CC BY
67
УДК: 332.02
ББК: 65.050
Глухова Л.В., Казиев В.М., Казиева Б.В.
СИСТЕМНЫЕ ПРАВИЛА ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ И УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Glukhova L. V., Kaziev V.M., Kazieva B. V.
SYSTEM RULES OF FINANCIAL CONTROL AND MANAGEMENT OF INNOVATIVE BUSINESS PROCESSES OF THE ENTERPRISE
Ключевые слова: система, анализ, предприятие, инновации, финансы, контроль, моделирование, прогноз, бизнес-процессы, план, правила, устойчивость.
Keywords: system, analysis, enterprise, innovations, finance, control, modeling, forecast, business processes, plan, rules, stability.
Аннотация: целью работы является формулировка системных принципов, правил эффективного финансового контроля и управления инновационными бизнес-процессами организации, основанных на принципах ее структурного и функционального единства. Данная задача актуальна не только как методологическая, но и как обеспечивающая управляемость (например, производственную, технологическую, экономическую, социальную, маркетинговую).
В результате системного исследования крупных предприятий, учета многообразия и разнообразия их бизнес-процессов, сформулированы правила и принципы финансовой эволюции, самоорганизации предприятия. Результаты работы могут стать методологической основой построения и реализации стратегических планов развития компаний. Они также могут быть полезны и для малых, средних предприятий. Особенно в условиях ситуационной неопределенности рынка, сложных партнерских связей и конкурентных взаимоотношений.
Abstract: the purpose of work is the formulation of the system principles, rules of effective financial control and management of innovative business processes of the organization based on the principles of her structural and functional unity. This task is relevant not only as methodological, but also as the providing controllability (for example, production, technological, economic, social, marketing).
As a result of a system research of the large enterprises, accounting of variety and a variety of their business processes, rules and the principles of financial evolution, self-organization of the enterprise are formulated. Results of work can become a methodological basis of construction and implementation of strategic development plans for the companies. They can be useful also to small, medium-sized enterprises. Especially, in the conditions of situational uncertainty of the market, difficult partner communications and competitive relationship.
Введение
Финансовый контроль бизнес-процессов является важным условием эффективного руководства организацией, особенно в условиях кризисных явлений. Мониторинг инновационной деятельности предприятия, необходимый для глубокого исследования проблем ее устойчивого развития, требует использования методологии системного, инфологического и математического анализа и моделирования.
При этом следует отметить, что достичь строгой формализации и структурирования бизнес-процессов организации практически невозможно.
Системный анализ и синтез бизнес-процессов предприятия базируется на следующих основных принципах:
1) последовательный анализ элементов (подсистем);
2) согласованность целей и ресурсов при проведении анализа (синтеза);
3) структурно-функциональное един-
ство объекта исследования;
4) непрерывность эволюции аналитического процесса;
5) учет обратных связей элементов (структур) с окружением.
Понимание существующего разнообразия и взаимосвязанности бизнес-процессов (производственных, технологических, экономических, инвестиционных, социальных, маркетинговых и иных) предприятия приводит к необходимости использования релевантных критериев и методов финансового анализа и контроля деятельности предприятия. Требуется их комплексное моделирование, поскольку результаты финансово-хозяйственной деятельности в изменяющихся рыночных условиях заранее (даже с требуемой вероятностью) неизвестны. Причин много, например, имеющиеся бизнес-риски, сложность партнерских и конкурентных взаимоотношений.
В работе рассматриваются (методами системного и финансово-стоимостного анализа) основные критерии и правила разработки и анализа стратегических планов развития предприятий, организаций.
Результаты исследований
Рассмотрим главные правила (принципы) финансового контроля.
Правило 1. Эффективное финансовое планирование, отслеживание используемых ресурсов для стратегических, тактических, инновационно-инвестиционных планов, достижения хозяйственных целей.
При разработке плана стратегического развития следует отразить: цель, задачи планирования с учетом роста конкурентоспособности в долгосрочной перспективе; своевременность обнаружения отклонений текущих результатов от запланированных (с разработкой адаптивных мер); рост эффективности и качества финансово-хозяйственной деятельности; координацию и интеграцию долгосрочных целей и ресурсов и др.
