника (оплата работы агентства по подбору персонала, затраты на организацию и проведение центра профессионального отбора и другие), обучение нового члена команды (проведение всевозможных тренингов), ведь новый сотрудник приблизительно только через месяц полноценно приступает к выполнению своих обязанностей. Однако далеко не всегда работник остается в компании. Текучесть кадров может происходить по разным причинам, но самой главной из них является низкая мотивированность и неудовлетворённость организацией как места для работы.
Безусловно, компании выгодно удерживать хороших работников, что возможно только при наличии конкурентоспособной системы мотивации. По этой причине руководство, как правило, крупных развивающихся компаний озабочено проблемой исследования мотивации и вовлечённости сотрудников в бизнес организации [6, С. 132]. Мотивирование основано на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. На сегодняшний день практически каждая крупная компания пытается придумать свою собственную систему мотивации, многие из которых становятся уникальными, а компании - пионерами в своей области.
В корпорации достаточно давно производится мониторинг мотивации. Для этого привлекаются сторонние компании, обеспечивающие конфиденциальность полученной информации. Никто из сотрудников не имеет доступа к персональным ответам работников, а данные были представлены только в обобщённом виде. Далее специалисты консалтинговой компании помогают линейным менеджерам правильно интерпретировать полученные данные и находить способы улучшения мотивации сотрудников.
Представленные отчёты содержат информацию об общей удовлетворённости сотрудников работой в компании; уровне совпадения личных целей сотрудников с целями компании; лидерском поведении руководителей, стиле руководства; работе и карьере (командная работа, делегирование полномочий, ясность работы, признание и вознаграждение); оплате и условиях труда.
В компании не может по определению существовать единой, общей для всех системы мотивации. Более реалистична и эффективна комплексная система мотивации [7, С. 36], [8, С. 100]. Максимум, что возможно, в данном случае - это единая система материальной мотивации. Она должна быть построена по прозрачной схеме и строго регламентирована корпоративными правилами. Каждый сотрудник организации должен понимать, на какие конкретно материальные поощрения он может претендовать и в каких случаях. Прозрачность мотивационных схем помогает избежать обманутых ожиданий и связанных с ними разочарований. Заработная плата и дополнительное стимулирование труда в компании зависят в основном от трёх факторов: шкалы оплаты для данной зоны, достижения общих целей организации, выполнения сотрудником его личного плана по итогам года и карьерного роста. Например, если сотрудник приходит на работу вовремя в течение рабочей недели, то он получает премию за своевременный приход на работу в размере 10 % его недельной ставки или оклада. Эта премия выплачивается также за время разрешенного отсутствия сотрудника на работе и за период ежегодного основного и дополнительных оплачиваемых отпусков сотрудника.
Привилегии являются достаточно существенным мотивирующим фактором. На них имеют право все сотрудники компании. К ним относятся обеды в столовой, в основном оплачиваемые компанией; транспорт, доставляющий сотрудников компании на работу и обратно, использование работниками определенных категорий служебных автомобилей; система льготного кредитования работников банком; льготы на приобретение продукции компании по цене, ниже ее себестоимости; льготы и компенсации, не связанные с результатами. Например, компенсация затрат сотрудника на переезд из другого города, бонус за переезд в размере двухнедельной заработной платы, дополнительная (пятая) неделя отпуска для сотрудников, проработавших в компании более 5 лет. Среди недостатков системы заработной платы и привилегий можно выделить: сравнительно не высокая зарплата, льгот и компенсаций достаточно мало и они применяются только к определённым группам сотрудников.
Безусловно, для любого современного человека одним из самых важнейших мотивационных факторов является возможность роста, как профессионального, так и личностного. Каждое подразделение компании проводит ежегодное рассмотрение уровня профессиональной подготовки управленческих кадров, что является частью процесса оценки руководителей [9, С. 34].Этот процесс подразделяется на три основных этапа. Первый - обсуждения в подразделениях, которые проводятся руководством отделов и менеджером, а в некоторых случаях директором по кадровой и организационной работе. Далее идут индивидуальные собеседования между сотрудником и его непосредственным руководителем. Затем следуют обсуждение и утверждение, осуществляемые директором по кадровой и организационной работе и при необходимости высшим руководством компании.
При оценке кандидатов на повышение должны приниматься во внимание многие факторы. Совершенно очевидно, что необходим компромисс между квалификацией, профессиональными устремлениями сотрудника потребностями самой компании мотивации [10, С. 96]. В некоторых случаях в интересах подготовки для компании многофункционального, разностороннего и талантливого сотрудника может быть выдвинут на повышение сотрудник с большим долгосрочным потенциалом, а не более опытный сотрудник, способный успешно выполнять задания сегодняшнего дня.
Анализ результатов мониторинга мотивированности сотрудников, проводимых независимыми внешними организациями, позволяет службе персонала выявить проблемные зоны и внести своевременную корректировку в процесс управления человеческими ресурсами. В частности, было принято решение оптимизировать систему бонусов и премирования. Эти выплаты должны непосредственно зависеть от реальных результатов труда и быть наглядным примером официального признания организацией профессионализма сотрудника. При оптимизации бонусной системы были внесены следующие изменения: бонус стал соответствовать зоне ответственности работников, увеличился его размер на 10-15%, уменьшился временной интервал его выплаты. Например, если бонусы выплачиваются редко, раз в год, то они воспринимаются работником как разовая мера, не являющаяся стимулом к дополнительному труду. Повысить общую удовлетворенность работников системой оплаты труда возможно, если выплачивать бонусы чаще, при этом увеличив сумму по сравнению с окладом.
