CC BY
835
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
нала для специализированной подготовки или повышения квалификации до уровня требований, соответствующих качеству обслуживания международных мероприятий; это, прежде всего, служба размещения; переводчики; работники call-центров, информационных служб и т.д.;
• обучающие сборники должны готовиться при участии экспертов гостиничного сервиса;
• должны быть выработаны направления подготовки кадров;
Литература
• обучающие программы должны регулярно обновляться и дополняться;
• важно организовать программы обучения и сертификации персонала гостиниц всех уровней.
Ресурсный центр продолжает активную работу в этом направлении и уже наметил проведение мероприятий в рамках программы «Неделя сибирского гостеприимства» в г. Томске и недели «Гостеприимный Сахалин» в г. Южно-Сахалинске и во многих других городах Российской Федерации.
1. http://news.mail.ru/politics/4361732/ (Дата обращения: 27.12.2010).
2. Распоряжение от 19 июля 2010 г. об утверждении программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011—2016 годы)». http://www.government.ru/gov/results/11494/ (Дата обращения: 27.12.2010).
УДК 338.467.6
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Кобяк Марина Викторовна, кандидат экономических наук, профессор кафедры «Гостиничный и туристический сервис», mkobyak@yandex.ru,
Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова
The article deals with issues related to improving efficiency and human resource potential of hotel enterprises. The author highlights the creating of a system of personnel management in the staff policy of hotel enterprises, because the structure of human resources depends on the concept of hotel business, functions and tasks, as well as on the system of requirements for the production staff that is directly involved in the rendering of services
В статье рассмотрены вопросы, связанные с повышением эффективности управления и кадрового потенциала гостиничных предприятий. Освещены проблемы создания системы управления персоналом в гостиничном предприятии кадровой политики: структура кадрового состава зависит от концепции развития гостиничного предприятия, функций и задач и от системы требований, предъявляемых к производственному персоналу, непосредственно участвующему в процессе оказания услуги.
Keywords: hotel enterprise, human capacity, skills, motivation, professional standards, development, efficiency
Ключевые слова: гостиничное предприятие, кадровый потенциал, квалификация, мотивация, профессиональные стандарты, развитие, эффективность
Термин «потенциал» означает «скрытые возможности, мощность, силу». Смысловое понятие «потенциал» заключается в источнике возможностей, средств, которые могут быть
использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели, возможности отдельного лица, трудового коллектива, общества в определенной области. Категория
82 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2011/№ 2
Система управления кадровым потенциалом гостиничных предприятий
«кадры» дает представление о профессиональном и квалификационном составе работников, раскрывает статическую сторону их качеств и свойств, поэтому рассматривается категория «кадровый потенциал» [1].
Кадровый потенциал гостиничного предприятия — это совокупная характеристика различных качеств персонала гостиницы, которые включают знания основ гостиничного бизнеса, профессиональные навыки, отношение к должностным обязанностям и др. Кадровый потенциал работника представляет собой совокупную способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве. Главный потенциал развития современных гостиничных предприятий скрыт в уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной стратегии, ни успешные организационные изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма управления организационными знаниями, а высокие показатели эффективности управления недостижимы без его централизации, формирования целостной административной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента. Поступательное развитие гостиничного комплекса требует принципиально нового гостиничного работника, который обладает управленческими и функциональными компетенциями, а также гибкого, готового учиться, легко меняющего направление деятельности в рамках конкретного гостиничного предприятия [2].
Развитие гостиничного бизнеса, а также усиливающаяся конкуренция, требующая постоянного повышения качества гостиничных услуг, привели к повышению требований ко всем категориям персонала гостиниц, поскольку качество гостиничного сервиса в первую очередь определяется взаимодействием служб, отвечающих за состояние номерного фонда и непосредственно контактирующих с клиентами. Влияние данного фактора выражается в том, что качество услуг и обслуживания в отечественных гостиничных предприятиях должно соответствовать международным стандартам. Иностранные туристы вправе ожидать от персонала гостиниц безусловного соблюдения тех
стандартов обслуживания, к которым они привыкли, путешествуя по миру. В свою очередь, россияне, активно выезжающие в зарубежные страны и по достоинству оценивающие международный сервис, предъявляют законные требования к качеству работы сотрудников, работающих в гостиничном комплексе.
Мировой опыт развития гостиничного бизнеса показывает, что эта отрасль должна нести ответственность за разработку и поддержку структуры профессионального подбора и обучения кадров. Качественная потребность в персонале — это планирование профессионального состава работников, определение квалификации и специализации, которой должен обладать каждый из них.
Качественная потребность определяется на основе общей потребности в кадрах по направлениям деятельности и срокам подготовки; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях работников, штатном расписании предприятия индустрии гостеприимства. Качественные параметры отражают степень развития способностей, практической подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества; мотивации к труду, возможности и готовности трудиться.
Структура кадрового состава зависит от концепции развития гостиничного предприятия, функций, задач и структуры предприятия, системы требований, предъявляемых к производственному персоналу, непосредственно участвующему в процессе оказания услуги; к непроизводственному, создающему условия для нормального протекания процесса оказания услуг и административному персоналу. На формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система факторов (рис. 1).