Оцениваются стратегические ключевые показатели эффективности (КПЭ, КР1).
Стратегический («портфельный») анализ - основной инструментарий стратегического управления. Как матричный метод он предполагает построение матриц сравнения бизнес-структур (бизнес-процессов, бизнес-продукции) по выбранным критериям (по-
литическим, экономическим, социальным, технологическим, информационным и др.), окружения (рынки ресурсов, сбыта, финансов, рабочей силы и др.), внутренней среды компании (персонал и его компетентность, организация, перспективные исследования и др.).
Результатом стратегического анализа должны стать:
1) гибкость рыночной адаптации (приспособления);
2) конкурентоспособность (продукции, организации);
3) инновационная политика;
4) инвестиционная привлекательность;
5) хозяйственно-экономическая устойчивость;
6) технологический потенциал;
7) структурированность, рост организационных возможностей.
Сложность характера инновационных бизнес-процессов оказывает влияние на процесс их прогнозирования. В этом случае точные аналитические модели и строгие количественные решения будут неэффективны. Тренды и регрессии (линейные, нелинейные) позволяют сглаживать и интегрировать бизнес-процессы в условиях нечеткости, неопределенности, а решение обратных (идентификационных) задач - реализо-вывать ситуационное моделирование, динамическое управление и перестройку системы.
Экспертно определяется область моделирования бизнес-процессов, а также временной горизонт сценария, учитываемые финансовые, производственные и другие бизнес-процессы. Формальный анализ организационной структуры затруднен, поскольку она часто не имеет необходимой четкости. Рационально использование SWOT-анализа - анализа слабых и сильных, негативных и позитивных сторон, эволюционных возможностей бизнес-структуры. Методология SWOT-анализа выявляет существующие риски и их взаимосвязи, что позволяет построить матрицу оценки возможностей:
1) для бизнес-процессов вводим отметки (С - «сильное влияние», У - «умеренное влияние», М - «незначительное влияние»);
2) определяем соответствующие веро-
ятности использования возможностей (В -«высокая вероятность», С - «средняя вероятность», Н - «низкая вероятность»);
3) анализируем поля (профили) матрицы (ВС, ВУ и СС - значимые для организации, СМ, НУ и НМ - незначимые, другие поля анализируем согласно ресурсообеспе-ченности).
Всем факторам назначаются следующие экспертные оценки:
1) важность (сильно важно, умеренно важно, неважно);
2) структурное влияние (сильно влияет, умеренно влияет, слабо влияет, не влияет);
3) направленность влияния (позитивно, негативно).
По данным оценкам строится интегральная мультипликативная оценка важности фактора. Она позволяет ранжировать все факторы организации и территории по важности, SWOT-анализ территории позволяет оценивать возможности предприятий, расположенных на данной территории. Это основной инструмент планирования, структурирования, принятия взвешенных решений.
Правило 2. Информационно-организационное обеспечение финансовой службы, использование четких квалификационных требований к персоналу. Основа обеспечения - реальная деятельность, выгода участников, причем важно решение задачи оперативно и «стартаповскими» силами организации [1].
Решаем задачи:
1) использование инерционного механизма рынка труда;
2) учет и анализ качества подготовки и компетентности при росте потребности в высококлассных профессионалах;
3) ориентация на мотивацию (материальную, нематериальную) и самостоятельность повышения профессионализма («обучение через всю жизнь»);
4) необходимость вклада в «штучную» и «рабоче-групповую» подготовку специалистов «для себя» (в условиях недостаточности государственного обеспечения этой задачи), интеграцию с образовательными учреждениями на базе реальной взаимовыгодной деятельности («маркетинг услуг
подготовки персонала»);
5) информирование о целях, направлениях деятельности, услугах, специальностях, обеспечение сетевой, рекламной и веб-поддержки, а также формирование персонализированных связей с менеджментом по персоналу;
6) проектирование, поддержание в актуальном состоянии базы данных по персоналу, подготовке и переподготовке, личных предпочтениях по карьерному росту, самообследовании и др.
Правило 3. Строгое соблюдение стандартов составления финансовой отчетности, включая международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).
