CC BY
4
7. Сайт журнала «Бухгалтерский учет» - Учет собственного капитала организации
8. Алексеева Г.И. Бухгалтерский финансовый учет. Учебное пособие. Люберцы: Юрайт, 2015 г.
9. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет: Учебник для бакалавров М. Проспект, 2016
10. Дмитриева, И. М. Бухгалтерский учет: Учебник для СПО М. Изд-во -Юрайт, 2018.
11. Каминка А.И. Акционерные общества: теория и практика. Изд-во М.-Юрист, 2005.
УДК 33.338
Эккер В.В., к.э.н.
доцент
Кабардино-Балкарский Государственный Аграрный Университет
имени В.М.Кокова Россия, г. Нальчик Сафронова В.В. ст. преподаватель
Донской государственный технический университет ДГТУ
Россия, г. Ростов-на-Дону СКРЫТЫЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ БИЗНЕСА ЧЕРЕЗ ПРИЗМУ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ
Аннотация: В статье рассматривается специфика системного мышления, которое становится незаменимым навыком, позволяющим объективно анализировать происходящие в организации процессы, и принимать верные управленческие решения. Показано, что в результате появляются руководители, перестающие избегать неопределенности, полюбившие изменения, и научившиеся извлекать выгоду из постоянно изменяющегося мира.
Ключевые слова: Менеджмент, эффективность, прогнозирование, компетенции, информационные перегрузки.
Ekker V. V. Candidate of Economic Sciences, Associate Professor Kabardino-Balkaria State Agrarian University named after VM Kokov
Russia, Nalchik Safronova V. V. Art. teacher Don State Technical University DGTU Russia, Rostov-on-Don HIDDEN BUSINESS ENTITUDES THROUGH THE PRISM OF
SYSTEM THINKING
Abstract: The article discusses the specifics of systems thinking, which becomes an indispensable skill that allows you to objectively analyze the processes occurring in the organization, and make the right management
decisions. It is shown that as a result, there are leaders who stop avoiding uncertainty, love change, and learn to benefit from a constantly changing world.
Keywords: Management, efficiency, forecasting, competence, information overload.
Системное мышление помогает постичь сложность процессов и понять, как их улучшить, учит управлять командами и направлять групповую работу на достижение целей.
Среда, в которой современный руководитель вынужден принимать решения, существенно изменилась за последние сто лет. Традиционные методы сбора и анализа информации, осмысления происходящего и прогнозирования будущего, выявления и оценки рисков уже неэффективны [1]. В этих условиях системное мышление является незаменимым навыком, позволяющим объективно анализировать происходящие в организации процессы, и принимать верные управленческие решения. Именно системное мышление позволяет увидеть скрытые закономерности, использовать адекватные инструменты при прогнозировании и оценке рисков, найти оптимальную точку, воздействуя на которую можно решить проблему легче и быстрее, увидеть то, чего не видят другие, и более эффективно управлять собой и подчиненными.
Представьте, что ученый решил написать книгу по системному мышлению. Ну, допустим, пришло время, есть чем поделиться и все такое. Он запланировал написать 100 страниц текста. Вчера ученый приступил к работе и написал одну страниц, то есть выполнил 1% запланированного объема. Вопрос: за сколько дней он напишу всю книгу?
Не спешите с ответом. Ведь это явно не задача на арифметику. Это задача про жизнь. Именно такие задачи нам и приходится решать каждый день, десятками, сотнями в день. Именно с такими задачами и сталкиваются ежедневно руководители [2]. Но разве этому нас учили в школах и институтах? Нет! Там нас учили моделям. Модель же говорит - если за один день я сделал 1% работы, то всю книгу я напишу за 100 дней. Ответ, который диктует реальная жизнь, совершенной другой - «ни за сколько». Вероятнее всего, а ведь речь идет именно о вероятности, ученый может никогда не закончить эту работу.
