CC BY
62СКРАМ-метод управления инновационными проектами в машиностроении
и оценка его эффективности (на примере автомобильного стартап проекта «Крым»)
1Л
5
ей
2 ©
Денисенко Евгений Викторович
магистрант, факультет ИБМ, МГТУ им. Н.Э. Баумана, johnkurt123@mail.ru
Малинин Виктор Леонидович
кандидат экономических наук, доцент, кафедра «Менеджмент», МГТУ им. Н.Э. Баумана, ibm4@ibm.bmst.ru
В отличие от других видов деятельности предприятий инновации связаны с повышенным уровнем риска и значительными объемами инвестиционных ресурсов. Поэтому очень важно применять формализованные методы управления такими проектами. Это позволит более обоснованно определять цели, определять возможности, оптимально планировать инновационную деятельность, избегать конфликтных ситуаций, проводить контроль, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ. А также накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт успешно реализованных проектов нововведений и более полно учитывать проектные риски. В статье рассмотрены традиционный и «СКРАМ» подходы к проектной деятельности в машиностроительном производстве. Выделены их преимущества и недостатки. В данной работе читателю показана сущность и научные основы метода СКРАМ для применения в рамках автомобильного стартапа «Крым». Отмечается важность в ускорении коммерциализации этого проекта, а также проанализирован опыт схожих автомобильных проектов России. Ключевые слова: проектная деятельность, методологии управления проектами, инновации, гибкие методологии управления проектами
Курс на инновационное развитие, провозглашенный Президентом России и закрепленный в основополагающих документах Правительства РФ предусматривает широкое внедрение и разработку передовых методов и технологий в производство. Автомобилестроение является уникальной отраслью любой экономики и свидетельствует о высокой степени индустриализации. Страны, создавшие и развивающие собственное автомобилестроение, практически автоматически получают достойное место в клубе развитых стран, и наоборот, потерявшие его также стремительно откатываются в разряд третьестепенных государств. Именно поэтому мы считаем, что автомобилестроение является «сгустком» инноваций, управление и коммерциализация которых представляет серьезную и трудную задачу, что мы и докажем на основе автомобильного стартапа «Крым».
Для начала рассмотрим определение инновации и определимся с терминологическим аппаратом.
Инновация - это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.
Инновация - введённый в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях.
Развитие научно-технического прогресса приводит к ускорению процессов появления и внедрения инноваций в повседневную жизнь человека, поэтому все предприятия, независимо от отрасли и формы собственности должны постоянно искать новые ниши на рынках, находить новые возможности и обеспечивать качественный рост за счет инновационных проектов. Этот процесс связан с высоким уровнем риска, значительными затратами инвестиционных ресурсов, как правило полученных в виде кредитной линии от банка или соответствующего фонда. Поэтому применение формализованных, а значит, отработанных на практике приемов управления инновационными проектами становится первостепенной задачей для управленцев. Эти методы позволяют оптимально и без потерь использовать наличные ресурсы (финансы, активы, кадры и интеллектуальную собственность) компании для получения результата. Особенно это актуально для отраслей машиностроения и наукоемкого производства, которые имеют длительный оборот материальных средств и высокую концентрацию факторов, влияющих на итог всего проекта. Поэтому специалисты, владеющие методологией управления системами с многозадачностью, умением грамотно распределять ресурсы по направлениям и выстраивать обоснованные приоритеты, выходят на первый план.
Ранее процесс исполнения проекта разбивался на последовательные этапы, часть из которых может реализовываться параллельно. Графически эта линейная структура соответствует графику Ганта (календарному плану), который является классическим проектным управлением, где ключевым понятием является «Веха» - метка значимого момента в ходе выполнения работ, общая граница двух или более задач. Вехи позволяют наглядно отобразить необходимость синхронизации, последовательности в выполнении различных работ. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление (см. рис. 1).