Важно соблюдать правила составления финансовой отчетности и ее внутреннего аудита. Требуется проявление разумной доли финансового скептицизма и уверенность в отсутствии сознательных искажений финансовой отчетности, вызванное несоблюдением требований международных и национальных учетных стандартов.
Не все бизнес-риски связаны с финансовой отчетностью, разумная уверенность предполагает возможность снижения аудиторского риска до разумного уровня (не влияющего на релевантность целям предприятия). Риски бывают разные, например, объективные и субъективные (инструментальные, средств контроля). Вероятность рисков, искажений в сложных бизнес-процессах также учитываются [2].
Ответственность за полноту и качество составления отчетности несет руководство организации. При этом учитываются:
1) характер и организационно-правовая форма деятельности предприятия (коммерческое или некоммерческое);
2) цели отчетности (для внешних и внутренних пользователей);
3) принципы, стандарты подготовки (законодательно определенные нормативные требования, внутренние и рекомендуемые).
Правило 4. Использование критериев, релевантных развитию финансового контроля, позволяет проводить функционально-стоимостной анализ (ФСА) бизнес-процессов («контроль бизнеса стоимостными показателями»).
Для финансового контроля необходима информация о доступных средствах и стоимости проекта («сколько, когда, на что?»). Также важным является профессионализм менеджмента, который отвечает на вопрос: как выполнить проект в рамках бюджета?
Управление стоимостью выполнения проекта реализуется в форме оценки его стоимости, контроля и бюджетирования. Все бизнес-процессы, согласно методологии управления стоимостью проекта (Project Cost Management, PCM), объединяются и интегрируются в ходе процедур планирования, бюджетирования и контроля (в рамках лимитированного бюджета) [2, 3].
При разработке концепции управления стоимостью проекта (согласно PCM) осуществляются поэтапно следующие процедуры:
1) целеполагание, идентификация гипотез, задач и критериев оценивания;
2) анализ стоимости и обоснование проекта (маркетинг, оценивание, моделирование, прогнозирование);
3) общеэкономическая оценка;
4) разработка графика финансирования и контроля;
5) идентификация требований управления стоимостью проекта и утверждение его концепции.
ФСА учитывает все статьи затрат, например: материалы и комплектующие, закупку оборудования, арендные платежи, затраты на логистику, лизинговые платежи, оплату труда зарплата персонала, расходные материалы, затраты на обучение (переобучение) и проведение конференции, представительские расходы [4].
Правило 5. Применение эффективных методов и технологии составления и анализа финансовой документации (в том числе, отчетности), реализацию бизнес-процессов контроля ресурсов следует сопровождать контролем информационных ресурсов организации.
В управлении инновационными бизнес-процессами невозможно обойтись без эффективных информационных и сервисных технологий, позволяющих автоматизировать процедуры составления и анализа финансовой отчетности [5].
Информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) автоматизации финансовой отчетности компании реализуется непрерывно, согласно операционно-функциональной упорядоченности - от ввода первичных данных в ИС до интеллектуального (например, Data Mining) анализа. Часто используемые 1С-продукты: «1С: Предприятие 8» (автоматизация учета, анализа, логистики, планирования, контроля в структурах различных форм собственности), «1С:Консолидация 8» (управленческое решение для автоматизации процедур анализа и прогноза финансового состояния, устойчивости, ликвидности, прибыли бизнес-направлений).
Используются динамические (месяц, квартал, год) группы показателей:
1) эффективности (коэффициенты рентабельности и оборачиваемости);
2) ликвидности и платежеспособности (коэффициенты покрытия, степени платежеспособности и др.);
3) финансовой устойчивости (коэффициенты автономии и финансовой зависимости, инвестирования, финансирования и др.);
4) структуры баланса (коэффициенты обеспеченности собственными оборотными средствами) и др.
Развитие информационных магистралей предприятия предполагает интеграцию его информационных подсистем, бизнес-процессов (например, SCM, CRM, ERP и др.), минимизацию влияния «наследственности», зависимости от давно используемых систем и решений. Необходимо использовать методики PLM (Product Lifecycle Management), PDM (Product Data Management) для разработки интегрированных платформ управления предприятием, при этом достигая эффективности, масштабируемости, функциональности на всем их жизненном цикле, долгосрочности распределенной среды на принципах WWW, интра- и интерсетей [6].
