CC BY
53
Невская Лариса Владимировна, заслуженный экономист РФ, канд.экон.наук. профессор кафедры менеджмента и маркетинга. Пермский национальный исследовательский политехнический университет
NevskayaLarisa, PhD, Professor of Management and Marketing National Research Polytechnic University of Perm [email protected]
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ ИННОВАЦИОННОГО ПЕРСОНАЛА
ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация. В статье рассматриваются вопросы организации травления формированием и развитием человеческих ресурсов предприятий для обеспечения инновационного развития. Представлена модель многоуровневой системы формирования и использования инновационного кадрового потенциала предприятий, определены требования к службам предприятия, обеспечивающим комплектование кадров, формирование инновационной культуры.
Работа выполнена при финансовой поддержке Минобрнауки РФ (договор № 13.g25.31.0093) в рамках реализации постановления Правительства РФ № 218 «О мерах государственной поддержки развития кооперации российских высших учебных заведений и организаций, реализующих комплексные проекты по созданию высокотехнологичного производства».
Ключевые слова: инновации, компетенции, мотивация, саморазвитие, инновационная культура, инновационные сети специалистов, кадровые подразделения.
SYSTEMATIC APPROACH ТО THE DEVELOPMENT OF INNOVATIVE PERSONNEL
OF ENTERPRISE
Summary. The article questions of the management the formation and de\'elopment of human resources of enterprises for innovation de\'elopment. The model of a multile\'el system of formation and use of inno\>ati\>e human resource capacity of enterprises, defined requirements for the ser\>ices ofthe company that provides staffing, building an inno\>ati\>e culture.
The work was supported by the Russian Ministry of Education (contract № 13.g25.31.0093) as part of the RF Government Decree № 218 «On measures of state support for the de\'elopment of cooperation of Russian higher education institutions and organizations implementing complex projects for high-tech production».
Key words: inno\'ation, competence, motivation, self-de\'elopment, innovation culture, innovation networks of experts, staff divisions.
Работа выполнена при финансовой поддержке Минобрнауки РФ (договор Же 13.g25.31.0093)
Правительство Российской Федерации определило инновационные преобразования во всех сферах экономического и социального развития в качестве главного фактора поступательного развития экономики страны на ближайшую перспективу. В проекте «Инновационная Россия (Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года)» представлен всесторонний анализ состояния экономики и условий необходимых для формирования ее инновационного потенциала на федеральном, региональном уровнях и непосредственно на предприятиях, сформулированы важнейшие проблемы и определены задачи по преобразованиям, необходимым для перехода российской экономики на инновационный путь развития. Решение этих задач позволит России преодолеть отставание от передовых, в экономическом отношении, стран по уровню производительности труда и обеспечить конкурентоспособность на мировом рынке [1]. Всякое инновационное развитие - это не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала. Многие руководители предприятий считают, что основным условием инновационного развития организаций является обновление основных фондов и, прслсдс всего, технологического оборудования. Однако повышая производственно-технологический потенциал и не затрачивая остальные его составляющие, предприятие сталкивается с другими проблемами: нет рабочих для работы на новом оборудовании (как по уровню квалификации, так и по численности работников многие промышленные предприятия испытывают дефицит), нет специалистов, способных управлять процессом внедрения инноваций. В результате происходит замораживание финансовых ресурсов, вложенных в обновление производственного потенциала, и как следствие - новые проблемы: производительность и эффективность деятельности не повышаются, инвестиции, вложенные в развитие производственную базу, не окупаются. Институт стратегических инноваций совместно с министерством образования и науки РФ провел два крупных исследования, в ходе которых был определён инновационный потенциал предприятий и научно-технических организаций по 36 параметрам. За основу оценки были приняты возможности, которыми располагают предприятия для собственной инновационной деятельности и связанные, в основном, с их инновационной инфраструктурой. Экспертами выступили сами руководители предприятий. На первое место они поставили техническое состояние оборудования (67, 3% руководителей), далее следуют наличие задела научно-технических разработок для инноваций (56%), а также возможностей выпуска опытной партии и организации серийного производства (по 54,8%). Согласно выводам ряда исследователей компании McKinsey, структуры и процессы, на которые многие руководители, обращают первостепенное
внимание в продвижении инноваций, необходимы, но не достаточны. Топ-менеджеры практически единогласно (94 %) отмечают, что наиболее приоритетные факторы инноваций -это люди и корпоративная культура, предопределяющие формирование и развитие инновационной экономики и составляющие её основу [2].
