СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ФОРМИРОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аверин Александр Владимирович

к.филос.н., доцент, заместитель декана, факультет международного туризма, спорта и гостиничного бизнеса, Финансовый университет при Правительстве РФ, Россия, г. Москва alex. averm@mail. т

Системный подход к формированию и развитию проектных команд

Аннотация

В статье рассматривается проблематика управления формированием и развитием проектных команд в современных социально-экономических условиях. Автором проанализированы теоретические и практические аспекты управления командой проекта, как в бизнесе, так и в органах государственного управления.

Ключевые слова:

проект, проектная деятельность, команда проекта, руководитель проекта, проблемы, формирование команды, программа развития, развитие команды проекта, лидерство

Alexander V. Averin

PhD (Philosophical Sciences), Associate Professor, Deputy Dean, Faculty of Inter-national Tourism, Sports and hotel business, Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russia alex.averin@mail.ru

System approach to the formation and development of project teams

Abstract

The article considers the problems of formation and development of the project team of the current socio-economic conditions. The author analyzed the theoretical and practical aspects of managing the project team, both in business and in public administration.

Keywords

project, project activities, project team, project manager, problems, team forming, program development, project team development, leadership

Современный этап развития глобальной экономики предъявляет особые требования к уровню гибкости и адаптивности социально-экономических систем к вызовам внешней среды, качеству менеджмента и применяемым технологиям управления и обуславливает рост интереса к применению проектной методологии управления как практики позволяющей обеспечить эффективный переход компании на качественно новый уровень работы, ее развитие в условиях экономической турбулентности.

В целом можно говорить о коренном изменении парадигмы бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным

преимуществом становится гибкое

© А.В. Аверин, 2017

поведение в изменчивой внешней среде, высокая адаптивность и оперативное реагирование (например, философия Agile и ее вариаций - Scrum, Kanban).

Проблематика внедрения

проектного управления и системного подхода к формированию и развитию проектных команд приобретает особую актуальность не только для бизнес-среды, но и для органов государственного управления - проектный подход к управлению выделен в качестве одного из ключевых инструментов эффективного управления в органах государственной власти Российской Федерации [6].

В настоящее время внедрение методологии проектно-ориентированного управления становится важнейшим этапом системной работы по формированию проектной культуры управления в госорганах [14]. При внедрении проектного управления активно применяются российские и зарубежные стандарты и руководства (MSP, PRINCE2,

PMBOK, Методические рекомендации Минэкономразвития России), а также практический опыт органов власти (Правительство Великобритании,

Правительство Малайзии,

Минэкономразвития России, Белгородская область) и компаний (Сочи 2014, Сбербанк, Газпром, Росатом) [6].

Вместе с тем, развитие отечественной практики внедрения проектного подхода сдерживается существующим уровнем компетентности российского менеджмента в области формирования и развития проектных команд [4, 5]. Вместе с тем, А.Бондаренко [7] справедливо отмечает, что именно качественные характеристики проектных команд на 80% диктуют успешность реализуемого проекта, причем абсолютно в любой сфере деятельности.

Ицхак Адизес, в исследовании «На пороге управленческой революции» отмечает, что в России основной преградой для развития менеджмента выступают сугубо российские культурные и средовые барьеры, которые заключаются в следующем [3]:

- приверженность авторитарному стилю управления;

- попытка заимствовать западный опыт, без адаптации к российским реалиям;

- одержимость руководителей материальными ценностями;

- ориентация на изучение опыта прошлого, а не поиск инновационных решений.

Необходимо отметить, что в связи с возрастающим интересом к проектному менеджменту на практике существует множество трактовок таких понятий как «проект», «проектная деятельность» и «команда проекта».

Так, например, согласно стандарту PMI PMBOK, проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или

результатов [13, с. 3]. Ф. Бэгьюли утверждает, что проект - это последовательность взаимосвязанных событий, которые происходят в течение установленного ограниченного периода времени и направлены на достижение неповторимого, но в то же время определенного результата [8, с. 21].

Представляет интерес трактовка сущности проекта советником

руководителя аналитического центра при Правительстве РФ П. Шестопаловым: «проект - это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на

достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений» [15].

Если говорить о том, что под собой подразумевает проектная деятельность, то можно с уверенностью привести в пример определение, сформулированное

А.Н. Павловым: «Проектная деятельность - это организация работ по созданию за ограниченное время уникальных, инновационных решений, методов, технологий, продуктов и услуг» [12, с. 3].