А теперь усложним. Внесем в задачу дополнительное условие - у меня уже есть две книги. Другими словами, когда-то я уже дважды сделал подобную работу. Изменится ли ваш ответ в этом случае? Все верно, теперь срок написания книги (третьей по счету) сокращается с «никогда»... но не до ста дней, как диктует модель, а примерно до 30-50. Согласны? Ведь так и будет в жизни. Именно так решают сложные задачи системно-мыслящие люди.
Как, будучи боксером-профессионалом, сорвать на матче такой куш, который другим спортсменам и не снился? Усиленно тренироваться, активно рекламировать бой, торговаться с промоутерами, устроить перед боем
потасовку, чтобы привлечь внимание? Нет. Все это уже неоднократно проделывалось и публику тут вряд ли чем можно удивить. Тогда как же боксеру заработать в разы больше, чем самый высокий гонорар в истории? Надо подраться с «небоксером». Например, с лучшим спортсменом из категории «бои без правил». И однажды такое уже было сделано. Гонорары МакГрегора и Мейвезора взлетели до небес. Никому из боксеров такое раньше даже не снилось.
Как сделать так, чтобы ваша социальная сеть вдруг резко стала популярной и уже завтра? Усилить рекламную кампанию, поработать над удобством для пользователей, добавить пару функций? Нет, это все стандартные ходы. Эти трюки неоднократно исполняются всеми без исключения социальными сетями. Тогда как же? Надо сделать так, чтобы вашу социальную сеть запретило государство. [3] И однажды такое уже было проделано. Число подписчиков Telegram взлетело до небес после того, как правительство объявило войну этой социальной сети.
Ну и наконец, как повысить продуктивность совещаний? Как перестать тратить часы на переливание из пустого в порожнее, как избегать ссор, недопониманий и взаимных обвинений на совещаниях? Стараться говорить по делу, выделять лимит времени на одного высказывающегося, лучше готовиться, выступать с презентаций? Нет, это все не так эффективно, как... попросить каждого спикера подытожить выступление предыдущего.
Все это примеры системных решений. Решений, которые были принятые с учетом особенностей поведения социальных групп (два человека - это не сумма двух людей), особенностей распространения и передачи информации в сложных системах, нелинейных характеристик нашего мозга.
Что нам мешает мыслить системно? Ответ - наша природа. Дело в том, что нам, то есть людям, на протяжении всей эволюции системное мышление было и ни к чему. Мир был прост. Степеней свободы было меньше. Телега едет или вперед, или назад. В любом случае она едет туда, куда ее направляет возница.
Сегодня мир усложнился. Он стал больше похож на облако, чем на часы. Простая редукция, то есть сведение к простому, уже не всегда помогает [4].
Мы привыкли полагать, что:
- у масштабных событий должны быть масштабные причины;
- все можно рассчитать наперед, была бы рабочая модель;
- два тела не могут занимать одно и то же место в пространстве;
- хаос непредсказуем;
- быть после - означает быть следствием;
- наличие корреляции свидетельствует о причинно-следственной
связи;
- слон есть увеличенная копия мыши, а крупный многомиллионный город есть увеличенная копия маленького города;
- неопределенность - это плохо.
Сегодня мир усложнился, а наш мозг не успевает приспособиться к этим изменениям [5]. В последний раз среда нашего обитания резко поменялась около 10 тысяч лет назад. Именно в это время мы перешли к сельскому хозяйству и начали строить города. С тех пор ничего существенного в нашей жизни не происходило. Вплоть до последних десятилетий, когда мы начали тонуть в море информации. Наступила эпоха информационной перегрузки. И пока наш мозг с ней не справляется. Мы, конечно же, адаптируемся когда-нибудь, непременно адаптируемся к новым условиям, однако это произойдет в течение жизни десятков и сотен поколений, но никак не сегодня. Пока же, то есть в условиях информационной перегрузки мы живем в течение максимум трех поколений.
