Системы автоматизации в управлении бизнесом Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

М^етодология оптимизации управления бизнесом

СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕСОМ

К.Д. ДЖИМБИНОВ, кандидат экономических наук, генеральный директор компании «РБПартнеры» МЛ. ПОМОРИНА,

начальник департамента Стратегического планирования компании «РБПартнеры»

За последние 50 лет парадигма менеджмента компании претерпела радикальную трансформацию. Если в 1950—1960-е гг. управление сосредоточивалось в основном на управлении издержками и обеспечении стабильного прироста объемов производства, то в 1970-1980-е гг. акцент переместился на предсказание тенденций рынка и разработку уникальных продуктов, обеспечивающих конкурентное преимущество компании в долгосрочной перспективе. Однако современную «постиндустриальную» эпоху отличают такие быстрые технологические изменения и практически мгновенное копирование продуктов и услуг, которые делают бессмысленной абсолютизацию цели долгосрочного удержания какой-то определенной рыночной позиции: девизом современного бизнеса становится управление переменами. Непрерывный поиск стратегических окон и постоянное совершенствование дизайна

и сервиса, сопровождающиеся предоставлением продуктов и услуг, становятся условием успешного развития бизнеса. Стратегия перестала быть только долгосрочным планом и сформировалась как концепция процесса управления, характеризующегося постоянной корректировкой, а в случае необходимости и обновлением стратегических целей и программ в режиме реального времени. (см. таблицу).

В 1980-е гг. началось бурное развитие систем автоматизации управленческих процессов на базе современных информационных технологий. Причем создатели систем поддержки принятия решений (далее — СППР) для различных направлений менеджмента прошли практически тот же путь, что и теоретики-управленцы: от ERP-систем, решающих задачи управления издержками компании, к системам автоматизации продаж (SFA, SCM) и управления взаимоотношением с клиента-

История развития систем управления эффективностью бизнеса

Концепции Финансовое Перспективное Стратегическое Стратегический менеджмент

управления

Задачи Бюджетирование Достижение стабиль- Обеспечение ста- Поиск стратегических окон

и управление изде- ного прироста КР1 бильной позиции на для создания стержневых

ржками рынке компетенций

Предположения Долгосрочная ста- Сохранение тенден- Прогнозируемость Непредсказуемость многих

бильность ций новых тенденций изменений

Горизонт плана Годовое планирова- План на 5-летний Ежегодные коррек- В режиме реального вре-

ние период тировки мени

Период Конец 1950-х гг. 1960-е гг. 1970-1980-е гг. Современный этап

Системы автомати- ERP, SFA, SCM системы CRM системы поя- ВРМ, СРМ, ЕРМ системы,

зации, соответству- появились в 1980—1990-е гг. вились в 1990-е гг. начиная с 2000 г.

ющие концепции

управления

ми (CRM), обеспечивающих контроль рыночной позиции компании, к интегрированным системам управления эффективностью бизнеса (BPM, CPM, ECM, EPM, BAM), предоставляющим инструменты для комплексного управления внешними и внутренними взаимодействиями компании. Последние системы нацелены на обеспечение полного цикла стратегического управления: планирование деятельности, мониторинг и контроль выполнения планов, анализ и управление рисками, прогнозирование возможных сценариев развития, определение новых плановых ориентиров и т.д.

Развитие данного сегмента рынка программного обеспечения поддерживается постоянно растущим спросом со стороны компаний и холдингов. Иметь свою автоматизированную систему управления (АСУ) становится необходимым. Контроль и оптимизация эффективности компании и ограничение величины принимаемых финансовых рисков в режиме реального времени — признак высококлассного современного менеджмента. Качество данных управленческих процессов в соответствии с ISO-9000 и ISA1, а также требованиями страно-вых регуляторов оценивают аудиторы и надзорные органы. Управлять финансовыми потоками и рисками крупной организации в режиме реального времени без современных средств автоматизации практически невозможно.

Но возникает все больше отрицательных отзывов об опыте внедрения в организациях и холдингах программных средств, предлагаемых разработчиками управленческих систем нового поколения. Коротко они сводятся к следующему:

• затраты на внедрение системы в 2—3 раза превосходят сумму, предусматриваемую первоначальной сметой;

• сроки внедрения системы затягиваются на годы, и часто организация распадается до окончания внедрения;

• при внедрении системы штат бэк-оффиса и функциональной поддержки возрастает, в итоге увеличивая, а не сокращая издержки компании;

• одновременно с эксплуатацией внедренной системы продолжается сбор и обработка управленческой информации в таблицах Excel, а также старых «доморощенных» системах, написанных на Access, FoxPro и т.п., так как новая система не позволяет получить полный спектр отчетов, которые руководство компании привыкло использовать в процессе принятия решений.