Таким образом, можно утверждать, что основными отличительными чертами проектной деятельности являются: уникальность конечного результата; разовость выполняемой работы; ограниченность во времени и ресурсах, а ключевым преимуществом внедрения проектного менеджмента выступает возможность сконцентрировать внимание и ресурсы на достижении конкретной цели.

В данном аспекте требуется уточнение термина «команда проекта». Согласно стандарту PMI PMBOK, команда проекта - это специально организованные люди, между которыми распределены роли и сферы ответственности за выполнение проекта, а также имеющие различные наборы навыков [13, с. 282]. Данное определение является достаточно полным, однако, обращаясь к работам А.В. Селюк и

С.С. Денисовой, можно проследить, что понятие команды гораздо шире. Центральным качеством команды проекта, по мнению исследователей, является «синергия». Это качество отличает команду от группы в большей степени. Синергетический эффект достигается в том случае, если члены команды взаимодействуют совместно ради достижения единой цели, когда суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий её отдельных игроков [9, с. 13].

Помимо этого, важным отличием является и доля ответственности участников. В группах работники, как правило, несут ответственность за свои индивидуальные результаты, в то время как в команде все члены в равной степени несут ответственность за конечный результат.

Также, в командной работе крайне важен высокий уровень самоконтроля и самомотивации, тогда как в группе с каждого участника требуются персональный отчет о проделанной работе.

Невозможно обойти стороной и рассмотрение такого явления как лидерство. В группе лидером выступает непосредственный начальник,

руководитель, который распределяет между членами группы задачи. А в команде лидер, как правило, не обязательно является начальником, им может быть и один из членов команды, обладающий харизмой, высоким уровнем ответственности и инициативности [9, с. 51], нацеленным на результат и командную работу. Кроме того, численный состав группы может быть неограниченным [9, с. 47], а команда будет эффективной и ее деятельность результативной, если в ее состав входит не более 10 человек.

Процедура формирования команды проекта является фундаментальной на начальном этапе организации проекта, так

как человеческий фактор на 90% обеспечивает успех всех проектных мероприятий[7].В данном аспекте, ключевой проблемой каждого

руководителя является решение вопроса: «Где именно взять специалистов для реализации проекта?». В отечественной практике, как правило, команду проекта формируют из числа действующих сотрудников компании, и крайне редко прибегают к практике найма профессиональных проектных команд. Положительный аспект данного подхода обусловлен тем, что внутренние сотрудники уже преодолели первичную стадию притирки и чувствуют точки соприкосновения, между ними, как правило, сформирована эмоциональная связь, они знают особенности характера своих коллег, личностно-психологические детерминанты, понимают, чего ждать друг от друга, с другой стороны, подобная практика имеет и свои недостатки, которые выражаются в отсутствии или недостаточности компетенций штатных сотрудников в области проектного управления.

В работе А.А. Козловой и О.Ю. Синяевой «Сильные и слабые стороны внедрения проектного

менеджмента в государственное управление» [10] рассматривается важная проблема формирования и развития проектных команд в госсекторе. По мнению авторов, вертикальное устройство власти и иерархическая структура сдерживает переход к более эффективной модели управления - горизонтальной, когда ответственность и полномочия распределяются между участниками и руководителем команды, а не лежит целиком и полностью на одном начальнике.

Решение данной проблемы видится в организации обучения кадров государственной службы проектному управлению, включая руководителей

регионов. Так, под слоганом «Кадры решают всё», была разработана программа по развитию компетенций кадров, переходящих на новую для себя форму организации работы - проектную. Была создана модель компетенций и разработана система материальной и нематериальной мотивации [6].

Также не стоит забывать о том, что недостаточно простого создания программы по развитию проектных команд. Успешное внедрение стоит перед проблемой закрепления изменений, которые, как правило, воспринимаются сотрудниками крайне негативно. Как уже говорилось выше, в органах государственного управления существует огромная пропасть между заявленными ценностями и существующей культурой. Для решения данной задачи были определены пять ключевых этапов и инструментов для преодоления

сопротивления изменениям:

Этап 1. Сотрудники должны знать и понимать изменения, а информация должна быть до-несена корректно, без искажений.

Инструмент: коммуникация,

информирование.

Этап 2. Сотрудники должны стремиться к практической реализации стандартов проектного управления.

Инструмент: личный пример руководства, нематериальная мотивация.

