CC BY
66
АУДИТ
система внутреннего контроля
в целях улучшения качества управления деятельностью коммерческой
организации, занимающейся наружной рекламой
О. М. СЕДУН,
магистрант кафедры финансов и кредита Астраханский государственный технический университет
Неэффективное использование информационных ресурсов, искажение отчетности по той или иной причине, а также недобросовестность и откровенный обман со стороны персонала отрицательно сказываются на выборе правильных решений для реализации задач, стоящих перед каждой организацией и предприятием. Что нужно сделать, чтобы мошенники не проникали в системы электронных расчетов банков и не переводили на свои счета денежные средства, а компании-производители не тратили миллионы долларов на устранение неисправностей в тормозной системе проданных автомобилей, а самолеты не терпели катастрофы по причине некачественного топлива и т. д.?
Эти и другие проблемы можно решить, внедрив эффективную систему внутреннего контроля или аудита, роль и значимость которых для хозяйствующего субъекта трудно переоценить.
Деятельность любой организации можно условно разделить на две системы: организационную и контроля. Если организационная система необходима для достижения стратегических целей, то система контроля направлена в первую очередь на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей. Система контроля строится исходя из политики бюджетирования, имеющихся инструкций и правил, систем учета и отчетности.
В настоящее время все хозяйствующие субъекты внедряют популярную систему эккаунтинга (от
англ. accounting). Это очень емкое экономическое понятие, в основе которого лежит счетоводство — ведение бухгалтерского учета в соответствии с общепринятыми нормами.
Однако счетоводство — это лишь основополагающий элемент эккаунтинга. Посредством счетоводства создается информационная база, необходимая для управления деятельностью предприятия. Профессиональная деятельность, связанная с формированием этой информационной базы, и называется эккаунтингом.
Одним из характерных примеров применения систем контроля является относительно молодая, но динамично развивающаяся деятельность в области наружной рекламы — организация, требующая принципиально нового подхода в области управления и контроля в рекламных организациях. В условиях рыночной экономики организации, занимающиеся наружной рекламой, в большей степени подвержены колебаниям, происходящим во внешней среде. По мнению автора, для того чтобы адаптироваться к ней, не довести до критического состояния положение на предприятии, необходимо повышать качество управления им, а также разработать свою пошаговую систему внутреннего контроля на всех ее этапах.
Первой и самой главной ошибкой многих рекламных предприятий является ориентированность контроля на данные бухгалтерского учета, который является зеркалом уже совершенных операций и не может в полном объеме отразить все тонкости
Примерные центры ответственности в рекламной организации
№ п/п Должностное лицо Центр ответственности Статьи движения денежных средств
1 Главный бухгалтер Центр учета доходов от рекламной деятельности Бюджет объема продаж, составленный с учетом всех возможных отклонений
2 Бухгалтер Центр учета иных доходов Бюджет доходов, полученных от иных видов деятельности
3 Бухгалтер Центр учета маржинального дохода Бюджет формирования себестоимости
4 Бухгалтер Центр учета расходов Бюджет формирования прямых и косвенных расходов
5 Менеджер Центр ответственности производства Бюджет формирования расходов на единицу рекламной поверхности и сопоставление расходов с количеством проданных рекламных поверхностей
6 Менеджер Центр налогового учета Бюджет налоговых платежей и отчислений
7 Менеджер Центр кадрового учета Кадровая политика, учитывающая необходимое число кадров, компетентность, честность, грамотность и потенциал сотрудников
деятельности. Например, бухгалтерский учет не может содержать в себе сведения о сезонности, о конкурентах, о клиентоориентированности, адресности программы, а также об изменении законодательства в области рекламы. Поэтому, по мнению автора, за основу необходимо взять управленческий учет и расширить зону системы внутреннего контроля (СВК).
В целях обеспечения контроля за хозяйственной деятельностью предприятия в настоящее время создаются центры ответственности (ЦО) (см. таблицу).
Центр ответственности в зависимости от масштаба предприятия может возглавлять, например, менеджер отдела, бухгалтер, кадровик или обособленное структурное подразделение. Цель ЦО — планирование и учет доходов как от основного вида деятельности, так и иных работ; планирование и учет расходов предприятия на каждой стадии производственного процесса, а также наблюдение и контроль за управлением затратами.
Центр учета доходов от рекламной деятельности — структурное подразделение, ответственное за продажу рекламных мест. Эффективность работы данного подразделения определяется увеличением объема продаж и, соответственно, увеличением доходов компании, а также осуществлением контроля над затратами, связанными с реализацией рекламных мест. Руководители центра учета доходов отвечают за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение конкурентоспособности на рынке рекламы, клиентоориентированности, ориентированности в ценовой политике в соответствии с адресной программой и платежеспособностью клиента.
Центр учета иных доходов создается в случае получения доходов, отличных от основного вида деятельности. Руководитель обязан не только контролировать полученный доход, но и грамотно
обосновать целесообразность данного вида деятельности, влияние его на финансовый результат компании.