Инновационная культура отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также в образах и нормах поведения. Формирование инновационной культуры - сложный многослойный процесс, требующий организационных, социальных и психологических подходов, затрагивающих как сферу личностного и профессионального развития, так и корпоративную культуру в целом [3]. По результатам упомянутого выше исследования компании МсКикеу основной движу щей силой развития бизнеса, повышения его эффективности и стоимости становится использование свежих идей. На это указали 70 % топ-менеджеров, отметив, что в ближайшие три-пять лет инновации будут входить в тройку основных факторов роста их компаний. Ведущие эксперты в области стратегии большую роль отводят инновациям в сфере организации бизнес-процессов, дистрибуции, цепочки создания стоимости, бизнес-моделей и даже отдельных функциональных направлений менеджмента. Обеспечение эффективной работы предприятия напрямую зависит от кадров специалистов, способных создавать и продвигать инновации. Решение этой проблемы требует комплексного подхода, создания многоуровневой структуры, охватывающей систему образования, организацию использования и развития человеческого потенциала на уровне предприятий.
Одно из важнейших сохраняющихся у России конкурентных преимуществ с точки зрения инновационного развития -это человеческий капитал. Доля занятых в российской экономике с высшим образованием составляет 23,4%, что соответствует уровню ряда ведущих зарубежных стран, таких как Великобритания, Швеция, Япония, и опережает уровень таких стран, как Германия, Италия, Франция. Другим важным фактором является высокое качество высшего образования по естественнонаучным и инженерно-техническим специальностям - все это создает исходную основу для выстраивания эффективной инновационной системы. В то же время, развивается ряд негативных тенденций, из-за которых в будущем может быть утрачено это конкурентное преимущество: снижается качество образования на всех уровнях - школьного, начального, среднего и высшего профессионального и поствузовского образования, а целенаправленная работа по формированию компетенций и мотивации к инновациям в сфере исследований и разработок в вузах начата только в последние годы. Наряду с качеством образования значительную роль для будущего инновационного развития играют и формируемые у человека жизненные установки, модели поведения, которые либо способствуют распространению инноваций в экономике и общественной жизни, либо препятствуют ему. Ключевые для инновационного развития личностные качества - мобильность, желание обучаться в течение всей жизни, склонность к предпринимательству и принятию риска также не являются пока характерными особенностями хотя бы значимой части населения страны. В России, по данным Росстата, в 2008 г. участие населения в непрерывном образовании (в возрастной группе 25-64 лет) составило 24,8%, при этом, в странах с высокой инновационной активностью этот показатель существенно выше: Великобритания - 37,6 %, Германия - 41,9 %, Финляндия - 77,3 %. Объективная потребность инновационного развития, становления инновационной экономики требуют разработки новой концепции подготовки кадров. В ее основу, по мнению ряда специалистов [4], должны быть положены такие принципы:
•становление, развитие и самореализация личности сотрудников, постоянная нацеленность на генерацию перспективных нововведений, их практической реализации в инновации;
•ориентация на подготовку высококвалифицированных и высокоинтеллектуальных специалистов, системных менеджеров инновационной деятельности;
•подход к развитию персонала как составной части производственного процесса,
•расходы на подготовку и повышение квалификации кадров следует рассматривать не как издержки на работников, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для успешного развития предприятий, организаций и экономики в целом.
•эффективное использование творческого потенциала коллектива для внедрения в практику инновационных разработок;
•создание системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров, интегрированной в систему производства инновационной продукции;
•сотрудничество университетов и других вузов с передовыми предприятиями, реализующими инновационные проекты, их совместное участие в подготовке специалистов высшей квалификации по новым профессиям и инновационным направлениям.