Этап 3. Сотрудники должны научиться, поэтому им нужно дать необходимые знания и сформировать навыки в области проектного менеджмента. Важно, чтобы они понимали, как именно «работать по-новому».

Инструмент: обмен опытом, обучение.

Этап 4. Сотрудники должны не просто получить знания, но и помощь в применении этих знаний на практике.

Инструмент: поддержка,

сопровождение проектов, методология, база знаний, АИСПД.

Этап 5. Закрепление приобретённого опыта посредством признания и мотивации.

Инструменты: поощрение,

повышение квалификации [6].

Рассматривая вопрос организации и проведения повышения квалификации сотрудников привлекаемых к решению проектных задач, необходимо отметить, что организации только лишь краткосрочных тренингов для персонала явно недостаточно для формирования необходимого уровня компетенций в области проектного управления. Согласно данным Майкла Бира, Магнуса Финстрема и Дерека Шрейдера [1] только лишь в 2015 году затраты на образовательные и тренинговые программы составили почти $356 млрд. во всем мире и в большинстве случаев полученные знания не улучшили работу организаций, поскольку

сотрудники быстро возвращаются к прежним привычкам.

Основная причина низкой эффективности подобной практики повышения квалификации кроется не в самих тренинговых программах, а в шести препятствиях управленческого и организационного толка, которые «мешают даже самым умным и целеустремленным людям применять полученные навыки» [1]. Суть заключается в том, что программы обучения не способствуют организационным

переменам, и, даже хорошо обученные и мотивированные люди, вернувшись в офис, не сумели применить новые знания и навыки, так как окружающие продолжали «работать по старинке».

К основным препятствиям управленческого и организационного толка Майкл Бир, Магнус Финстрем и Дерек Шрейдер относят:

1. Нечеткие указания, касающиеся ценностей и стратегии, которые часто приводят к конфликту приоритетов.

2. Руководители, не способные к командной работе и не готовые изменить свое поведение.

3. Директивный или, наоборот, попустительский стиль управления, исключающий честное обсуждение проблем.

4. Отсутствие координации между подразделениями из-за неверно выстроенного организационного процесса.

5. Непропорциональное количество времени и внимания, уделяемого развитию персонала.

6. Боязнь рассказать начальству об истинных причинах, не позволяющих компании работать эффективно [1].

Именно из-за страха менеджеров указать начальству на их ошибки и блокирует все системные изменения, без которых любые тренинги теряют смысл. Майкл Бир также подчеркивает: «Обучение и тренинги дают максимальный эффект, если организация принимает очевидные меры по преобразованию компании и развитию персонала, а высшее руководство первым подает всем пример» [1].

Маршалл Голдсмит считает, что сотрудники должны быть настроены на открытое обсуждение проблемных ситуаций: «В приоритете к проблемам должна быть открытость, которую нужно стимулировать в своих сотрудниках. К решению проблемы необходимо привлекать всех. Члены команды не должны бояться сказать: "Я не знаю"» [2].

В продолжение данной проблемы, профессор теории лидерства и менеджмента Эми Эдмондсон

придерживается аналогичного мнения и в своём интервью для журнала WardHowell утверждает: «Эффективные лидеры должны приглашать членов команды к принятию решений, но иногда должны

оставлять за собой право принимать окончательное решение». И, говоря о лидерстве, важно подчеркнуть, что эффективный руководитель оказывает очень большое влияние на процесс развития членов своей команды. Лидер -это тот человек, который не просто выполняет множество организаторских функций, а является неким фасилитатором и вдохновителем для своих людей. Истинный лидер всегда ставит во главу угла успех команды и последователей больше, чем свои личные достижения. Главной задачей для такого человека является привести к успеху свою команду, прилагая максимум усилий и возможностей [2].

Тему лидерства прекрасно раскрывает в своей работе консультант в области развития управленческих команд Бетина Рама, указывая на очень актуальный для сегодняшнего времени вопрос гендерных различий в среде руководителей. Отсылая ко множеству авторитетных исследований, Бетина Рама утверждает, что смешанный коллектив является залогом конкурентоспособности. И это связано с тем, что женщины отлично знают, как правильно распоряжаться инвестициями. Женщина, находящаяся на руководящей позиции способна привести свою команду к успеху. Также женщины обладают эмпатией в большей степени, нежели мужчины, и, стремятся создавать вокруг себя более сбалансированную и дружескую среду, что, к примеру, способствует более благоприятному проведению переговоров. И, в отличие от мужчин, они менее склонны к жесткой иерархии и придерживаются горизонтальных отношений [2].

