CC BY
277
ТЕRRА ECONOMICUS (Экономичeский вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3 (часть 3)
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — ЗАЛОГ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ ГОСТЕПРИИМСТВА
Е.П. САВЧИШКИНА
Южно-Российский государственный университет экономики и сервиса,
аспирант
e-mail: savchischkina_e@mail.ru
В статье освещена эффективность деятельности гостиничных организаций. Рассмотрены особенности процесса управления персоналом, влияющего на уровень эффективности комплекса гостиничных услуг. Предложены основные направления работы с трудовыми ресурсами — ключевого фактора успеха в сфере гостеприимства.
Ключевые слова: индустрия гостеприимства; эффективность; управление персоналом; качество обслуживания; грейдинг; мотивация; функциональная модель оценки менеджмента.
Коды классификатора JEL: L 84.
В условиях глобализации и интенсификации международных связей, туристских и миграционных потоков динамично развивающаяся индустрия гостеприимства превращается в катализатор ускоренного развития многих секторов «социальной экономики», формируя новые критерии эффективности работы гостиничных организаций. Становится очевидным, что в настоящее время в специфических условиях сферы услуг уже недостаточно различать только «эффективность результативную» (отражающую затратно-ресурсный подход) и «эффективность экономическую» (отражающую целеориентированный подход). Особую актуальность приобретает анализ обоснованности целей деятельности гостиниц, а также критериев эффективности, что переводит рассматриваемую проблему на более высокий уровень теоретического рассмотрения.
Эффективность сервисного предприятия, (прежде всего — гостиничной организации) можно исследовать с самых разных сторон: с точки зрения формирования затрат, планирования объема услуг, прибыли, реализации инвестиционных проектов и др. [1]. Вместе с тем анализ затрат, методов их распределения, составление и контроль выполнения смет и т. п. выступают необходимым и начальным этапом анализа общей эффективности сервисной организации.
Целесообразно учитывать также факторы внешнего и внутреннего характера, влияющие на результат, но при расчете экономической эффективности фактически не принимаемые во внимание. В этом случае нельзя абстрагироваться от социальных целей и интересов разных групп, которые причастны к деятельности гостиницы и влияют на уровень эффективности ее деятельности.
В литературе, при рассмотрении сферы гостеприимства, выделяют следующие группы, косвенно или прямо связанные с деятельностью гостиничных организаций: собственники предприятия, администрация; персонал; партнеры; потребители (постояльцы); налоговые органы. Жизненные цели и ценности у представителей указанных групп различны, но сходятся в необходимости прибыльного функционирования гостиницы и ее устойчивого развития. По-разному они видят способы достижения поставленной цели. К тому же каждая группа формирует свои, отличные от других, конкретные ожидания от эффективной деятельности гостиницы.
В условиях рыночной экономики, объективно предполагающей постоянное совершенствование процесса производства услуг, в силу действия факторов нестабильности и повышенного риска общим целям гостиничной организации отвечает менеджмент, направленный на рациональную организацию производства услуг, эффективное использование и координацию ресурсов предприятия, создание условий для успешной деятельности. На фоне усиления позиций крупных гостиничных цепей, повышения ценности малых гостиниц, обострение конкурентной борьбы и взаимозависимость субъектов рынка диктует необходимость учета менеджерами множества разнонаправленных запросов и ожиданий, импульсы которых исходят от потребителей с возрастающими требованиями к уровню сервиса, спектру дополнительных услуг, индивидуализацией интересов, партнеров, персонала и др. В связи с этим актуализируется вопрос об эффективности самой системы управления в гостиницах. Определить это можно по следующим направлениям: анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления; расчет общего эффекта работы коллектива и выделение в нем доли эффекта самой системы управления; оценка результатов деятельности функциональных подразделений; выявление результативности взаимодействия с контролирующими органами и др. [1].
Таким образом, эффективность деятельности организаций сферы гостеприимства зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших «сервисных» ресурсов является персонал, роль которого особенно возрастает в гостиницах, так как в них основным товаром является услуга, качество которой зависит от качества работы персонала — самой уязвимой и нестабильной составляющей успеха гостиничного бизнеса.