Но вехи, как и другие границы на диаграмме, не являются календарными датами. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. Поэтому диаграмма Ганта не является, строго говоря, графиком работ. Кроме того, диаграмма Ганта не отображает значимо-
Рис. 1 Каскадная модель традиционного проектного управления
Рис.2 Родстер «Крым»
сти или ресурсоемкое™ работ, не отображает сущности работ (области действия). Для крупных проектов диаграмма Ганта становится чрезмерно тяжеловесной и теряет всякую наглядность. Указанные выше недостатки и ограничения серьёзно ограничивают область применения диаграммы. Тем не менее, в настоящее время диаграмма Ганта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения иерархической структуры работ по проекту, что наиболее удобно для сформировавшейся компании, давно играющей на рынке, с четко известными характеристиками и параметрами продукта и давно изученными конкурентами. Это и есть ее главный недостаток, делающий невозможным применение линейных методов в нашем проекте.
Стартап «Крым» как сложный инновационный проект Рассматриваемый в нашей статье конкретный пример стартапа «Крым» (см. рис. 2) относится к автомобилестроению, которое является самой инновационноемкой отраслью
машиностроения и драйвером развития других отраслей - от металлургии до электроники. Достаточно только увидеть, как разительно изменился облик транспортного средства, как технические новинки, бывшие раньше уделом эксклюзивных и дорогих марок сегодня уже обыденность для массового сегмента этого рынка.
Родстер «Крым» является классическим представителем такого автомобиля, для которого характерна: 1. спортивная направленность; 2. скоростные качества; 3. высокая техническая надежность; 4. классическая среднемоторная компоновка; 5. широкодоступная (прежде всего для молодежи) ценовая категория. [3]
Эти, казалось бы, взаимоисключающие факторы достигаются за счет применения отработанных в производстве узлов и агрегатов российской локализации, широкого использования в конструкции автомобиля композитных пластмасс и материалов, наличия емкой рыночной ниши, в которой отсутствует автомобиль данного класса, даже в виде заграничных аналогов. [2]
Удовлетворение потребительского спроса даст мощный толчок развитию российской автомобильной промышленности и существенно поднимет уровень ее инновационности, за счет новых идей и проектов и стимулирование этого и сопутствующих направлений в разработках новых конструкций и моделей. Первоначально, мелкосерийное и стапельное производство, позволит апробировать перед крупносерийным идеи и расчеты конструкции, устранить «детские болезни» и повысить качество продукции.
Так как продукт «Крым» это абсолютно новый для России автомобиль, который ранее не выходился ни на российский, ни на советский рынок. В первом случае, из-за низкого платежеспособного спроса в 90-е годы и начала 2000-х, во втором случае из-за отсутствия потребительской ниши, так как отсутствовала многочисленная и устойчивая целевая группа, т.е. динамичная, необременённая семьей состоятельная молодежь или любители скорости. Поэтому те редкие родстеры, которые всё же появлялись в КБ советских автозаводов, были обречены с самого начала. Как правило, все начиналось и заканчивалось автоспортом - стоит вспомнить, например, весьма элегантные, но фактически сделанные «на коленке» в единичных экземплярах ГАЗ-ЦАКС (1937) или ГАЗ-СГ4 (1959).
Именно поэтому основная задача команды на ранних стадиях стартапа «Крым» - избежать как риска непроизводительных затрат и сил ради невостребованного автомобиля, так и выйти из рамок бюджета и создать автомобиль не соответствующий своему классу. Примеры таких провальных проектов в отечественном автомобилестроении уже были, например, ВАЗ-2120 «Надежда», сделанный на базе отработанных и надежных узлов и агрегатов ВАЗ-2123 (длиннобаз-ная «Нива»). При существующей огромной и незаполненной ниши автомобилей для такси и минивэнов, в которой практически отсутствовала конкуренция, проект провалился и был закрыт. Всего за 8 лет было выпущено чуть более 8 тысяч автомобилей, основные претензии к которым были:
1. недоработанность деталей (дешевый, скрипучий и резко пахнущий пластик); 2. архаичный дизайн (только через 5 лет была сделана попытка рестайлин-га, которая свелась к изменению конструкции блока фар); 3. ненадежная конструкция откатных боковых дверей (почему-то разработчики не обратились и не
О £
В
№ 2
1Л
I
2 о
скоммуницировали с нижегородцами, успешно решившими данную проблему на «Газелях»); 4. сложная и трудоемкая операция по трансформированию салона. И если фирму «Крайслер» из кризиса вытянул и увез от банкротства новый класс автомобилей «минивэн», то «Надежда», несмотря на все преимущества своей конструкции, послужила началом многочисленных проблем «АвтоВАЗа», решать которых пришлось выходцам из альянса «Renault-Nissan».