Центр учета маржинального дохода отвечает за формирование себестоимости рекламных продуктов, т. е. рассчитывает маржу, строго контролируя прямые расходы. Руководитель центра учета маржинального дохода на основе имеющихся данных может не только контролировать управленческий учет, но и планировать его, составлять прогнозы для будущих периодов.
Центр учета расходов является наиболее важным центром, оказывающим влияние на финансовый результат компании. Обычно затраты разделяют: на регулируемые и произвольные.
Руководитель центра регулируемых затрат устанавливает оптимальное соотношение плановых (забюджетированных) затрат и объема продаж и отвечает прежде всего за их минимизацию. Деятельность его оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат. На величину произвольных затрат, которую обычно принимают как заданную, рассчитанную по итогам предыдущих периодов или заведомо известных, планируемых затрат, повлиять практически невозможно.
Центр ответственности производства не является обязательным центром ответственности, так как, казалось бы, уже существует центр учета расходов. Но иногда в связи с широким спектром предоставления рекламы (баннеры, реклама на транспорте, щиты) бывает нелишним проконтролировать, просчитать соотношение произведенных расходов на единицу выпускаемой продукции. При этом необходимо также проанализировать расхождение между бюджетными (прогнозными) данными и фактическими затратами.
Центр налогового учета является составляющей структурного подразделения, ответственного за продажу рекламных мест. Эффективность рабо-
ты определяется оптимизацией налогообложения и, соответственно, увеличением доходов компании, а также осуществлением контроля над затратами, связанными с реализацией рекламных мест.
Центр кадрового учета является обязательным центром ответственности, так как реализует кадровую политику, учитывающую необходимое число кадров и учитывающую компетентность, честность, грамотность и потенциал сотрудников, что способствует увеличению доходов компании.
К этому списку следует добавить центр инвестиций. Руководитель этого центра несет ответственность за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность использования капитальных вложений.
Разнообразие и организационная упорядоченность центров ответственности делают возможным одновременное воздействие на принципиально различные объекты. Динамизм, гибкость позволяют центрам ответственности не терять связи и необходимые контрольные воздействия на объекты различной степени сложности. Таким образом, организационная упорядоченность центров ответственности, с одной стороны, придает внутреннему контролю организации системность, с другой — создает условия для проявления взаимосвязи и взаимодействия их контрольных функций.
Информационную базу ЦО обеспечивают бюджеты, состоящие из двух основных взаимосвязанных блоков бюджетов: операционных и финансовых (рис. 1). Операционные бюджеты дополнены вспомогательными и специальными бюджетами. При формировании состава операционных бюджетов (и их распределении) по центрам ответственности необходимо учитывать, что они должны охватывать все стороны хозяйственной деятельности.
Процесс бюджетирования является основным процессом на всех этапах контроля. Для правильного и наиболее полного контроля на предприятии, по мнению автора, необходимо разработать финансовую структуру, которая предусматривает организа-
цию центров ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты, и делегирование полномочий в части составления конкретных бюджетов менеджерам центров ответственности. С этой целью необходимо разработать положение об обязанностях и ответственности менеджеров. Менеджер должен обладать достаточными полномочиями, чтобы влиять на деятельность своего подразделения и нести ответственность за результат.
Необходимо разработать бюджетный регламент — инструкции и процедуры, созданные в рекламной организации, бюджетные формы, периоды бюджетирования.
Необходимо утвердить регламенты в учетной политике, т. е. перечислить состав бюджетов, период бюджетирования (год, квартал, месяц). Структура основного бюджета включает формирование бюджетов, описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей; закрепляет бюджеты и полномочия по исполнению бюджетов за центрами ответственности, определяет порядок бюджетного контроля.
Утверждение и согласование бюджетов центров ответственности доводятся до работников нижнего уровня, там бюджет выступает в качестве руководящего документа.
В отчетах сопоставляются запланированные и фактические данные, что позволяет руководству отслеживать выполнение бюджетов и выявлять уязвимые места в деятельности рекламной организации.
Отчеты позволяют также оценить результаты деятельности отдельных центров ответственности и рекламной организации в целом.
Таким образом, система бюджетирования, основанная на принципах комплексного сочетания планирования, учета, контроля и анализа деятельности рекламной организации, повышает управляемость и адаптивность организации к изменениям внутренней и внешней среды.
организация внутреннего аудита. Второе направление системы внутреннего контроля, на взгляд автора, не менее важное. Это связано с необходимостью осуществления контроля за качеством деятельности и информационными потоками. С этой целью вводится внутренний аудит, охватывающий все основные процессы финансово-хозяйственной деятельности.
Основными целями функци-Рис. 1. Организационная структура системы внутреннего контроля онирования системы внутреннего
контроля или аудита финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта являются:
• сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;
• своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;
• обеспечение эффективного функционирования организации, ее устойчивости и максимального развития в условиях сильной конкуренции.