Однако сегодня отрасль гостеприимства в России испытывает острую потребность в кадрах. И это происходит в условиях, когда потенциальный и желаемый гость (в большинстве случаев — представитель среднего класса) становится все более многочисленным, платежеспособным и, соответственно, более требовательным к уровню сервиса, разнообразию предоставляемых услуг, индивидуализации интересов.
Проблема нехватки кадров усугубляется еще двумя объективными на настоящий момент факторами, к кото© Савчишкина Е. П., 2009
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - ЗАЛОГ ЭФФЕКТИВНОЙ
83
рым относятся — бурный количественный рост организаций гостеприимства (например, Ростовская область по количеству коллективных средств размещения занимает 2-е место в ЮФО, а по количеству размещенных лиц — 3-е место) и практически полное отсутствие отраслевой системы подготовки кадров требуемого качества.
Таблица 1
Гостиницы и аналогичные средства размещения в Ростовской области [4]
Показатель Темп роста, %
2003 к 2002 2004 к 2003 2005 к 2004 2006 к 2005 2007 к 2006
Число гостиниц 105 101 128 128 145
Их единовременная вместимость, мест 96 101 139 113 108
Увеличение туристского потока и средств размещения как в Ростовской области, так и в целом по России требуют наличия квалифицированных специалистов. Сегодня сектор профессионального и высшего образования не вполне соответствует потребностям индустрии туризма и гостеприимства. Учитывая, что в среднесрочной перспективе при имеющейся положительной динамике развития туристской инфраструктуры только в гостиничном секторе по рабочим специальностям потребуется более 1,5 тыс. человек, необходимо качественное изменение ситуации.
Кроме образовательной проблемы, почти повсеместно наблюдаются слабые знания и навыки практической работы менеджмента в области управления персоналом. Более того, даже само это понятие отождествляют с операционным управлением бизнес-процессами.
Управление персоналом направлено на решение двух взаимосвязанных и взаимообусловленных задач: формирование у персонала клиентоориентированного подхода к выполнению своих обязанностей и формирование лояльного отношения к предприятию и его руководству. Если их удается решить, хотя бы частично, то минимизируется отрицательная зависимость эффективности протекания бизнес-процессов от так называемого человеческого фактора, а это, в свою очередь, ведет к существенному повышению доходности предприятия.
Опыт показывает, что работа с персоналом должна строиться по четырем основным направлениям: администрирование и организационная работа, обучение и повышение квалификации, мотивация и стимулирование, работа по устранению злоупотреблений. Исследования показывают, что 20-30% роста производительности труда обеспечиваются более продуктивной работой персонала. В условиях жесткой конкурентной борьбы они зачастую могут оказаться решающими для выживания предприятия через завоевание и поддержку лояльности гостей. Одно из средств достижения этой цели — администрирование, принципами которого являются: четкость организации; непрерывность внимания; твердость в принципах и гибкость в методах их реализации; разработка и внедрение должных инструкций (работающих); регулярные разъяснения содержания и необходимости пунктов инструкций, контроль знаний; регулярное проведение коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы; постоянный и разнообразный контроль выполнения должностных обязанностей, в том числе инкогнито; внедрение и ведение таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций.
Исследования показывают, что инвестиции в обучение сотрудников приносят доход до 1000% в течение первых двух лет [3]. К основным принципам решения данной проблемы можно отнести: знание профильного рынка труда в своем регионе; непрерывность совершенствования; документальное подтверждение квалификации; целенаправленность; ориентация на обслуживание гостей; разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника; наставничество, стажерство; 10-20-минутные тренинги; создание и поддержка кадрового резерва; применение наглядных пособий; заблаговременный подбор в профильных вузах; стимулирование самообучения; обучение на рабочем месте; платные стажировки на других предприятиях; программа индивидуального роста каждого перспективного сотрудника; постоянная забота о кадровом резерве. Например, в Ростовской области (в соответствии с постановлением администрации области) объявлен прием заявлений на повышение квалификации и подготовку кадров по специальностям в сфере туризма и гостиничного хозяйства. На эти цели из областного бюджета предполагается направить 600 тыс. рублей. В долевом соотношении это будет выглядеть следующим образом: 80% стоимости оплачивается из средств бюджета; 20% — самим гражданином либо его работодателем. Такой опыт господдержки образования граждан уже имеется на примере реализации Губернаторской программы подготовки управленческих кадров для малого бизнеса. С целью повышения профессионального мастерства и компетентности специалистов индустрии туризма и гостеприимства Минэкономики области организовало 9 семинаров, в которых приняло участие около 180 специалистов из 15 муниципальных образований. Опыт 2008 г. показал необходимость продолжения практики проведения специализированных семинаров по внедрению принципов он-лайн бронирования и другим темам, а также мастер-классов и тренингов для экскурсоводов и гидов-переводчиков [6].