Как быть? Осваивать ли дорогостоящие бюджеты современных АСУ или действовать по старинке, латая старые разработки как тришкин кафтан? По крайней мере, управленческая информация, получаемая таким способом, прошла проверку временем, и менеджмент знает все о ее сильных и слабых сторонах. Крупнейшие российские компании очень часто останавливаются на последнем решении, жертвуя оперативностью получения управленческой информации, ее прозрачностью и детализацией.

Такой подход связан с непониманием того, что большинство фиаско при внедрении программных средств в области управления эффективностью деятельности компании вызваны не самими системами автоматизации, а нерациональной организацией базовых процессов менеджмента. Несмотря на то, что понятие процессного управления становится все более привычным для руководителей организаций, основные его принципы далеко не всегда соблюдаются компаниями при формировании специфических процессов управления эффективностью и рисками:

• на практике не всегда четко определяются цели (прибыль, рентабельность, доля рынка, себестоимость, риски и т.п.) и объекты (ЦФО, продукты, клиенты) управления2;

• возникает проблема формирования финансовой структуры компании, так как процесс структурирования организации происходит стихийно, в результате чего трудно идентифицировать подразделения, отвечающие за продажи (front-office), за учет проведенных операций (back-office), за анализ и контроль результатов деятельности (middle-office) и выполнение вспомогательных обеспечивающих функций;

• не описаны основные информационные потоки компании, используемые для получения внутренней и внешней отчетности, планирования и принятия текущих управленческих решений, в результате чего запросы на предоставление отчетных и прогнозных данных, направляемые структурным подразделениям, многократно дублируются и различаются по форматам у исполнителей, отвечающих за подготовку того или иного отчета/ плана;

1 Международные стандарты качества и международные стандарты финансовой отчетности.

2 Вместо этого процессы выстраиваются под отдельные функции управления (перспективное планирование, внутренняя и внешняя отчетность, управление текущей ликвидностью и т.д.), в результате чего процессы стратегического, текущего и оперативного планирования, управления рисками, мониторинга и контроля оказываются не связанными и не согласованными друг с другом.

АРМы ЦФО: Информация о производственных, вспомогательных и управленческих процессах: план, факт, прогноз

3

• процессы часто выстраиваются не под задачи, а под конкретных людей;

• не существует понятных механизмов регулирования издержек управленческих процессов, так как критерии, используемые для оценки эффективности процессов производства и продаж, здесь не работают3 и т.д. С ответа на эти вопросы

и должно начинаться внедрение автоматизированных систем корпоративного управления. Но в силу того, что реинжиниринг процессов менеджмента — очень болезненная процедура для организации и ее руководства, высший менеджмент пытается заменить решение этих

проблем внедрением самого современного и модного программного обеспечения. Именно это и становится причиной неудач: автоматизация хаоса может порождать только хаос, зато с огромной скоростью.

Итак, процессу автоматизации менеджмента должна предшествовать разработка стратегии управления компанией, определяющей и структурирующей:

• цели и задачи управления;

• объекты и субъекты управления (центры финансовой ответственности — ЦФО);

• производственные, управленческие и вспомогательные бизнес-процессы компании, информационные и финансовые потоки, возникающие при их осуществлении;

• бизнес-модель формирования стоимости компании.

После того как определена система управления, можно переходить к построению ее информационной модели (рис. 1). Для этого необходимо:

• определить набор КР1 (ключевых показателей результативности) и содержание управленческих отчетов, которые менеджмент будет использовать для оценки достижения целей, поставленных перед ЦФО и организацией в целом;

Методология (алгоритмы) оценки эффективности и рисков:

финансовые результаты компании и ЦФО; себестоимость продуктов

и услуг; прибыльность в разрезе

клиентов; оценка реализованных рисков

ъ

KPI, баланс, ОПУ, Cahs flow, лимиты

в разрезе

ЦФО продуктов клиентов: план, факт, прогноз

3 Так как практически невозможно количественно оценить эффект того или иного управленческого процесса, издержки общеуправленческого характера оказываются самыми неподдающимися сокращению.

Методология (алгоритмы) планирования:

текущий бюджет компании и ЦФО; бюджет развития; система лимитов для управления рисками контрагентов, рыночными и операционными рисками

Рис. 1. Информационная модель процессов управления компанией

• разработать целостную и непротиворечивую методологию расчета КР1 и других показателей бизнес-модели, используемых в процессе принятия управленческих решений;

• определить исходные информационные объекты, характеристики которых будут использоваться в этих расчетах;

• упорядочить объекты и описывающие их параметры в рамках определенной иерархической многомерной структуры, измерения которой связаны со временем, продуктами компании, структурой субъектов управления (финансовой структурой), контрагентами компании;

• определить глубину необходимого погружения при анализе.