На наш взгляд, необходим новый подход и к развитию инновационного кадрового потенциала предприятий, который должен коснуться нескольких направлений:
•формирование модели компетенций специалистов, обеспечивающих инновационный подход к выполнению функций;
•создание системы подготовки специалистов, ориентированных на инновационную деятельность, способных не только создавать инновации в научных, технологических, организационных областях, но и внедрять их в практическую деятельность;
•создание системы, обеспечивающей условия и мотивацию персонала к развитию и применению инновационных компетенций;
•формирование личностных установок специалистов относительно характера и результатов трудовой деятельности: инновационный подход к выполнению функциональной роли;
•развитие кадровых служб, обеспечивающих предприятие инновационным персоналом;
На каадом из этих уровней возникают свои задачи, решение которых должно быть ориентировано на достижение общей цели: обеспечение предприятий инновационными кадрами. Определенные шаги в этом плане предпринимаются в сфере высшего профессионального образования, в частности, осуществляется переход к подготовке специалистов на основе компетентностного подхода. Новые федеральные государственные образовательные стандарты (ФГОС ВПО) ориентированы на создание новых профессионалов для новой экономики. Однако обращает на себя внимание слабое присутствие в составе профессиональных компетенций тех, которые необходимы для реализации инновационного развития экономики, т.е. для коммерческого использования новейших достижений российской и мировой науки и практики. Особенно беспокоит тот факт, что компетенции, обеспечивающие готовность специалистов к коммерциализации инновационных идей, содержатся только в Федеральном государственном образовательном стандарте высшего профессионального образования по направлению «Менеджмент», но не по направлениям подготовки кадров в области техники и технологии. Формирование дополнительных компетенций полностью зависит от конкретных вузов, от понимания руководством вузов стратегии инновационного пути экономического развития и вовлеченности системы подготовки специалистов в этот процесс. Переход на новые государственные образовательные стандарты находится на начальной стадии, а обеспечение необходимого уровня профессионального развития кадров, решается, преимущественно, в самой компании, поэтому очень важно организовать кадровую работу таким образом, чтобы обеспечить устойчивое инновационное развития предприятий. Следовательно, проблема формирования инновационных кадров для инновационной экономики должна решаться на нескольких уровнях во взаимосвязи предприятия, использующего и развивающего кадры для достижения стратегических целей и внешней среды, поставляющей специалистов (рис.).
Инновационные цели предприятия для стратегического развития
Инновационные ресурсы предприятия
Инновационный персонал предприятия
>1
Инновационные сети специалистов
Специалисты, мотивированные на саморазвитие и инновационную деятельность
Мотивация инновационной деятельности на предприятии
Система целевого обучения и развития персонала предприятия
Инновационная культура предприятия
Специалисты предприятия
Подготовка специалистов в системе высшего образования, обладающих компетенциями для инновационной деятельности
Система послевузовского образования
Рис. Многоуровневая система формирования и использования инновационного кадрового
потенциала предприятий
Развитие персонала внутри организации действительно требует нового, в определенном смысле, инновационного подхода: организация обучения, мотивация саморазвития, формирование инновационных сетей или функциональных групп, обеспечивающих эффективное взаимодействие в процессе выявления и внедрения инновационных идей и процессов. В любой компании среди сотрудников есть те, кто склонен к инновационной деятельности, стремится к переменам, но, как правило, есть и те, кто являются носителями неоправданного консерватизма, избегают или даже сопротивляются нововведениям. Как показывают исследования [1], интеллектуальные различия отдельных работников значительно меньше влияют на результаты инновационной деятельности, чем создание сетей специалистов [5] - новый тип связей внутри организации, основанный на научно-обоснованном продуктивном сетевом взаимодействии. Сотрудники, объединенные в сеть, могут использовать индивидуальные профессиональные знания из разных областей, разнообразный опыт и, таким образом, формируется коллективное интегрированное знание, позволяющее генерировать идеи, преобразовывать их в инновации и применять эти инновации для повышения эффективности деятельности организации в целом. Ролсзснис и обсуждение новых идей способствуют появлению других идей, т.к. сети специалистов могут создавать циклы, цепи инноваций. Эффективные инновационные сети позволяют специалистам с различными
знаниями и методами решения проблем использовать синергетический эффект взаимного влияния идей. При целенаправленной работе по созданию инновационных сетей руководство компаний может добиться успеха в инновационной деятельности, используя имеющиеся ресурсы организации, не разрабатывая крупных проектов масштабных преобразований.
Исследователи выделяют четыре важных этапа разработки, создания и управления инновационной сетью:
1. Соединить: найти группы с правильным восприятием инноваций; свести вместе людей с различными подходами к инновациям; обеспечить сочетание сотрудников с различным положением в иерархии; разными знаниями и результатами работы; определить их как единую сеть и выделить подсети, посвященные конкретным задачам.
