CC BY
3
consultantru/cons/cgi/onlme.cgi?req=doc&base=LAW&n=201305&fM=134 (дата обращения: 27.02.017 г.)
2.Гаркавенко И.С. Финансы некоммерческих организаций: особенности функционирования // Петербургский экономический журнал. - 2013. - №2. -С. 84-93.
3.Кутьева Д.А., Макарова В.А. Особенности управления финансовыми ресурсами в некоммерческой организации: монография. - СПб.: Изд-во Политехн. Ун-та, 2014. - 185 с.
4.Управление финансами некоммерческих организаций: учебное пособие / Ю.Е. Клишина, И.И. Глотова, О.Н. Углицких, Е.П. Томилина. - Ставрополь: Литера, 2015. - 128 с.
5.Муравьева Н.Н., Удалова Н.Н. Эффективное управление финансами промышленных предприятий: теоретико-методические аспекты // Финансовые исследования. - 2016. - №1 (50). - С. 100-108.
6.Муравьева Н.Н. Критерии эффективности управления денежными потоками в коммерческих организациях // Экономика и бизнес: теория и практика. -2015. - №5. - С. 21-24.
УДК 33.338
Дудкина О.В., кандидат социологических наук, доцент кафедра Сервис, туризм и индустрия гостеприимства Донской государственный технический университет
Россия, г. Ростов-на-Дону СОТРУДНИКИ-КОНФЛИКТОГЕНЫ - ПРОФЕССИОНАЛИЗМ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМЫ СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЙ Аннотация: В статье рассматриваются сотрудники сервисных компаний, которые провоцируют межличностные конфликты, раздражают и отвлекают коллег от повседневной работы. Показано, что участников этого черного списка не следует увольнять моментально. Истинный профессионализм во взаимодействии с подобными персонажами заключается в том, чтобы использовать их энергию в мирных целях и на всеобщую пользу.
Ключевые слова: конфликты, человеческие ресурсы, сплетни, компромисс, эффективность, кадровая функция.
Dudkina O. V., candidate of sociological Sciences, associate Professor Department of Service, tourism and hospitality industry
Don state technical University Russia, Rostov-na-Donu STAFF-CONFLICTOGENICS - PROFESSIONALISM IN THE SOLUTION OF THE PROBLEM OF SERVICE COMPANIES Abstract: The article deals with the company's employees, which provoke interpersonal conflicts, annoying and distracting colleagues from everyday work. It has been shown that the members of the blacklist should not be dismissed
immediately. True professionalism in conjunction with such characters is to use their energy for peaceful purposes and for the general benefit.
Keywords: conflicts, human resources, gossip, compromise, efficiency, human resources function.
В рыночных условиях от эффективности деятельности сотрудников компании зависит очень многое. «Если персонал только исполняет навязанные ему решения, вырабатываемые и принимаемые где-то там наверху, то ожидать от него деятельного участия в движении в будущее компании просто наивно» [1]. Кроме этого, в бизнесе имеют место случаи, когда отдельные сотрудники, а иногда и группы сотрудников, мотают нервы руководству, провоцируют межличностные конфликты, раздражают и отвлекают коллег от повседневной работы. Из-за них компания теряет деньги. Вполне уместно такую категорию людей именовать - сотрудники-конфликтогены. У руководителей возникает достаточно много претензий к таким сотрудникам, зачастую они не знают, что делать с такими людьми. «Люди не хотят работать на работе, которая им неинтересна. Отсюда растут сегодняшние принципы стимулирования, когда эффективность работников приходится покупать, но это путь в никуда» [2]. Некоторые руководители, потеряв надежду перевоспитать такой контингент, мечтают быстрее от них избавиться.
Считаем, что участников этого черного списка не следует увольнять без суда, следствия и звонка адвокату. В противном случае личный состав многих сервисных организаций, особенно небольших, обновится до формата «лайт», и руководить будет просто некем. Истинный профессионализм во взаимодействии с подобными «липкими» персонажами заключается в том, чтобы использовать их энергию в мирных целях и на всеобщую пользу. Целесообразно изучить типажи сотрудников, отравляющих атмосферу в сервисной компании. Для каждого из них кнут и пряник должны быть изготовлены по индивидуальному заказу. «Недооценка всего нескольких незначительных особенностей, на практике приводит к принятию неудачных управленческих решений» [3]. Рассмотрим основные, на наш взгляд, категории указанных работников.