Большинство (около 80%) отечественных крупных компаний переходят к виртуальной инфраструктуре (виртуальным серверам, приложениям, хранению, актуализации). Это позволяет оптимизировать информационно-коммуникационные техноло-
гии, увеличивать их производительность, обеспечивать доступность информационных ресурсов, достигать обслуживаемости инфраструктуры бизнеса.
Виртуализация может увеличить уязвимость сети пользователей виртуальной системы (машины), поэтому следует лучше организовать защиту данных на виртуальном сервере, в «облаках», хранилищах данных.
Для небольшого (с небольшим количеством серверов) бизнеса лучше арендовать ресурсы (использовать аутсорсинг), поскольку расходы на обслуживание виртуальной инфраструктуры растут.
Правило 6. Проводить аудит и консалтинг с целью формирования системы рекомендаций по оптимизации затрат инновационных бизнес-процессов.
Ухудшение финансового состояния компании в период экономического кризиса ведет к необходимости снижения расходов. Идут по пути оперативной ликвидации некоторых статей затрат целиком. Действительно, решение следует принимать мгновенно, но их принятие является сложным для руководства. Для этого необходимы решения стратегические, маркетинговые и инновационные, учитывающие неопределенность и возникающие риски, с мультипликативным экономическим эффектом, ведущие не к снижению статей расходов, а лишь к уменьшению непродуктивных их составляющих [7].
Часто обращают внимание на следующие затраты (источники затрат):
1) неэффективные издержки, например, логистического типа;
2) с малой вероятностью приведения к риск-ситуации, например, затраты на заграничные командировки (дальние расстояния);
3) не имеющие «критический вес», например, затраты на «крутой» веб-дизайн сайта;
4) не допускающие адаптивных изменений, например, «жесткое» моделирование (прогнозирование с использование «жестких» моделей развития ситуации);
5) не ведущие к росту информационной ценности затраты, например, не покрывающие затраты на обучение персонала;
6) не приводящие к новым технологическим или бизнес-решениям, например, постоянное обновление программного обеспечения до последней версии и др.
Наиболее эффективно:
1) активизировать и интенсифицировать интеллектуальные, творческие способности персонала, мотивировать материально и нематериально рационализаторство, новаторство;
2) организовать краудсорсинг - бизнес-взаимодействия с группой исполнителей (практически неограниченной), с оплатой за принесенную бизнесу пользу (заключается публичная оферта);
3) использовать социальные сети для работы дома, особенно, в компаниях и корпоративных веб-средах, повышающих мобильность и «социальность» бизнеса, что позволяет снижать офисные, коммунальные, логистические и иные издержки (парадигма «Бережливая офисная работа с минимизацией упущенной выгоды»), например, с помощью SaaS-портала типа Web Sphere, Share Point или Group Wise, аккумулирующего корпоративные компетенции и др.
Следует обратить внимание на модель взаимодействий SaaS, которая дает возможность удаленного, «облачного» (на сервере поставщика услуги), многопользовательского, с оплатой по объему транзакций или абонентской, доступа к ресурсам. Как следствие - малозатратная модернизация приложений, экономия (времени, финансов, ПО, ТО), высокая гарантия устойчивой и безопасной работы, единое инфопростран-ство, дружественный интерфейс (минимизация затрат на обучение персонала).
Правило 7. Тестировать, планировать, диагностировать риск-ситуации, применяя современные методы диагностики, риск-менеджмента.
Системной теории управления рисками не существует, как и однозначности использования существующих различных методов риск-менеджмента. Существуют различные толкования понятия «риск» (см., например, [8, 9]).
Чаще применяются процедуры (методы, алгоритмы) оценивания: статистические; по аналогии (прецедентам); логико-вероятностные; аналитические; эвристиче-
ские.
Несмотря на различия методов риск-менеджмента имеются следующие общие условия их использования, а именно, необходимость:
1) выявления источников (причин) рисков;
2) идентификации (выбора) рисков;
3) идентификации метода (методов) оценивания риска;
4) идентификации метода (методов) воздействия на риск-ситуацию;
5) контроля и адаптивного управления (ситуационное моделирование, комплексный подход, адаптивный механизм).