Далее необходимо провести ревизию уже существующей информационной инфраструктуры. Если она не удовлетворяет сформулированным к ней требованиям, принципы внутреннего управленческого учета должны быть пересмотрены. Это, пожалуй, один из самых «конфликтных» этапов, так как он вызывает известное сопротивление подразделений компании, не желающих вносить какие-либо перемены в свою деятельность и методологию представления ее результатов. Поэтому только непосредственный контроль данного процесса со стороны высшего руководства позволит завершить его в разумные сроки. Главное здесь ус-

тоять против стремления менеджмента среднего и нижнего звена получить новую штатную единицу в подразделении для создания каждой новой единицы управленческой информации.

Обычно создание методологии и организация управленческого учета происходят, как правило, параллельно с развитием и автоматизацией только какой-то части процессов менеджмента (управления издержками, или финансового планирования, или управления рисками и т.д.). Однако надо понимать, что процессы управления будут развиваться и совершенствоваться в будущем. Основным направлением такого развития будет интеграция отдельных управленческих процессов в рамках единой системы стратегического менеджмента компании. Поэтому, решая текущие задачи, ориентируйтесь на глобальную цель создания единого информационного пространства (далее — ЕИП) в компании. (рис. 2).

Создание ЕИП не простой и не дешевый процесс. Здесь, как правило, необходимо привлечение консультантов, приобретение информационного хранилища, создание автоматизированных рабочих мест (АРМ) в точках сбора информации для управленческого учета. Но если не будет найдено универсальное решение для информационного обеспечения всех управленческих решений, вы заплатите трижды и четырежды, поддерживая

ВМР

СЙ

Процессы управления

1. Бюджетирование и планирование. 2. Риск менеджмент. 3. Управление эффективностью в разрезе подразделений, продуктов, клиентов. 4. Моделирование

S

несколько параллельных процессов сбора управленческой информации, значительная часть которой будет дублироваться в разных системах.

Современным средством формирования ЕИП компании является информационное хранилище (DataWarehouse). В статье сотрудников компании Intersoft Lab В. Некрасова и О. Кононовой «Распространенные заблуждения о хранилищах данных» подробно рассматриваются проблемы его разработки: сложность создания инфраструктуры, временные и ресурсные затраты. Несомненно, разработка подобной системы собственными силами не принесет желаемого результата в обозримые сроки.

Так как условие информационной открытости и совместимости различных средств автоматизации, не обязательно принадлежащих одному разработчику, становится уже почти законом, можно рассматривать любой порядок создания систем управления деятельностью компании. Но если первым шагом этого процесса будет внедрение полноценного, удовлетворяющего современным требованиям информационного хранилища, то это позволит оптимизировать затраты на внедрение и сопровождение систем автоматизации процессов менеджмента в долгосрочной перспективе.

На современном рынке IT найдется немало предложений, относящихся к классу информационного хранилища. Данные продукты позволяют:

ИНФОРМАЦИОННОЕ ХРАНИЛИЩЕ

Инструменты и технологии интеграции (EAI и ETL): XML, web-сервисы

Управление взаимодействием с клиентами CRM, SCM

Внешняя отчетность: МСФО, РСБУ

Учет издержек (ERP)

Учет продаж SFA

X

Бух. учет OLTP

Внешние источники (Internet...)

Локальные базы данных

Рис.2. Единое информационное пространство и системы, используемые в процессе управления организацией

Рис. 3. Схема представления операции в информационном хранилище

Действующая, санкционированная операция/договор/портфель операций

УКС (ID сделки/портфеля), Tieg (дата начала сделки), 7end (дата окончания сделки)

Постоянные параметры операции

(последняя дата изменения параметров - 7Iast)

Дата начала операции -Tb«,

Промежуточная дата изменения параметров

-Ti_

Динамические параметры: период с Tbeg (дата начала сделки) до Tend (дата окончания операции)

5

^¡Г

Параметры, предусмотренные договором [Тьег, Тепй ] (последняя дата изменения параметров -7Ъй)

Дата начала операции -Жеg

- Промежуточная дата изменения параметров -71

Параметры, зафиксированные в бух. учете

[Tbeg, Jpresent]

Параметры,

прогнозируемые

менеджером

[Тргетй, Теш)]

(последняя дата изменения параметров ■

Дата начала операции -Tbeg

Промежуточная дата изменения параметров -Ti

• создавать, изменять и расширять базы данных:

• организовывать регулярный сбор данных из различных источников;

• проверять корректность и проводить очистку собираемой информации;

• агрегировать и консолидировать исходные данные;