Драматурги. О таких людях-раздражителях деловые порталы пишут с пометкой «уволить немедленно». Это персонажи, обожающие все время вариться в гуще событий, превращая это блюдо в острое, резкое и несъедобное варево. За счет сплетен, интриг, доносов, намеков и недомолвок «драматурги» сталкивают лбами коллег, профессионально закручивают конфликты, а затем занимают первое место в партере, чтобы погреться в жарких лучах разборок. Их деструктивное поведение играет в сервисной компании негативную социальную роль, в результате их деятельности падает как производительность труда, так и их вовлеченность в рабочий процесс многих сотрудников. Смирившись с таким поведением, «в процессе ежедневной профессиональной деятельности мы стремимся к тому, чтобы
делать работу наилучшим способом. Мы опасаемся принять некорректное решение, способное привести к бизнес-потерям. Мы испытываем стресс, когда не можем с полной уверенностью идентифицировать проблему, провоцирующую ошибки» [4]. Однако на этом разрушающее действие серых кардиналов не заканчивается. В столовых и курилках они часто дышат негативом по отношению к ключевым сотрудникам и руководству, заражают этим вирусом окружающих. Особенно опасен он для новичков и нейтральных сотрудников. Авторитет руководства в результате может сильно пошатнуться.
Основная проблема при поиске рычага воздействия на «драматургов» заключается в том, что их практически невозможно усмирить юридически. Даже если в сервисной компании практикуется политика отказа от сплетен, подвести юридическую базу под это табу сложно. Кроме того, у работников, ни в чем не уличенных, запрет неформального общения может создать ощущения тотального контроля и слежки со стороны руководства. Тем не менее, «общение выступает деятельностью активного обмена, поскольку предполагает намерение участников повлиять друг на друга...» [5]. В этом тоже нет ничего хорошего. Наиболее эффективно подробное документирование инцидентов с участием «драматурга», случивших в офисе. Вынесение первого предупреждения. В случае рецидива - последнего. Если не помогает - увольнять.
Жертвы. Это один из самых скользких типов офисных отравителей атмосферы. Умение управляться с вечными «жертвами» - дорогого стоит, и далеко не все руководители обладают этим качеством. Главная трудность заключается в том, что к этим людям совершенно невозможно подступиться: у них всегда найдутся слезливые и правдоподобные оправдания собственной лени и непрофессионализма. Стараясь избежать наказания, они рассказывают слезливые истории и давят на жалость. Они ненадежны, не способны справляться со стрессом, постоянно просят о помощи. Их дурное поведение заразительно: менталитет жертвы со временем может развиться и у других. Один из подвидов сотрудников-жертв - хронические мнимые больные, использующие любой чих как возможность поваляться дома. У руководства не всегда есть возможность разобраться в истинных причинах отсутствия ипохондриков на рабочем месте, однако убытки от больных бездельников компания несет более чем реальные. Постоянные прогулы и отказ человека от участия в проектах не останутся незамеченными коллегами, что не может не вызвать их недоумения, обиды и негодования. А это - конфликты, разборки и убытки. В конечном счете « . основной задачей предпринимательства является проектирование, направленное на формирование устойчиво функционирующих процессов, а не сведение деятельности компании к постоянному реагированию» [6].
Бороться с прогульщиками можно с помощью строгой (но не драконовской) дисциплины, меры которой должны применяться ко всем сотрудникам без исключения. Никаких любимчиков и фаворитов. У каждого
из сотрудников - подробно прописанные и задокументированные обязанности и зона ответственности. Отсутствие размытых полномочий и мутных функций. Однозначность, определенность и четкие временные рамки во всех проектах и заданиях. Прогульщики допускаются к работе, только имея справку от врача. В случае повторяющихся увиливаний, давления на жалость и просьб войти в положение - предупреждения и санкции вплоть до увольнения.