Функционирование системы внутреннего контроля может сводить к минимуму различного рода риски в деятельности организации.
Достижение целей системы внутреннего контроля обеспечивается реализацией задач, в которых важную роль играют взаимосвязи и взаимодействия различных компонентов, требующих достижения общих или конкретных показателей, по которым можно характеризовать эффективность управления и развития организации. Основными задачами системы внутреннего контроля (аудита) деятельности являются:
• соответствие деятельности организации принятому курсу действий и стратегии;
• финансово-экономическая, рыночная и правовая устойчивость организации;
• сохранность ресурсов и потенциала организации (внеоборотных активов и оборотных средств), в том числе сохранность систематизированных и обобщенных данных для их использования в управлении;
• должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений по сбыту продукции;
• безошибочность регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная раз-решенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;
• рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
• соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений.
Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной системы внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности.
Одной из форм внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности является внутренний аудит. Внутренний аудит — это регламентированная внутренними документами организации деятельность по контролю различных элементов управления финансово-хозяйственной деятельностью, осуществляемая представителями специального контрольного органа в рамках помощи органам управления организации.
Цель внутреннего аудита деятельности — помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными элементами системы. Главная задача внутреннего аудита — обеспечение удовлетворения потребностей органов управления деятельностью в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам.
Функциональный аудит систем управления проводится для оценки производительности и эффективности в любом функциональном разрезе деятельности. При межфункциональном внутреннем аудите качество исполнения различных функций оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии.
Организационно-технологический аудит систем управления, проводимый органом внутреннего аудита, — контроль разнообразных звеньев управления на предмет их организационной и/или технологической (т. е. в плане оценки совокупности применяемых способов, приемов, технологий управления, осуществляемых процедур) целесообразности (рациональности).
Аудит видов деятельности предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности, бизнес-проектов с целью выявления возможностей улучшения хозяйственной деятельности. Поэтому такие контрольные мероприятия, осуществляемые внутренними аудиторами, относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией.
Следует отметить, что организация приемлемой системы внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний (независимый) аудит.
Таким образом, мониторинг элементов системы внутреннего контроля превращает внутренний аудит в инструмент обратной связи процесса управления. Он является мощным стимулом саморазвития и повышения конкурентоспособности за счет создания системы, обеспечивающей постоянное улучшение деятельности.
Автором разработан и предложен для внедрения метод проведения управлен-ческо-финансового аудита организации, охватывающий наиболее значимые аспекты деятельности.
Схема основных направлений проведения внутреннего управленческо-финансового аудита рекламной организации представлена на рис. 2.
С целью повышения качества управления и повышения эффективности деятельности организации необходимо внедрение в рекламную деятельность практики адаптационных механизмов управления. Разработанная и модифицированная методика позволит персонифицировать ответственность руководителей отдельных центров ответственности и повысить эффективность управления организацией в целом. Внедрение системы бюджетирования позволит обеспечить руководство оперативной информацией для принятия своевременных управленческих решений.
Список литературы
1. Андреев В. Д. Практический аудит (справочное пособие). М.: Экономика, 2003. 342 с.
2. Богомолов А.М., Голощанов Н. А. Внутренний аудит. Организация и методика проведения: метод. пособие. М.: Экзамен, 2004. 312 с.
3. Бычкова С. М., Карзаева Н. Н. Аудит ситуации, примеры, тесты. М.: Юнити, 2000. 188 с.
Рис. 2. Направления внутреннего управленческо-финансового аудита рекламной организации
4. Герасименко Г. П. и др. Управленческий, финансовый и инвестиционный анализ. Ростов-на-Дону: МарТ, 2002. 364 с.
5. Глушков И. Е. Практический аудит на современном предприятии. М.: Кнорус — Экор, 2000. 212 с.
6. Дряхлов В. В. Основы аудита. М.: Гном и Д, 2001. 304 с.
7. ЛабынцевН. Т., Ковалева О. В. Аудит: теория и практика. М.: Приор, 2000. 204 с.
8. Скобара В. В. Аудит: методология и организация. М.: Дело и Сервис, 2002. 148 с.
9. Сотникова Л. В. Внутренний контроль и аудит: учебник / М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. 239 с.
Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» ИнфорМИруеТ
о продолжении подписки на I полугодие 2014 г.
Все издаваемые журналы и отдельные статьи, публикуемые в наших изданиях, доступны и в электронном виде на сайте интернет-магазина www.dilib.ru.
По всем вопросам подписки либо приобретения предыдущих выпусков журналов
обращаться в отдел реализации.
Напоминаем также, что нашим подписчикам предоставляется возможность размещения рекламы в наших изданиях с 50%-ной скидкой.
(495) 989-96-10 podpiska@fin-izdat.ru
www.fin-izdat.ru