Итак, наш мозг не поспевает за скоростью изменений среды обитания и в этом основная причина того, что мы с треском проваливаем решение задач, требующих системного подхода. Это плохая новость. Новость хорошая - системному мышлению можно учиться, наш мозг пластичен и благодарно отзывается на тренировки. Опыт работы показывает, что уже к концу первого дня тренировки, участники тренингов по развитию системного мышления начинают по-другому смотреть на мир, видят то, чего не видят другие, различают сложные взаимосвязи, выходят из матрицы при принятии решений и строят долгосрочные прогнозы на основе многофакторного сценарного анализа [6].
О каких же компетенциях идет речь? Вот основные, на мой взгляд, компетенции системного мышления, которые способствуют решению сложных, нестандартных задач, с которыми сегодня сталкивается каждый руководитель.
Умение взглянуть на проблему с разных сторон. Пожалуй, самая важная компетенция современного руководителя. Конвейерный, традиционный, архаичный подход к решению проблем хорошо работал в прошлом. Вспомните, как раньше строили корабли. Примерно до XVI века каждый новый корабль был почти точной копией предыдущего. Их не строили по проектам, поступающим из конструкторских бюро. Не было инженеров, были мастера. Это означает, что технические улучшения использовались крайне редко, внедрялись постепенно. Поэтому и прогресс в кораблестроении развивался медленно, методом проб и ошибок. Если какое-то новшество не приводило к ожидаемым результатам, его немедленно отвергали. Два шага вперед и 1,9 шагов назад.
Сегодня, в условиях изменений и перемен, чтобы быть эффективным, надо все время меняться, подстраиваться под постоянно изменяющуюся окружающую среду [7]. А для этого надо быть гибким, варьировать критерии принятия решений и уметь посмотреть на проблему с разных сторон, иногда противоречащих друг-другу.
Одно из наиболее продуктивных упражнений на умение посмотреть на проблему с разных сторон заключается в следующем: две мини-группы, одна готовится защищать проект (именно защищать, до последнего, а не просто
приводить формальные аргументы «ЗА»), другая - опровергать. Подобрав все необходимы аргументы и подготовившись к защите и опровержению участники мини-групп подходят к «барьеру» и...тут звучит команда тренера поменяться точками зрения. Минутная пауза, мозг яростно сопротивляется, саботирует эту задачу. Потом происходит переключение и сначала медленно, а далее все живее участники начинают отстаивать противоположные токи зрения.
Практическую пользу этого упражнения сложно переоценить. Потратив пять минут на мысленное отстаивание противоположной точки зрения перед важным совещанием, разрешением конфликта, спора, перед принятием важного решения вы сможете посмотреть на эту проблему с разных сторон, то есть сформируете более адекватную картину мира, что и позволит вам принять более правильное в данных условиях решение.
Умение достроить картину мира при дефиците информации. Важная поправка - в условиях дефицита полезной информации. Современные руководители вынуждены принимать решения в условиях информационной перегрузки [8]. Однако доля полезной информации в общем объеме чрезвычайно мала, по некоторым оценкам даже в научных журналах доля правды не превышает 25%.
В условиях дефицита полезной информации руководителю крайне важно уметь сделать правильные выводы из недостающих данных, уметь достроить картину мира.
Для тренировки этого навыка мы обращаемся к знаменитому методу «быстрой оценки всего чего угодно». Да-да, именно так и называется метод, разработанный знаменитым американским физиком итальянского происхождения Энрике Ферми. Суть метода заключается в том, что буквально за пару минут надо оценить (пусть и весьма приближенно) то, что на первый взгляд не поддается никакой оценке. Решаем, например, следующие задачи:
- сколько физиков влезет в Боинг 737;
- сколько пива выпивает Москва в пятницу;
- сколько автомобильных заправок в Москве;
- сколько настройщиков пианино работает в Воронеже;
- сколько квадратных километров пиццы съедают студенты всего мира в день.
С сотрудниками «Газпрома» мы за пару минут оцениваем рентабельность скважины, а с сотрудниками РЖД - целесообразность прокладки путей из пункта А в пункт Б.
Умение увидеть важные детали. Еще каких-нибудь 300 лет назад нашим предкам было несложно отделить важное от неважного. Мы - люди умеем довольно быстро схватывать важное, главное, не обращая внимания при этом на второстепенные, неважные детали [9].