Ещё один, достаточно

проблематичный вопрос, встающий перед руководителями в процессе развития проектных команд - это обучение эффективному взаимодействию. Действительно, от грамотного взаимодействия

членов команды между собой, напрямую зависит эффективность и успех работы всей команды. Поэтому и основной упор в программе по развитию должен быть сделан именно на эту немаловажную составляющую [9, с. 98].

С помощью, каких же подходов возможно обучение эффективному взаимодействию участников проектных команд? На этот вопрос в своей работе отвечают авторы С.С. Денисова и А.В. Селюк, выделяя следующие группы подходов:

1. Развитие стилей менеджмента. По мнению И. Адизеса, единственно правильным решением выступает наличие совместных усилий носителей взаимодействия стилей. Также им были сформулированы основные принципы, позволяющие добиться высокой эффективности во взаимодействии членов команды проекта. Вот самые основополагающие из них: учиться скромности; учиться принимать как должное разнообразие управленческих и личностных стилей; формировать атмосферу, при которой поощряются и поддерживаются креативность и новые подходы к интеграции [9, с. 99].

2. Интегральный подход. Данный подход предполагает, что факторы, которые определяют успешность командного взаимодействия, лежат в основе динамических особенностей организации. К этим факторам относятся: развитие сотрудничества через вовлеченность в командное взаимодействие первых лиц; развитие командной «культуры» через институты наставничества; понимание общих задач на уровне организации [9, с. 100].

Особое внимание нам бы хотелось привлечь к вопросу о наставничестве, т.к. по нашему мнению, этот вид обучения значительно превосходит по

эффективности тренинги и является самым

лучшим способом для развития внутренних сотрудников.

Приступая к формированию эффективной системы обучения сотрудников на основе практики наставничества, следует иметь

представление о том, каким должен быть истинный наставник. На сегодняшний день есть мода привлекать лидеров извне, однако, мы не совсем согласны с данной позицией и считаем, что настоящих лидеров необходимо растить в своей компании. Ценность того, что ваш наставник - внутренний сотрудник, заключается в его приверженности корпоративной культуре и ценностям компании. Такой человек будет проповедовать миссию и ценности компании, передавая их новичкам с наибольшей отдачей [9, с. 101].

Одним из ключевых факторов успешности исполнения проекта является качество коммуникаций и взаимодействия членов команды [1]. В данном аспекте представляет интерес пятифакторная концепция по преодолению разногласий и конфликтных ситуаций в командах, разработанная представителями бизнес-школы в Лозанне - Гинка Тёгель и

Жан-Луи Барсу. Согласно этой концепции, в центре внимания стоит не суть работы, а сам процесс. Руководители проводят целенаправленные обсуждения того, как по-разному сотрудники выглядят, действуют, говорят, мыслят, выражают свои чувства, чтобы защитить команду от разрушительного конфликта в ситуации, требующей напряжения сил.

Исследователи утверждают: «Цель подобных бесед - помочь членам команды осознать, какое впечатление они хотят произвести на других, и какое производят» [1].

Не стоит также забывать и о том, что существует множество довольно масштабных проектов, в которых приходится налаживать взаимодействие

между командами, относящихся к различным отраслям. В данном случае перед руководителями проекта стоит очень непростая задача - помочь членам различных команд осознать, что они могут с интересом относиться к представителям других профессий, и доказать, что взаимное сотрудничество способно обеспечить не только успех всего проекта, но и привести к личностному росту каждого из участников. Чтобы реализовать это, руководители должны с самого начала подчеркнуть различие профессиональных ценностей, но надо преподнести это различие как сильную сторону коллектива [1].

Не менее важной, системной проблемой формирования проектных команд являются и негативные модели поведения не только сотрудников, но и руководящего состава. По результатам исследований представителем Университета Джорджтауна - Кристин Порат указывается, что «хамство на рабочем месте выступает как одна из основных причин увольнения сотрудников, что в результате приводит к высокому уровню текучести кадров и малоэффективному развитию персонала». Исследователем предложен ряд рекомендаций по борьбе с грубостью на рабочем месте. Так, одним из таких способов является «избегание» общения с невоспитанными людьми, однако реализовать подобное на рабочем месте практически нереально, т.к. приходится взаимодействовать с такими людьми практически постоянно. Использовать конфронтацию также можно лишь в частных случаях. По результатам исследования - лишь 15% выбравших такую тактику были потом довольны тем, как всё закончилось [1]. Мы не можем не согласиться с мнением исследователя о том, что не стоит пытаться исправить людей или ситуации - нужно улучшать моральный климат в целом. Старайтесь наладить как можно больше дружеских

связей, как на работе, так и вне ее. Дружеские отношения в офисе и за его пределами дают эмоциональную подпитку [1]. Действенным способом формирования иммунитета к агрессии является когнитивное развитие и личностный рост сотрудника. Развитие может быть связано не обязательно с работой. Похожий результат могут дать приобретение нового навыка или увлечения и хобби [1].