Таким образом, служба персонала выполняет многообразные и во многом пересекающиеся функции: обучающую, адаптационную, информационно-аналитическую, функцию планирования и отбора новых работников, управления карьерой и другие. Они взаимосвязаны и обеспечивают всестороннее, комплексное мотивирование персонала корпорации, которое необходимо для стабильной и эффективной работы организации.
Список литературы / References
1.Субочева О.Н. Социально-организационные аспекты реализации кадровой политики в транснациональной корпорации/О.Н. Субочева //Международный научно-исследовательский журнал. - 2017.- № 05(59). Часть 1.- С. 97-99.
2. Персань Н. В. Основные проблемы управления кадровым резервом в организации / Н. В. Персань // Молодой ученый. - 2015.- №22.- С. 462-464.
3. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика: учебник для вузов/ В.Р. Веснин. - М. : Проспект , 2008.- 688 с.
4.Идигова Л.М. Теория и практика оценки персонала современной компании. Автореф. дис. ... докт. экон.. наук/ Л.М.Идигова - М.: Академия труда и социальных отношений, 2009.- 42 с.
5. Виханский О.С., Наумов В.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, В.И. Наумов - М.: ИНФРА М, 2014.576 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер - М. : ИНФРА-М, 2013.- 807 с.
7. Экономика и социология труда. Теория и практика: учебник для бакалавров под ред.В.М. Масловой / В.М.Маслова - М.: Изд-во Юрайт, 2015.-539 с.
8. Комплексная программы работы с персоналом «Мотивация и развитие» (КП «МиР»)/ Н.О. Бурмистрова //Международный научно-исследовательский журнал.-2017.-№ 05(59).Часть 1.- С.100-102.
9. Мизинцева М. Ф., Сардарян А.Р. Оценка персонала: учебник и практикум / М. Ф. Мизинцева, А. Р. Сардарян. -М. : Издательство Юрайт, 2014. - 378 с.
10. Богдан Н.Н. Управление карьерой. учеб пособие / Н. Н. Богдан - Новосибирск, Изд -во СибАГС , 2009.- 144 с.
Список литературы на английском языке/ References in English
l.Subocheva O.N. Sotsialno-organizatsionnyie aspektyi realizatsii kadrovoy politiki v transnatsionalnoy korporatsii [Socio-organizational aspects of implementing the staffing policy in multinational corporations] /O. N. Subocheva // Mezhdunarodnyiy nauchno-issledovatelskiy zhurnal [International research journal]. - 2017.- № 05(59), Part 1. P. 97-99 [in Russian]
2. Persan N. V. Osnovnyie problemyi upravleniya kadrovyim rezervom v organizatsii [Main problems of talent management in organizations]/N. V. Persan// Molodoy uchenyiy[ Young scientist]-2015.-№ 22.- P.462-464.[in Russian]
3.Vesnin V.R. Upravlenie personalom: teoriya i praktika: uchebnik dlya vuzov.[Human resource Management: theory and practice: textbook for universities] / V. R. Vesnin. - M. : Prospekt , 2008.- 688 P.[in Russian]
4. Idigova L.M. Teoriya i praktika otsenki personala sovremennoy kompanii. Avtoref. dis. ... dokt. ekon.. nauk[Theory and practice of personnel assessment of a modern company. Abstract. dis. ... doctor. Econ. Sciences]/L.M. Idigova// M.: Akademiya truda i sotsialnyih otnosheniy[ Academy of labour and social Affairs], 2009. -42 P. [in Russian]
5.Vikhansky O.S, Naumov V.I. Menedzment: uchebnik [Management: a textbook ] - M .: INFRA M, 2014, 576 Р. [in Russian]
6. Milner B.Z. Teoriya organizatsii: uchebnik [Theory of organization: textbook] / B.Z . Milner - M.: INFRA-M, 2013. -807 Р. [in Russian]
7. Ekonomika i sociologiya truda. Teoriya i praktika: uchebnik dlja bakalavrov [Economy and of labor. Theory and Practice: A Textbook for Bachelors] / edited by V.M. Maslova - М.: Izd-vo Yurayt, 2015.- 539 Р. [in Russian]
8.Burmistrova N.O. Kompleksnaya programmyi rabotyi s personalom «Motivatsiya i razvitie» (KP «MiR»)[ The integrated programme of work with the personnel "Motivation for development" (CP "the World")]/ N.O. Burmistrova// Mezhdunarodnyiy nauchno-issledovatelskiy zhurnal [International research journal]. - 2017.- № 05(59), Part 1. P.100-102 [in Russian]
9. Mizintseva M. F., Sardaryan A. R. Otsenka personala : uchebnik i praktikum[Assessment of staff : textbook and workshop]/ M. F. Mizintseva, A. R. Sardaryan// M. : Izdatelstvo Yurayt, 2014[M. : Urait], 2014.- 378 Р. [in Russian]
10. Bogdan N.N. Upravlenie kareroy. Ucheb. posobie[Career management. teaching aid ] /N. N. Bogdan // Novosibirsk [Novosibirsk Publishing house of Sapa] , 2009.- 144 P. [in Russian]