Процесс управления персоналом гостиницы также должен быть ориентирован на обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание набора материальных и нематериальных (социальных) стимулов, так как на современном этапе гостиничная индустрия представляет сферу активной социальной интеракции больших и малых групп. В данном контексте особую актуальность приобретают вопросы эффективного управления персоналом, особенно — за счет его мотивации (в зависимости от принадлежности сотрудника гостиницы к определенному типу личности на основе социальной типологии личности работника). Последняя держится на трех составляющих:
— «хочу» (отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой его деятельности), это — естественные социальные потребности и мотивы в стремлении к развитию личности и материальному благосостоянию);
ТЕ1^А ЕС01\ЮМ!С118 (Экономический вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3 (часть 3)
ТЕ1^А ЕС0\0М!СУ8 (Экономический вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3 (часть 3)
84
Е.П. САВЧИШКИНА
— «знаю» (характеризует умственный потенциал работника в виде накопленных гипотез, моделей, схем, теорий методов, ощущений, представлений), знания образуют информационный опыт человечества, которым овладевает конкретная личность в процессе образования;
— «умею» (отражает рациональный опыт человека в виде совокупных приемов, навыков, методик, способов, технологий осуществления деятельности).
Знание социального типа (всего различают 8 типов) каждого сотрудника позволяет руководителю определить уровень их потребностей, стимулы к труду, способы мотивирования, а также результаты труда и на основе этого разработать индивидуальную мотивационную программу для каждого работника.
Таблица 2
Типы работников в зависимости от социальной типологии личности
Работник А Работник В Работник Д Работник Ж
Хочу + Хочу + Хочу - Хочу -
Знаю + Знаю - Знаю + Знаю -
Умею + Умею + Умею + Умею +
Работник Б Работник Г Работник Е Работник З
Хочу + Хочу + Хочу - Хочу -
Знаю + Знаю - Знаю + Знаю -
Умею - Умею + Умею - Умею -
Примечание. «+» — да, «-» — нет.
Из табл. 2 следует, что идеальным вариантом работника является тип А, который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и самовыражения и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Этот тип персонала нуждается в поддержке руководства и обеспечении хороших условий труда в организации. По данным исследователей, удельный вес людей данного типа не превышает 15-20% общей численности трудового коллектива. Его полным антиподом является тип З, который имеет низкий уровень духовных и материальных потребностей и может работать только под жестким контролем и при условии административного принуждения к труду. Их число в организации зависит от ее экономического состояния, социально-психологического климата, уровня трудовой дисциплины и текучести кадров. Между этими двумя диаметрально противоположными типами работников находятся еще шесть дополнительных типов, которые характеризуют различные уровни потребностей, профессиональных знаний и умений людей. Они составляют большую часть общества и персонала организаций гостиничной сферы и нуждаются в постоянном и всестороннем развитии путем воспитания и обучения [5].
В условиях нарастающей конкуренции руководителями гостиничных организаций все более востребованным становится грейдирование — методика управления персоналом, охватывающая такие области, как материальное стимулирование, оценка содержания сложности труда на рабочих местах, оценка эффективности деятельности персонала, карьерный рост и др.
Грейд (англ. grade — степень, класс) — группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствуют определенный размер оклада или «вилка окладов», которые могут периодически пересматриваться, но сама система грей-дов остается неизменной. Внедрение системы грейдов будет способствовать достижению бизнес-целей организации и реализации стратегии; получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал, привлечению и удержанию лучших специалистов.