Метод гибкого управления проектами Scrum.
Для того чтобы не допустить такой сценарий мы предлагаем обратить внимание на один из методов гибкой разработки и управления проектами небольшими коллективами в условиях неопределенности известного как SCRUM, от английского слова scrum «схватка». [1] И хотя этот метод пришел к нам из IT-тех-нологий и разработки программного обеспечения, он вполне моет быть применен в автомобилестроении. Scrum -это набор принципов, на которых строится процесс разработки, позволяющий в жёстко фиксированные и небольшие по времени итерации, называемые спринта-ми (sprints), предоставлять конечному пользователю результат с новыми возможностями, для которых определён наибольший приоритет. Возможности продукта к реализации в очередном спринте определяются в начале спринта на этапе планирования и не могут изменяться на всём его протяжении. При этом строго фиксированная небольшая длительность спринта придаёт процессу разработки предсказуемость и гибкость.
Весьма похоже, что Scrum с его системой спринтов и оптимального использования имеющихся наличных ресурсов, происходит от технологических принципов Генри Форда, с его стратегией постоянных улучшений, снижения себестоимости и сокращения времени на сборочные и конструкторские операции, которые совершив круговорот через Ай-Ти сферу и разработку программного обеспечения вновь возвращаются в машиностроение, дополненные новыми деталями и возможностями.[1] Механизмами SCRUM метода являются:
1. Уже упоминаемые спринты - жестко фиксированный итерационный процесс, в ходе которых повышается функционал и качество продукта. Считается, что чем короче спринт, тем более гибким является процесс разработки, его релизы выходят чаще, быстрее поступают отзывы от потребителя, меньше времени
Рис. 3 Модель метода Scrum
тратится на работу в неправильном направлении. С другой стороны, при более длительных спринтах команда имеет больше времени на решение возникших в процессе проблем, а владелец продукта уменьшает издержки на совещания, демонстрации продукта и т. п. Разные команды подбирают длину спринта согласно специфике своей работы, составу команд и требований, часто методом проб и ошибок. Для оценки объёма работ в спринте можно использовать предварительную оценку, измеряемую в очках истории. Предварительная оценка фиксируется в бэклоге проекта.
2. Журнал пожеланий проекта (англ. Project backlog) - это список требований к функциональности, упорядоченный по их степени важности, подлежащих реализации. Элементы этого списка называются пользовательскими историями (user story) или элементами беклога (backlog itemS).
Журнал пожеланий проекта открыт для редактирования для всех участников скрам-процесса.
3. Журнал пожеланий спринта (англ. Sprint backlog) - содержит функциональность, выбранную владельцем продукта из журнала пожеланий проекта. Все функции разбиты по задачам, каждая из которых оценивается скрам-ко-
мандой. Каждый день команда оценивает объём работы, который нужно проделать для завершения спринта Так как в процесс создания нового продукта вовлекается порой весьма многочисленный коллектив (скрам-команда), то учитываются и их роли (заинтересованность в проекте) (см. рис. 3).
В методологии Scrum группам ролей присвоены шутливые названия «свиней» и «куриц». Кстати, аналогичные названия ролей присваивались и в корпорации Форда - «вундеркинды» и «крохоборы», Ли Якокка считал, что оптимальный баланс представителей разных ролей - гарант успеха компании.