Мятежники. Правила есть в каждой сервисной организации. В одних дисциплина и дресс-код более строгие, в других - проще и мягче. Это элементы ценностей компании, ее корпоративной культуры. «Ценности являются действительно мощнейшим управленческим инструментом по созданию позитивной атмосферы доверия внутри компании, которая, в свою очередь, поднимает производительность труда и качество отношения с клиентами» [7]. Однако всегда найдется человек, для которого «правило» равно «контроль», а, значит, его нужно избежать любым способом. «Мятежники» против всех правил - и простых, и сложных. В ответ на запрет на ношение футболок с надписями они обязательно буду надевать такую одежду по пятницам. Проекты и задания, требующие соблюдения четкого формата, непременно выполнят не по сценарию, в свободной манере. Если они работают на стройплощадке, то демонстративно не носят каску. В общем, с ними постоянные проблемы и головная боль.
Попытка вернуть этих людей с небес на землю чревата еще большим сопротивлением. Нередки случаи, когда такие повстанцы привлекают на свою сторону часть сотрудников, создавая, таким образом, офисную оппозицию. Другие соседи по опенспейсу также поставят под сомнение многие правила компании, видя, что для некоторых они не обязательны к исполнению. При худшем развития событий «мятежники» становятся лидерами, уходят и уводят за собой лучших работников.
По мнению экспертов, в большинстве случаев с «мятежниками» не нужно бороться. Как правило, это сильные независимые личности, которые умеют отстаивать свою позицию и не боятся плыть против течения. Они стремятся влиять на ситуацию, а не работать по чужой указке. Поэтому, почему бы не попробовать заставить бунтарский дух вырабатывать полезную для сервисной компании энергию. Тренинг или обучение новым навыкам будут кстати. Пусть «мятежник» попробует себя в области, где ему как раз придется отстаивать свое мнение и всячески самовыражаться. Например, в переговорах или PR. При этом правила и требования компании должны быть незыблемыми и соблюдаться всеми работниками, даже несогласными. Это принципиально. «Корпоративная культура в организации направленно реализует интегративную функцию, обеспечивает в коллективе равновесие путем поддержания образца и включения человека в существующие социокультурные системы, т.е. выступает социализирующим механизмом»
[8]. Тот, кто не принимает правила игры, может играть по своим, но уже за пределами поля.
Неприкасаемые. В одном из российских салонов красоты произошла не очень приятная история. В процветающую обитель красоты, со сплоченной дружной командой крепких профессионалов, пришел новый управляющий директор, женщина. Точнее, ее привел владелец бизнеса, которому новоиспеченная молодая руководительница приходилась дамой сердца. Вероятно, хозяин рассчитывал, что навредить ставшему на рельсы прибыльному бизнесу она вряд ли сможет, зато найдет себе интересное занятие. Пока новый директор осваивался на месте и вникал в тонкости работы парикмахеров, массажистов и мастеров по маникюру, все действительно шло по-старому. Но через какое-то время руководительница приступила к активным действиям, которые, по ее мнению, должны были сделать салон еще более прибыльным. Например, несмотря на возражения мастеров маникюра, были закуплены более дешевые материалы, что сказалось на качестве выполняемой работы и стало вызывать недовольство клиенток. Администраторам были даны указания записывать клиентов к косметологам максимально плотно, чтобы увеличить поток. Это сказалось на качестве работы косметологов и их физическом состоянии: у этих сотрудников не было времени даже пообедать. Чай и кофе для клиентов стали платными. Цены на ряд базовых услуг также подняли, что сделало и без того недешевый салон еще более недоступным и отпугнуло ряд постоянных посетительниц.