• строить на основе исходных данных отчеты, используя формульный язык, инструменты выполнения запросов и другие механизмы анализа;

• разграничить права доступа пользователей и др. Но выбирая ПО для формирования ЕИП, надо

осознавать, что даже самый развитый программный инструментарий является только средством создания информационной модели компании. Не полагайтесь на разработчиков ПО, обещающих, что в результате закачки в хранилище проводок и другой информации из бухгалтерской учетной системы вы сформируете ЕИП, обеспечивающее эффективное решение управленческих задач. Помните, что бухгалтерский и управленческий учет имеют серьезные отличия:

• целью первого является представление финансовых результатов, возникших в итоге осуществления прошлых событий в хозяйственной деятельности организации. Его информационной единицей являются счета и проводки;

• второй должен обеспечить не только оценку

эффективности ЦФО, продуктов, клиентов компании, но также (и преимущественно) прогнозирование будущих результатов и сопоставление альтернативных сценариев развития. Для решения последней задачи не достаточно данных бухгалтерского учета, описывающих прошлые события. Информационной единицей управленческого учета должна стать операция, преобразующая входящий поток финансовых и иных ресурсов компании в измененный исходящий поток. Общая схема ее представления в хранилище изображена на рис. 3. Операция «привязывается» к иерархиям продуктового ряда, финансовой структуры, контрагентов компании. События, формирующие операцию, сконцентрированы в определенном временном интервале.

Так как одной из задач, которая будет решаться на основе данных информационного хранилища, является задача прогнозирования финансовых показателей (баланса, ОПУ, отчета о движении денежных средств), описание операции должно содержать временной график всех финансовых потоков, генерируемых при ее про-ведении4. Кроме этого, информация об операции должна содержать статистику дефолтов, необхо-

4 Данный график также необходим для определения стоимости активов и пассивов, а также доходов и расходов организации в соответствии с принципами МСФО.

Рис. 4. Сделки в информационном хранилище и процессы анализа и планирования

Информационное хранилище

Стратегический

план (версии 1,2,..п)

Бизнес-план (версии .к) р=1, к=<п

Квартальный план (версии у+1,..Л+11)

Актуальная ситуация (версия текущего _дня)

Имитационные сценарии (прогноз текущего дня)

димую для оценки и прогнозирования рисков деятельности компании.

Операции, сделки или их портфели позволяют прогнозировать не только последствия уже произошедших событий, но и формировать планы компании. Для этого можно ввести понятия санкционированной и плановой операций, так как «на позицию» при прогнозировании нужно ставить не только операции, проведенные в прошлых периодах, но и те, которые компания собирается реализовать в будущем. Такой подход к планированию позволит учесть влияние на будущее прошлых событий, а также отразить предполагаемую новую деятельность. Сравнение массива операций, сформировавших план и реализованных на практике, позволит легко анализировать причины отклонения плана от факта (рис. 4).

Хотя можно выделить общие принципы создания информационной модели компании для целей управленческого учета, конкретные структуры информационного хранилища компаний, работающих в разных отраслях, существенно различаются. Поэтому для сокращения сроков внедрения системы при выборе конкретного программного продукта необходимо ориентироваться на следующие факторы:

• внимание к бизнес-модели, которая уже создавалась на базе предлагаемого инструментария: должны быть уже готовые внедрения, похожие на вашу задачу (компании, сходные с вашей по размеру, действующие на похожих товарных и клиентских рынках, а также в сходных региональных условиях);

• в хранилище должны существовать объекты управления нижнего уровня, похожие на выбранные вами, или в системе должны быть простые

средства для создания данных объектов, не требующие серьезного программирования;

• система должна быть адаптивной, но при этом было бы хорошо, чтобы ее настройку не надо было начинать с нуля.

Таким образом, при создании управленческих СППР нужно придерживаться следующих

принципов:

• внедрению СППР должны предшествовать диагностика и (в случае необходимости) реинжиниринг управленческих бизнес-процессов;

• системадолжна обеспечить возможность прогнозирования финансового состояния компании на основе имитационной модели ее бизнеса;

• проектирование и создание информационного хранилища должно предшествовать разработке функциональных модулей системы: планирования и бюджетирования, управления эффективностью подразделений, продуктов и взаимодействия с клиентами, управления рисками и т.д.;

• целесообразно использовать готовое промышленное решение для создания информационного хранилища компании;

• информационной единицей хранилища должна быть операция/сделка, в результате осуществления которой происходит процесс трансформации ресурсов, используемых компанией;

• методология управленческого учета должна определять структуру представления операции/сделки для конкретной компании, а также алгоритмы, преобразующие информацию об операциях/сделках компании в КР1 и другие отчеты, используемые в процессе принятия управленческих решений.