2. Задать границы: определить роль сети в реализации стратегических целей организации; задать цели и задачи сети; определить целевые показатели; определить ожидания и сроки исполнения; спланировать, как выстроить доверительные отношения мслсду членами группы.
3. Управлять и отслеживать: определить, как компания будет вознаграждать членов сети за их вклад; задать критерии эффективности групповых и индивидуальных результатов; определить параметры контроля; спланировать, как компания будет содействовать работе сети.
4. Поддерживать и помогать: определить лидеров и кураторов сети; определить, какая технологическая, административная поддержка нужна для работы сети; какие знания и информация (внутренняя и внешняя) необходимы в работе.
Руководство может проводить определенную «настройку» целей сети, подбирая состав участников. Инновационные сети требуют различных навыков и подходов, они могут представлять собой комбинацию нескольких типов участников [3]:
•Генераторы идей выдвигают идеи, готовы идти на риск в крупно-масштабных экспериментах.
•Исследователи собирают и анализируют данные, выявляют связи и тенденции, которые и используют как источник новых идей.
•Эксперты являются носителями профессионального опыта в какой-то одной области и создают возможности для применения своих знаний.
•Продюсеры дирижируют деятельностью сети. Они чаще всего устанавливают связи между различными группами и командами.
Однако, для того, чтобы инновационные сети функционировали успешно, на предприятии необходимо создать определенные условия:
•инновационная ку льту ра, как ориентация личности и коллектива на нововведения, преобразования, закрепленная в мотивах, образах и нормах поведения;
•отношения внутри организации, способствующие творческому отношению к работе, открытому обмену идеями, информацией знаниями, умениями, навыками;
•система мотивации и стимулирования инновационного поведения;
•формирование позитивных межличностных отношений, способствующих коллективному инновационному процессу, развитию механизма саморегулирования;
•понимание и заинтересованность руководства на всех внутрикорпоративных уровнях в необходимости инновационного развития;
•деятельность по стратегическому и текущему планированию, подбору и развитию персонала в увязке с задачами инновационных преобразований с целью повышения эффективности компаний.
•функционирование инновационных сетей, что востребует широкого применения информационных технологий, в определенном смысле такие сети выступают как форма сообщества практиков.
Поскольку именно человеческий потенциал играет решающую роль в процессе инновационного преобразования экономики, на наш взгляд, необходима разработка новой концепции развития человеческих ресурсов непосредственно на предприятиях. Персонал должен стать объектом внимания, преяеде всего, как источник успешности деятельности компании, главным стратегическим инновационным ресурсом, в отличие от традиционного понимания «человеческого ресурса», «человеческого фактора», сложившейся концепции управления персоналом. Современная концепция предполагает активное участие в процессе развития самого работника, его непрерывное обучение, приобретение новых знаний и компетенции, опыта, способностей к творческому взаимодействию, т.е. возрастание роли неформализованного знания. На этом строится принципиально новое инновационное содержание понятий «самоотдача», «производительность». На основе такой концепции возникают новые роли у специалистов кадровых служб, да и сама служба, обеспечивающая предприятие персоналом, должна претерпеть кардинальные изменения. Анализ практики деятельности ряда отечественных и зарубежных компаний показывает, что в последние годы руководство успешных компаний осознало ценность кадрового потенциала и важность деятельности служб, выполняющих функции подбора оценки, обучения персонала. Однако во многих случаях качество кадров в самих этих службах не обеспечивает необходимого уровня такой работы.
В некоторых организациях кадровая работа выполняется в минимально необходимом, традиционном наборе функций: подбор, учет движения, кадровое делопроизводство. Поражает разнообразие в названиях должностей: менеджер
по персоналу, менеджер по подбору персонала, специалист по кадрам, менеджер по обучению и развитию, менеджер по обучению, консультант по подбору персонала, специалист по оценке персонала, специалист кадровой поддержки, менеджер по развитию HR систем и процессов и т.д. В должностных инструкциях, как правило, трудно выявить конкретные цели и, главное, область ответственности сотрудника, в сфере инновационного развития персонала. Такая область ответственности как достижение целей развития персонала не предусмотрена ни в одной из проанализированных нами более 200 должностных инструкций. В свете современного взгляда на процесс развития инновационных компетенций специалистов компаний в кадровой службе нужны консультанты-кураторы по индивидуальному развитию. В большинстве крупных и средних западных компаний вводятся специальные должности на высшем уровне управления, отвечающие за результаты использования, продвижение и развитие человеческого потенциала, а развитие человеческих ресурсов рассматривается как стратегический подход к повышению производительности труда, эффективности деятельности [8].