С сотрудниками директорша предпочитала общаться в повелительном наклонении и не прислушивалась к здравым возражениям против разрушительных нововведений. Результаты активной работы по улучшению бизнеса стали заметны уже менее чем через год: резко сократилось количество клиентов, произошел отток существенной части постоянных посетителей, салон покинули несколько ключевых мастеров. Практически все они открыли индивидуальные кабинеты, уведя за собой «своих» клиентов. Это один из многих разрушительных сценариев действий «неприкасаемых» -стратегически важных работников и руководителей, так или иначе вредящих показателям компании, ее атмосфере и сотрудникам. «Лояльность персонала падает, и бизнес нуждается в средствах грамотного управления людьми, в том числе, правильной, валидной оценки и планирования обучения и развития сотрудников по результатам оценки» [9]. Непрофессионализм, незнание и непонимание корпоративной этики, эмоциональность, импульсивность и богатая подборка комплексов делают этих людей настоящими офисными церберами: они запугивают, манипулируют, унижают, демотивируют и раздражают. Усмирить «неприкасаемых» (а в идеале, конечно, уволить) может тот, кто выше, умнее и сильнее. А именно, владелец бизнеса или лицо, занимающее более высокий пост. Хорошо, если он вовремя разглядит эту ось зла, а если, как в случае с салоном красоты, будет до последнего закрывать
глаза и делать вид, что так и надо. В этом случае исход сотрудников из компании неизбежен [10].
Неверующие. Если человек во что-то не верит, то не добьется никакого результата, и вся его работа сведется к пустой трате времени. Данное утверждение относится ко всем областям человеческой жизни и деятельности. «Неверующие» сотрудники вредны и морально заразны. Их равнодушие, попустительство и безынициативность замедляют работу, делают ее безрадостной, неэффективной и пресной. Эти люди хоронят мечты и критикуют идеи. Они инертны и ни к чему не стремятся. Они не допускают серьезных ошибок, но при этом никогда не побеждают. Они - серый фон, на котором не получается нарисовать ничего запоминающегося [11]. Они искренне радуются только в день пополнения баланса банковской карты.
Такие сотрудники в первую очередь противопоказаны стартапам, развивающимся проектам, молодым организациям, стремящимся выйти на новый качественный уровень. У таких людей не получится создать свой бизнес. Но не впишутся они и во многие госструктуры, где, как кажется, серый цвет является основным и рекомендованным к употреблению. «Неверующие» редко поддаются влиянию. Они если и способны измениться, то, как правило, в худшую сторону. Зачем тогда вообще тратить на них время?
Всезнайки. Казалось бы, чем может навредить компании эксперт по всем вопросам и ходячая энциклопедия в одном лице? Богатый опыт и разнообразные знания помогают ему быстро решать возникающие проблемы и находить выход из сложных ситуаций. Однако именно поэтому такие сотрудники вредны, в первую очередь, для растущего бизнеса и компаний, создающих новые продукты и услуги. Лучшие инноваторы - не знатоки, а ученики. Оригинальные и успешные решения приходит к тем, кто не боится рисковать, действует интуитивно на свой страх и риск, изучает непонятное и претворяет в жизнь нелогичное и иррациональное [12-13]. И все это под монотонное бормотание «знаек» о том, что из затеи ничего не выйдет, подкрепленное сотней научно обоснованных аргументов и примеров из мировой истории.
Например, в одной из служебных записок Western Union, датированной 1876 годом, содержится скептическая оценка нового средства коммуникации - телефона - и провозглашается бесперспективность аппарата словами, - этот «телефон» имеет слишком много недостатков для того, чтобы рассматривать его как средство связи и коммуникации. Данное изобретение не имеет для нас никакой ценности. На заре эры радио и телевидения один из «всезнаек» так же презрительно отозвался о радиоприемнике, отвечая на предложение об инвестициях в это устройство, - данная беспроводная музыкальная шкатулка не имеет никакой коммерческой ценности. Кто будет платить за сообщение, отправление неизвестно кому?
Учиться инновационному мышлению, поставленному на поток, нужно у Томаса А.Эдисона. В его промышленной лаборатории трудились более ста
исследователей, каждому из которых он периодически давал задания, обреченные на провал. Его цель заключалась в том, чтобы люди извлекали урок даже из неудач и делились им с коллегами [14]. Каждый участник команды Эдисона чувствовал себя частью чего-то большого и важного. Именно такие сотрудники и руководители нужны сегодня.