Сегодня мир изменился. Сегодня чрезвычайно сложно отделить важное от неважного, ибо любая деталь может со временем развиться в
глобальный тренд. Не уделив должного внимания этой, на первый взгляд, неважной детали мы в лучшем случае упускаем возможности, а в худшем -не успеваем вовремя избежать катастрофы.
Но и этот навык тоже можно тренировать. Работая в мини-группах участники обсуждают аномалии, странности, первые тревожные звоночки и прочие пока еще малозначимые события в их отрасли. Затем делаем прогноз, как и при каких условиях та или иная деталь может эволюционировать в глобальный тренд. Далее анализируем, что этот тренд несет для нашей компании - возможность или угрозу. Финальная часть анализа -стратегическое решение, цель которого или вовремя оседлать тренд или же вовремя убежать от угрозы. Беспилотники, альтернативное топливо, дроны, поколение 7, переход образования в онлайн, увеличение продолжительности жизни, технологии блокчейн - как это может повлиять на ваш бизнес и на вас лично? Успеете ли вы ухватить появившуюся возможность или вовремя убежать от надвигающейся опасности.
Среди других компетенций, необходимых для системного мышления -умение увидеть скрытые взаимосвязи, решение задач и построение планов с помощью ментальных карт, латеральное мышление и многое другое [10]. Что получаем в результате? Руководителей, переставших избегать неопределенности, полюбивших изменения, научившихся извлекать выгоду из постоянно изменяющегося мира.
Использованные источники:
1. Артамонов Б.В., Бородай В.А., Новак Л.В., Петренко А.С., Савицкая В.Ю., Цветкова Г.С. Маркетинговые коммуникации: проблемы, возможности и перспективы развития. Нижний Новгород: НОО "Профессиональная наука", 2018.
2. Бородай В.А. Валидность методов управления в сервисной деятельности // В сборнике: ТУРИЗМ И ИНДУСТРИЯ ГОСТЕПРИИМСТВА: СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ Материалы 111-й Международной научно-практической конференции. Министерство образования и науки Российской Федерации, Донской государственный технический университет, Министерство культуры Ростовской области, Национальная академия туризма. 2017. С. 202-209.
3. Минасян Л.А., Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Интенциональность потоков коллективной коммуникации в ивент-индустрии // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 6 (112). С. 34.
4. Бородай В.А., Минасян Л.А. Алгоритм моделирования управленческих решений в условиях неопределенности // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 3 (20). С. 134-138.
5. Дудкина О.В., Минасян Л.А., Бородай В.А. Смысловая конструкция цели в стратегических решениях // Аллея науки. 2018. Т. 3. № 7 (23). С. 245-252.
6. Бородай В.А. Маркетизация потребительских стандартов в современном обществе // Гуманитарные и социально-экономические науки. 2008. № 2. С.
153-155.
7. Бородай В.А., Минасян Л.А. Проблемы эмерджентности системы управления в сервисной деятельности // Экономические исследования и разработки. 2018. № 5. С. 90-96.
8. Kasyanov V.V., Minasyan L.A., Borodai V.A., Ponomarev I.E., Samygin P.S., Vorobyev G.A., Skvortsov D.V. Health management and the strategies to meet a healthy society // International Transaction Journal of Engineering, Management, & Applied Sciences & Technologies. 2018. № 9 (4). С. 357-368.
9. Бородай В.А. Нелинейность связи причины и следствия в современном бизнесе // В сборнике: Социально- экономические и технико-технологические проблемы развития сферы услуг Сборник научных трудов. Выпуск 12. Сер. "Социально-экономические и общегуманитарные проблемы развития сферы услуг.Том 2 Социально-экономические проблемы развития сферы услуг" Под общей редакцией: Л.А. Минасян. Ростов-на-Дону, 2013. С. 35-39.
10. Минасян Л.А., Казьмина Л.Н., Дудкина О.В., Бородай В.А. Специфика оценки качества неосязаемых услуг в сервисной деятельности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2018. № 10 (116). С. 33.