В компании, ориентированной на инновационную деятельность взаимодействие сотрудников и руководителей, работающих вместе как команда - необходимое условие для успешного профессионального развития. Руководство организации, специалисты службы персонала и менеджеры подразделений совместно с калсдым сотрудником планируют и осуществляют программу, включающую в себя меры по профессиональному развитию. Калсдый из этих ключевых участников, выполняя свои соответствующие обязанности относительно профессионального развития, обеспечивает взаимодействие мелезу индивидуальным и организационным прогрессом. Глубинное исследование такой системы иерархического взаимодействия, на наш взгляд, сегодня востребовано теорией и практикой инновационного развития. Новые требования к организации и эффективности работы персонала, ответственность за его развитие, способность персонала обеспечивать инновационные преобразования, повышают значимость специалистов по кадровой работе. В процессе формирования, развития и эффективного использования инновационного кадрового потенциала компании должны участвовать:
•высшее руководство - определение стратегических целей, векторов инновационного развития, общие требования к персоналу; формулирует программные установки профессионального развития для общего успеха сотрудников и фирмы, распределяют денежные ресурсы, предоставляют возможности для сотрудничества и взаимодействия.
•специалисты службы развития персонала - создание моделей развития и профессионального роста специалистов, способных обеспечить реализацию целей; разрабатывают конкретные мероприятия по профессиональному развитию, которые способствуют развитию кадров в направлении, удовлетворяющем интересы компании. При этом необходимо увязать интересы сотрудника и потребности организации.
• линейные руководители подразделений производственного и функционального профилей - определение компетенций, необходимых для эффективной деятельности;
• сами специалисты - самоопределение в направлениях и целях профессионального развития, развитие собственных способностей, приобретение необходимых знаний и навыков путем непрерывного образования, самообразования.
Успех инновационного развития компании может быть достигнут только в том случае, если участники этого процесса будут объединены общей философией, корпоративной инновационной культурой, общим пониманием целей, ожиданий результатов и вознаграждения. Очень важны отношения взаимопонимания и доверия мелезу сотрудниками и руководством, однозначное восприятие работником и работодателем, того, в чем состоят их взаимные обязательства по отношению друг к другу. Ясное понимание этих условий способствует развитию инновационной деятельности. Достижение такого уровня управления процессом формирования персонала предприятий, ориентирующихся на инновационное развитие, требует большой организационно-методической подготовки, создание саморазвивающейся системы, обеспечивающей непрерывность и воспроизводимость процесса.
Литература:
1. Проект «Инновационная Россия-2020 (Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года)». [Электронныйресурс]. - URL: http://www.economy.gov.ru
2. Производительность бизнеса: до и после кризиса. Вестник McKinsey, специальный выпуск №4, 2010. [Электронный ресурс]. - URL: http://www. mckinsey.com.
3. Николаев А.. Инновационное развитие и инновационная культура // Проблемы теории и практики управления. - № 5, 2001.
4. Барш Д., Дэвидсон Д., Капоцци М. Лидерство и инновации // The McKinsey Quarterly, 2008, № 1. [Электронный ресурс]. - URL: http://www. mckinsey.com.
5. Исмаилов Т.А., Гамидов Г.С.. Инновационная экономика - стратегическое направление развития России в XXI веке // Инновации - 2003, № 1.
6.Инновационная активность крупного бизнеса в России. Механизмы, барьеры, перспективы //Price Waterhous and Coopers - Москва,2010.
7.Ярцева С., Лукьянова Т., Салгириев М. Методологические основы инновационного процесса в управлении персоналом // Кадровик Кадровый менеджмент. - 2009, № 9.
8. Jerry W.Gilley, Steven А. Eggland and Ann Maycunich Jilley. Prinsiples of Human Resource Development. Second edition Cambridge, Perseus Publishing, 2002.