Интегрированный риск-менеджмент предприятия учитывает все основные взаимосвязи системы, базируется на анализе-синтезе, композиции-декомпозиции, оценивании и шкалировании, планировании мер по снижению ущерба от риска и др. В крупных (средних) организациях предпочтительно создание собственной службы риск-менеджмента, интегрированной в операционные бизнес-процессы компании. Также обязательно наличие программы (политики) риск-менеджмента, механизмов планирования, тестирования, диагностики и ранжирования риск-ситуаций [10].
Популярные методы:
1) планирования (в стабильных, детерминированных условиях, с учетом неопределенности, учитывающие либо нет риски бизнес-процессов);
2) диагностики (в формах интервьюирования, экспертного оценивания, аудита);
3) тестирования (индуктивное, дедуктивное, частичное, «точечное», «верифицирующее»);
4) ранжирования (по степени влияния на результат, на фактор и др.).
Правило 8. Управлять «китами» финансового менеджмента (анализ бизнес-операций, их контроль и аудит) с помощью современных навигационных средств, например, «автопилота» и «диспетчерской службы».
Основные задачи финансового менеджмента:
1) эффективное использование финансов;
2) оптимизация оборота финансов и
расходов;
3) минимизация финансовых рисков, обеспечение риск-ситуации достаточными финансовыми резервами и обеспечение антикризисного управления;
4) оценка финансового потенциала, финансовой устойчивости, устойчивой платежеспособности (финансовой самостоятельности) с дальнейшим переходом к самофинансированию.
Финансовыми потоками управляют с помощью различных форм расчетов, кредитования, вкладов, транзакций, операций, портфелей, у которых одна «глобальная» цель - максимизировать выгоду в интересах собственников (повысить рыночную стоимость акций, ее конкурентоспособность, платежеспособность, инвестиционную привлекательность, рентабельность и др.) [11].
Правило 9. Обеспечить устойчивый контроль изменений показателей финансовой устойчивости (платежеспособности, жизнеспособности) бизнеса.
Один из главных индикаторов финансового состояния предприятия (компании) -его (ее) финансовая устойчивость или финансовое состояние, обеспечивающее эволюционную устойчивость предприятия.
Для прогноза финансовой устойчивости, т.е. для покрытия собственными средствами средств, вложенных в активы, необходимо знание границ лимитирования вложений в основные средства, производственные запасы. Иначе финансовое состояние предприятия (компании) подвержено риску нарушения платежеспособности, необходимости покрыть не только за счет своих запасов, но и привлечения дополнительных источников, ослабляющих финансовую устойчивость. Возможен и критический (кризисный) вариант - банкротство (невозможно покрыть даже кредиторскую задолженность и просроченные ссуды).
Устойчивому контролю должны подвергаться: собственные оборотные средства, ее структурно-динамические характеристики; запасы, затраты, все оборотные активы и их структурно-динамические характеристики; технологическая и организационная модели производства, управления; платежеспособный спрос; экономическая и политико-правовая база для принятия решений;
устойчивые партнерские связи и др. Многие из этих факторов оцениваются численными коэффициентами (автономии, задолженности, финансирования, обеспеченности, маневренности, напряженности, активности и
др) [12].
Правило 10. Совершенствовать технический (технологический) инструментарий и программное обеспечение (ПО) финансового сопровождения деятельности.
Есть сектор рынка продуктов автоматизации бухучета, финансовой деятельности, управления запасами, персоналом, временем и др., основной тенденцией развития которого являются комплексация АРМ менеджера (по архитектурам типа «клиент-сервер», «рабочая группа», «облачный доступ» и др.) в распределенные информационные системы, настраиваемые параметрически самими пользователями (без программирования) и защищаемые средствами самой системы. Можно рассматривать возможности крауд-методологии.
Важны критерии совершенствования этого инструментария, а именно:
1) оперативность обработки (например, пропускная способность транзакций);
2) объемность (массовость) хранения (обработки) информации;
3) эффективность администрирования (данных, архивирования, копирования, актуализации, безопасности);
4) дружественность, интуитивно-понятный мультимедиа-интерфейс, ориентированный на офисное, корпоративное применение (особенно, в части органайзеров, интегрированных пакетов);
5) интеллектуальность систем (возможность имитации интеллектуальных человеческих функций, например, выполнения логических выводов).