Использованные источники:
1.Савченко А.Б., Бородай В.А. Формирование будущего - проектирование устойчиво функционирующих бизнес процессов // Научно-исследовательская и инновационная деятельность в России. Актуальные вопросы теории и практики. - Саратов: ЦПМ Академия бизнеса. 2016. С. 61-64.
2.Бородай В.А. Эволюция системы управления сервисом в XXI веке: конгруэнтность искусственного интеллекта и творчества // Наука сегодня: постулаты прошлого и современные теории: V межд. научно-практическая конф. 2016. С. 3-7.
3.Шостенко К.С., Бородай В.А. Стратегическое управление - альтернативы современного инструментария // Экономика и социум. 2016. №2 2 (21). С. 13301333.
4.Бородай В.А. Увеличение потенциала бизнеса на основе технологии Business Intelligence // Бизнес технологии в России: теория и практика. -Саратов: Академия бизнеса, 2016. - С. 3-6.
5.Бородай В.А. Торговля в современном обществе: социально-институциональный анализ: моногр. - Ростов-на-Дону.: ИПО ПИ ЮФУ, 2008. -332 с.
6.Бородай В.А. Тенденции и индикативный подход в проектировании новых бизнес-моделей управления// Теория и практика современной науки.- 2016.-№ 2 (8).- С. 74-82.
7.Ткачук М.С., Бородай В.А. Сохранение корпоративных ценностей как идеологема культурной ДНК компании // Экономика и социум. 2016. № 11-2 (30). С. 298-301.
8.Бородай В.А., Герасименко Ю.Ю. Корпоративная культура - заданная программа повышения эффективности бизнеса // Экономика и социум. 2015. № 6-1 (19). С. 375-378.
9.Boroday VA. Simulation assessment center in the service of the company as a factor in the accuracy and validity of the information about the employee // Professional Science. 2017. № 1. С. 22-32.
10.Дудкина О.В., О выборе восприятия внешней среды для предприятий сферы сервиса // Туризм и индустрия гостеприимства: современное состояние и тенденции развития — Материалы II международной научно-практической конференции. 2016. — С. 175-177.
11.Дудкина О.В., К вопросу о брендировании территории города Ростова-на-Дону // Экономика и социум : электрон. журн. - 2016. - №2 (21). - Режим доступа: http://www.iupr.ru. - Экономика и социум, № 2 (21) 2016; ФС77-45777, 2011.
12.Дудкина О.В., Бородай В.А. Программно-целевой подход в развитии туристских дестинаций (на примере г. Ростова-на-Дону) В сборнике: Туризм и индустрия гостеприимства: современное состояние и тенденции развития Международная научно-практическая конференция, в рамках XI Международного научно-технического форума ИнЭРТ-2014. Редакционная коллегия: Л.А. Минасян, А.А. Резванов, Л.Н. Казьмина, В.С. Макаренко. 2014. С. 61-66.
13.Дудкина О.В.; Минасян Л.А.; Сага А.С., Опыт использования инфокоммуникационных технологий в проведении маркетингового исследования по вопросу о визуализации туристского потенциала города Ростова-на-Дону // Культура и туризм как инструменты повышения человеческого потенциала нации. — Национальная академия туризма, Санкт-Петербург, 2016 — С. 121-128.
14.Дудкина О.В., Ювенальные проблемы потребления спиртного в современной России. Гуманитарные и социально-экономические науки. 2007. № 4.С. 86-88.
Зайтова Е.З. студент 3 курс Финансово-экономический факультет Финансовый университет при Правительстве РФ
Россия, г. Владикавказ Научный руководитель: Волик М.В.
старший преподаватель ОБЪЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Аннотация: В настоящее время существует несколько технологий объектно-ориентированной разработки прикладных программных систем. Для составления объектно-ориентированной модели предметной области чаще всего специалисты используют комплект диаграмм. Эти диаграммы позволяют представить разные профессиональные стороны проектируемой информационной системы. Для удобства используется UML (Unified Modeling Language) - универсальный язык объектного проектирования. В статье представлены статические модели, разработанные для фрагмента деятельности коммерческого банка с вкладами физических лиц
Ключевые слова: информационная система, объектно-ориентированное моделирование, информационные технологии, статические модели, проектирование, управление предприятием