К «Свиньям» (или «вундеркиндам», в терминологии Ли Якокки) они же разработчики продукта относятся: Скрам-ма-стер (Scrum Master) - проводит совещания (Scrum meetings) следит за соблюдением всех принципов скрама, разрешает противоречия и защищает команду от отвлекающих факторов. Данная роль не предполагает ничего иного, кроме корректного ведения скрам-процесса. Руководитель проекта скорее относится к владельцу продукта и не должен фигурировать в качестве скрам-мастера.
Владелец продукта (Product Owner) - представляет интересы конечных пользователей и других заинтересован-
ных в продукте сторон. Команда Разработки (Development Team) - кросс-функциональная команда разработчиков проекта, состоящая из специалистов разных профилей: тестировщиков, архитекторов, аналитиков, программистов и т. д. Размер команды в идеале составляет от 3 до 9 человек. Команда является единственным полностью вовлечённым участником разработки и отвечает за результат как единое целое. Никто, кроме команды, не может вмешиваться в процесс разработки на протяжении спринта. «Куры» (или «крохоборы»), заинтересованы в продукте, но в меньшей степени, так как на них это никак не отразится: Пользователи (Users) - конечные потребители продукта Клиенты, Продавцы (Stakeholders) -лица, которые инициируют проект и для кого проект, будет приносить выгоду. Они вовлечены в скрам только во время обзорного совещания по спринту (Sprint Review). Управляющие (Managers) -люди, которые управляют персоналом. Эксперты-консультанты (Consulting Experts). Одна из основных идей SCRUM: «Реакция на изменение - важнее следования плану», а его методы гибкие и адаптивные.
Выводы
Мы видим, что взаимодействие между этими двумя командами, которые обеспечивают результаты мини-проектов (подпроектов) и их итоговую консолидацию в успешный (продаваемый) продукт, позволит вывести на рынок автомобиль, наиболее полно соответствующий всем ожиданиям потребителей, организовать слаженную и творческую работу, ускорив реализацию проекта, обеспечив коммерциализацию стартапа и перевод его в статус серийной машины.
Литература
1. Джефф Сазерленд «Scrum. Революционный метод управления проектами» Москва, «Манн, Иванов и Фербер» 2016 г
2. Журнал «За рулем» Режим доступа: https://www.zr.ru/content/news/ 908606-rossijskij-rodster-krym-bude/ (дата обращения 14.05.2018).
3. Проект «Крым» - спортивный родстер Режим доступа:
https://vk.com/crimea_roadster (дата обращения 24.04.2018).
SCRAM-method for managing innovation projects in engineering and assessment of the effectiveness of its application (on an example of an automobile startup project «Crimea») Denisenko E.V., Malinin V.L.
Bauman Moscow State Technical University
Unlike other types of enterprise activity, innovations are associated with an increased level of risk and significant volumes of investment resources. Therefore, it is very important to apply formalized methods of managing such projects. This will make it possible to more reasonably determine goals, identify opportunities, optimally plan innovative activities, avoid conflict situations, monitor, analyze actual indicators and make timely corrections to the progress of work. And also to accumulate, analyze and use in the future the experience of successfully implemented projects of innovations and more fully take into account the project risks.
In the article traditional and «SCRAM» approaches to design activity in machine-building production are considered. Their advantages and disadvantages are highlighted. In this paper, the reader is shown the essence and scientific basis of the SCRAM method for application within the framework of the automobile startup «Crimea». The importance of accelerating the commercialization of this project is noted, as well as the experience of similar automotive projects in Russia.
Keywords: project activity, project management methodologies, innovations, flexible project management methodologies
References
1. Jeff Sutherland «Scrum. Revolutionary method
of management of projects» Moscow, «Mann, Ivanov and Ferber» 2016
2. Magazine «Za Rulem» Access Mode: https://
www.zr.ru/content/news/908606-rossijskij-rodster-krym-bude/(date of the address 5/ 14/2018).
3. The Crimea project - the sports Access Mode
roadster:
https://vk.com/crimea_roadster (date of the address 4/24/2018).
О
R
I
2