Таким образом, в современных социально-экономических реалиях

системный подход к формированию и развитию проектных команд базируется на следующих принципах:

- учет личностных особенностей каждого члена команды и использование лучших его качеств в рамках формирования сбалансированной команды;

- управление каждым членом команды с использованием инструментов регулярного менеджмента: планирование, постановка задачи, контроль, санкционирование, обратная связь;

- управление командой проекта предполагает соблюдение следующих процедур: разработка плана управления человеческими ресурсами, набор команды проекта, развитие команды проекта, управление командой проекта;

- ориентация на внутренний маркетинг, своевременный учет «голоса внутреннего рынка», т.е. понимание крайних нужд каждого участника команды;

- развитие команды проекта осуществляется посредством улучшения навыков межличностных отношений, обучения сотрудников методологии проектного управления, установления принципов команды и формирования корпоративной культуры, признания заслуг и вознаграждение каждого участника проекта.

Литература

1. Harvard Business Rewiew - Россия. Управление персоналом: новые правила. [Элек-тронный ресурс] URL: https://e.mail.ru/attachment/14930259 530000000977/0;1 (дата обращения 12.06.17)

2. Ward Howell. Развитие команд: идеи и опыт мировых экспертов. [Электронный ре-сурс] URL: http://wardhowell.com/files/pdf/ten12_ razvitie_kommand.pdf (дата обращения 12.06.17)

3. Адизес И. На пороге управленческой революции. [Электронный ресурс] URL:

http://www.retailer.ru/item/id/140717/ (дата обращения 12.06.17)

4. Алексашина Т.В. Особенности формирования команды проекта //Стратегическое и проектное управление. Сборник научных статей. главный редактор В. Г. Прудский; Феде-ральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессиональо-го образования «Пермский государственный национальный исследовательский универси-тет», Пермский филиал Московского отделения ProjectManagementlnstitute ООО «Парма-Телеком». Пермь, 2013. 1215 с.

5. Алексеев А.Н. Менеджмент. Теория и практика: учебник для вузов/А.Н. Алексеев; отв. Ред. И.Н. Шапкин. 4-е изд. - М.: Издательство Юрайт, 2016. 690 с. Режим доступа: http://www.biblio-

online.ru/book/0285E9D6-3F21-4AE0-842F-244C6EF07206.

6. Белёв О. Опыт организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации. [Электронный ресурс] URL:

https://www.slideshare.net/fpocpm/20 17-0426 (дата обращения 12.06.17)

7. Бондаренко А. Почему проектные группы чаще эффективнее обычных сотрудников? [Электронный ресурс] URL:http://www.top-

personal. ru/issue.html?3305 (дата обращения 12.06.17)

8. Бэгьюли. Ф. Управление проектом: пер. с англ./Ф. Бэгьюли - М.:Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. 202с.

9. Денисова С.С., Селюк А.В. Управление проектной командой: учебное пособие. Тю-мень: Издательство Тюменского государственного университета, 2013. 2016 с.

10. Козлова А.А., Синяева О.Ю. Сильные и слабые стороны внедрения проектного ме-неджмента в государственное управление // Лидерство и менеджмент. 2016. Т. 3. № 1. с. 7-16.

11. Маслова С.В. Управление проектами / С.В. Маслова; Томский политехнический университет. -Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2013. 76 с.

12. Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. - 4-е изд., испр. и доп. (эл.). - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. 271с.

13. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Пятое издание, 2013. 587с.

14. Трубицын Ю.Ю. Управление проектами в государственном секторе. Развитие. Опыт. Решения. [Электронный ресурс]и^: https://pmpractice.ru/solution/goverme nt/buklet-gossektor.pdf (дата обращения 12.06.17)

15. Шестопалов П. Пять разворотов на пути к осознанному применению проектного управления в органах государственной власти [Электронный ресурс] URL: https://www.slideshare.net/ssuser33b2 bc/ss-73617851 (дата обращения 12.06.17)