К принципам, которые должны быть положены в основу решения задач мотивации и стимулирования персонала относятся: объективность, поощрение; «привязка» к обороту; соревновательность; измеримость качества работы; фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива; коммуникабельность и доступность руководства; пример для подражания; подведение итогов работы; разработка и внедрение «Этического кодекса»; поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала; ежемесячный опрос персонала; заключение недельных договоров с контактным персоналом; премирование при подведении итогов за период; применение накопительных бонусов; применение консумации (используется обычно для стимулирования продаж особых товаров и услуг) и т. п.
В работе с персоналом по преодолению злоупотреблений, перечень которых постоянно пополняется, необходимо соблюдать ряд основополагающих принципов, а именно: предотвращение; объективность; многообразие и регулярность контроля; регулярность мониторинга рынка поставок (как минимум, один раз в квартал по наиболее важным для предприятия позициям); персональная ответственность. Перечисленные принципы должны реализовываться в конкретных методах и формах работы. К таковым относятся: внедрение системы автоматизированного управления; постоянный анализ основных бизнес-процессов на предмет выявления возможностей для злоупотреблений; разработка и применение специальных «выявляющих» численных показателей (например, отношение выручки с номерного фонда к выручке ресторана, взятое за сутки); штрафные санкции при недостачах и обязательно для всех причастных, даже косвенно; расчеты с гостями только на основании счета (рекомендуется по возможности ограничивать круг лиц, которые будут иметь право оформлять и выдавать гостю); внезапные проверки (инвентаризации) по наиболее ходовым позициям, в первую очередь на точках продаж ресторана типа «бар» (трудно реализуется без автоматизированной системы); заключение договоров с сотрудниками (в договоре прописывается ответственность сотрудника за те или иные материальные ценности
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - ЗАЛОГ ЭФФЕКТИВНОЙ
85
и/или действия, наносящие ущерб гостинице); жесткая система делегирования прав доступа (в первую очередь это касается информационных ресурсов); применение видеонаблюдения; независимая служба безопасности [3].
Практическую ценность в качестве инструмента оценки менеджмента в сфере гостеприимства имеет функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ), которая позволяет решить следующие задачи: выявление причин несоответствия, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке, установление более тесного контакта с персоналом, определение степени удовлетворенности работников заключается в возможности ее применения другими гостиничными организациями. В ФМОМ (разработка которой ведется с 2003 г. Д.В. Масловым совместно с профессором П. Ватсоном и доктором Н. Челеще) лежат шесть основных функций управленческой деятельности: прогнозирование/планирование; организация (как процесс); мотивация; контроль; координация; коммуникация [2].
Современные реалии диктуют необходимость комплексного введения руководителями гостиничных организаций в практику рассмотренных направлений управления персоналом — социально ориентированного управления, не только не противоречащего экономическим целям гостиниц, но и являющегося реальным эффективным механизмом решения таких задач, как достижение конкурентоспособности, адаптация к динамичной внешней среде, реализация стратегии развития предприятия, удовлетворение потребностей персонала и постояльцев гостиницы, способствующих в целом повышению уровня эффективности гостиничного продукта, что тождественно повышению эффективности деятельности организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. АванесоваГ.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент / учеб. пособие для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2004.
2. Диагностика системы управления по критериям функциональной модели оценки менеджмента // Все о качестве. Отечественные разработки. Конкурентоспособность, надежность оценки управления. № 6 (51). 2007. С. 33-50.
3. Сирый В. Как предотвратить злоупотребления персонала // Гостиничное дело. 2008. Май. С. 53-57.
4. Статистический бюллетень. Гостиничные организации Ростовской области в 2007 году / Ростов н/Д, 2008.
5. Чудновский, А.Д., Жукова М.А. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: учеб. пособие / М.: КНОРУС, 2005.
6. www.donland.ru.
ТЕ1^А ЕС0\0М!СУ8 (Экономический вестник Ростовского государственного университета) ^ 2009 Том 7 № 3 (часть 3)