Правило 11. Координировать (в реальном режиме) устойчивость работы подразделений (особенно важно при большем количестве филиалов).
Как перейти к устойчивой координации бизнес-процессов филиалов, эффективных подходов управления? На наш взгляд, следует применять инструментарий, технологии, интегрирующие и расширяющие их возможности. В частности, за счет управления сложностью информационно-техно-
логической поддержки, анализа и прогноза риск-исходов, риск-состояний. В самой простой форме реализации - опросом и сбором статистики в филиалах. В сложной форме - ситуационным моделированием с использованием адаптивных подходов и неклассических моделей (нейро, нечетких и др.) и итеративного исключения (сглаживания) негативных воздействий на интегральный SADT-результат, а также на самоорганизацию системы (как минимум, динамическую конкурентоспособную управляемость организацией с учетом интересов рынка, партнеров, клиентов, общества). На практике различные структуры (производства) выбирают «свои» концепции, методологии управления, например, бюджетирование, «Lean», «Six Sigma» и др. Но всегда требуется релевантная степень комплексной автоматизации и сквозного контроля ключевых процессов организации. Например, необходимы системы BPMS («Business Process Management Suite» или «Инструментарий управления бизнес-процессами»), BI («Business Intelligence» или инструментарий перевода объемной первичной, необработанной информации в удобную, привычную для стратегического, долгосрочного анализа форму). Они свободны от недостатков «коробочных» решений тиражируемого ПО, позволяющего автоматизировать лишь фрагменты комплексных процессов.
Системы BI позволяют (без программирования) реализовывать запросы с помощью панелей индикаторов, вести «профильный» анализ результатов, автоматически генерировать отчеты, рассылки, в том числе, мобильные, визуализируемые (например, Business Studio 4.0).
Правило 12. Минимизировать контроль бизнес-процессов, который должен быть минимально достаточным, стимулирующим бизнес.
Если бизнес-процессами не управлять, не контролировать их, можно столкнуться с риск-проблемами, решение которых обойдется дороже (если оно будет возможно). Но и после наступления такой ситуации возможен выход.
Важно эффективно контролировать операционные риски, возникающие как из-за внутрисистемных ошибок и упущений
(например, персонала), так и из-за внешних причин (например, динамики конъюнктурных взаимоотношений). Контролировать помогает автоматизация бизнес-процессов и их цепочек. Особенно автоматизация бизнес-процессов управления, позволяющая оперативно и динамично контролировать ситуацию, например, по прогнозным отклонениям и статистике.
Основная задача внутреннего контроля - минимизация возможных рисков предприятия, рост эффективности бизнес-процессов, выработка и реализация управленческих решений, повышение доверия инвесторов (партнеров). С учетом ограниченности ресурсов, необходимости ранжирования рисков и бизнес-процессов, повышения релевантности контрольных процедур, с помощью анализа матриц рисков и экспертных процедур оценивания (аудита) контролируемости и возможных ущербов, применения опережающего контроля [13].
Таксономию предприятий по финансовому потенциалу можно осуществить по минимаксному критерию (1): Т{Х1\,Х12,..., ) = шш-п К(пах-р Дг)II ,
(1)
где /: - погрешность классификации, г - варианты рассмотрения.
Каждой паре (/: /.>) соответствует показатель эффективности ; (Е,Н) по которым составляем матрицы эффективности P
и ущерба U контролируемых и неконтролируемых факторов. Например, показателем эффективности может быть прибыль, рентабельность и др., ущерба - недополученная прибыль, штраф и др.
Согласно принципам принятия решений (оптимистического, пессимистического, минимаксного, Сэвиджа, Вальда и др.) [14], ЛПР осуществляет ситуационное моделирование, эксперименты, изменяя контролируемые факторы, матрицы P, U и выбирает сценарий «гарантированного результата» (достаточно рационального, оптимальное недостижимо), отражающий целесообразность реализации. Фактор неопределенности учтем, например, по критерию Байеса-Лапласа [14-16], с итерационным улучшением принимаемого решения.
Если придерживаться правил, бизнес будет успешен, развиваем.
Заключение
Сформулированные правила не являются окончательными и абсолютными. Они являются основными и необходимыми для развития предприятия, прогнозирования его эволюции и успешности бизнеса, повышения качества его финансово-хозяйственной деятельности и необходимы при системном анализе [17] такой деятельности, применении методов структурного анализа и синтеза [18].
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Антонов, К.В. Внедрение системы превентивного финансового контроля как способ сохранения финансовой устойчивости компаний в условиях финансового кризиса // Мир современной науки. - 2014. - №1(23). - С. 5.
2. Атапина, Н.В. Сравнительный анализ методов оценки рисков и подходов к организации риск-менеджмента // Молодой ученый. - 2013. - №5. - С. 235-243. - Режим доступа: Ы^:// moluch.ru/ аг^е/52/6924/ (дата обращения: 20.03.2018).
3. Баранова, И.В., Зуб, А.Т., Петухова, Ж.Г., Сенченко, Е.В., Кай, Ч., Петухов, М.В. Организация эффективного бизнеса: современная модель: Монография. - Новосибирск, 2017. -160 с.
4. Барсукова, Т.В. Алгоритм построения системы риск-менеджмента в российской компании // Проблемы современной экономики. - 2011. - №3. - С. 100-103.
5. Боброва, Н.М. Планирование управления рисками как ключевой элемент системы управления рисками // Экономика и предпринимательство. - 2014. - №11-3(52-3). - С. 808811.
6. Вишняков, А.Д., Радаев, Н.Н. Общая теория рисков. - М.: Академия, 2008. - 368 с.
7. Глухова, Л.В. Применение методов структурного анализа и синтеза для управления конкурентоспособностью предприятия // Финансовый журнал. - 2010. - №3. - С. 97-106.
8. Казиев, В.М. Введение в анализ, синтез и моделирование систем. - М.: Бином. Лабо-
ратория знаний, Интуит.ру, 2007. - 244 с.
9. Лабскер, Л.Г., Яновская, Е.В. Общая методика конструирования критериев оптимальности решений в условиях риска и неопределенности // Финансовый менеджмент.-2002.-№5. - С.13-24.
10. Мальзам, В. Управление бизнес-процессами: методы и инструменты [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://http://www.cfin.ru/itm/bpr/bpms.shtmL (Дата обращения: 26.08.2016).
11. Мукасеев, А.В., Григорьев, Е.А. Анализ бизнес-процессов на предприятии с целью совершенствования процесса контроля затрат // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. - 2016. - №3-4. - С. 161-162.
12. Никитина, Н.Ш., Федорова, Е.В, Бурмистров, М.А. Информационно-организационное обеспечение деятельности кадрового центра образовательной организации // Университетское образование. - 2001. - №4(19). - С. 74-76.
13. Плаксицкая, О.Г. Особенности проведения анализа финансовой отчетности с использованием информационных систем и технологий [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://novainfo.ru/article/491 (Дата обращения: 27.08.2016Я).
14. Полковников, А.В, Дубовик, М.Ф. Управление проектами. Полный курс MBA. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. - 552 с.
15. Решетняк, Н.В., Шайбакова, Э.Р. Организация системы внутреннего контроля на предприятии: Сборник научных трудов по материалам Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы обеспечения экономической безопасности государства, регионов, предприятий». - 2017. - С. 254-256.
16. Харченко, М.А, Капуста, Н.А. Перспективы направления экономического анализа: Сб. материалов Всероссийской научно-практической конференции «Экономический анализ и аудит: теория и практика». - Ставрополь, 2014. - 258 с.
17. Целищева, Д.П. Современные подходы к организации корпоративного финансового контроля: Сборник научных трудов по материалам III Всероссийской заочной интернет-конференции «Актуальные направления научных исследований в области экономики, финансов и учета: от теории к практике». - 2016. - С. 257-260.
18. Jorion Ph. Value at risk: the new benchmark for managing financial risk (3rd edition). -New York: McGrow-Hill, 2007.-603 p.