Для успешного функционирования гостиничного предприятия (вне зависимости от форм собственности и организационно-правовой принадлежности) необходима не только высокая квалификация работающего в ней персонала, но и используемый подход к принятию профессиональных кадровых решений, основанных на построенной системе управления [5].
Система управления кадровым потенциалом гостиничного предприятия — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистемы обще-
83
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
го линейного руководства и ряд функциональных подсистем: подсистема планирования и маркетинга персонала; подсистема набора, отбора и найма персонала; подсистема правового обеспечения и трудовых отношений; нормирования и организации труда; мотивация и стимулирование персонала, творческое и социальное развитие персонала, организационная структура управления, создание информационного обеспечения.
Такое построение системы управления формированием и развитием кадрового потенциала требует реализации каждым из участников своих функций по решению стратегических и оперативных кадровых вопросов. Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование необходимого количества квалифицированного персонала, определение потребности в привлечении и наборе персонала, деловая оценка и профессиональное развитие, а также выявление и решение социально-бытовых
проблем. При этом деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках реализации стратегии формирования кадрового потенциала отвечает поставленной цели — обеспечению конкурентоспособности и эффективной работы предприятия в условиях рыночной экономики. Координация деятельности по решению кадровых вопросов участниками системы требует необходимости ее оптимизации. Таким образом, для повышения эффективности формирования и развития кадрового потенциала гостиничных комплексов необходимо:
— формирование кадровой политики (постановка четких, ясных целевых задач в области кадровых решений, определение конкретных приоритетов; выделение под эти цели и приоритеты необходимых ресурсов) и ее нормативное закрепление (Положение о кадровой политике, Положение о персонале и др.);
Экономическая
обстановка:
- отраслевая структура;
- политика конкурентов; -инвестиционная привлекательность;
- темпы роста инфляции;
- налоговая политика;
- приватизация;
- экономическое положение и покупательная способность клиентов;
- кредитная политика;
- рынок труда.
Демографические:
- естественный прирост;
- миграционные процессы;
- территориальное размещение;
- половозрастной состав;
- подвижность трудовых ресурсов;
- квалификационная структура;
- качественная структура трудовых ресурсов
Г осударственно-политическая ситуация:
государственное регулирование; общественные и политические события, соглашения с зарубежными странами; военные конфликты;
- политические кризисы;
- соотношения политических сил;
- внешнеэкономические ограничения;
- интеграционные процессы
Научно-технический
прогресс:
- развитие технологий;
- научно-техническая активность конкурентов;
- ограниченность ресурсов; лицензирование и патенты;
- научные ассоциации;
- подготовка и переподготовка кадров;
- инновационная политика
Формирование кадрового потенциала предприятия индустрии гостеприимства
*
Экологические:
- природно-климатические условия;
- экологическая чистота региона;
- политика региона по охране окружающей среды;
- влияние развития технологий на экологию;
- экологический аудит
Социальнокультурные факторы:
тенденции развития общества;
- национальные традиции;
- рынок образования;
- привычки и особенности населения;
- статус профессии;
- имидж компании
- социальная политика региона;
- деятельность служб занятости;
- уровень безработицы;
- политика занятости в стране
Рис 1. Факторы, влияющие на формирование кадрового потенциала
84
научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2011/№ 2
Система управления кадровым потенциалом гостиничных предприятий
— формирование корпоративной культуры; постоянное участие в формировании и развитии кадрового потенциала не только служб персонала, но и высшего руководства предприятия, а также линейных руководителей, четкое распределение функций между всеми участниками, координация их действий;
— создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса формирования и развития кадрового потенциала; определение критериев эффективной работы с кадровым потенциалом для всех трех уровней предприятия (высшего звена управления, службы персонала, линейных руководителей);
— кадровый аудит (оценка системы управления персоналом, анализ организационной и функциональной структуры системы управления персоналом, схем выполнения основных процедур в рамках управления человеческими ресурсами, ведения кадровой документации;
— оценка кадрового потенциала предприятия — менеджерского (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационного (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационного (готовность к изменениям), личностного; на основе этого определяются потребности в переподготовке работающих сотрудников и привлечении новых. Важнейшим элементом системы управления кадровым потенциалом является маркетинг персонала, который является направлением стратегического и оперативного планирования персонала, создает информационную базу для работы с персоналом с помощью исследования внешнего и внутреннего рынка труда, направлен на достижение привлекательности предприятия-работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка) [3].
Формирование системы кадрового потенциала гостиничного комплекса включает осуществление следующих мероприятий.
1. Составляется прогноз приезжающих туристов на среднесрочную и долгосрочную перспективу; на этой основе становится известно необходимое количество гостиничных мест.
2. Сегментируя туристов по целям прибытия, определяя их потребность в необходимом ассортименте услуг, ценовом предложении и уровне сервиса, можно прогнозировать, какое количество гостиниц требуемой категории необходимо ввести в эксплуатацию к определенному сроку.
3. После определения необходимого количества гостиниц по категориям и вместимости, ассортиментом предоставляемых услуг можно составить прогноз потребности в кадрах по нормам обслуживания для каждой категории гостиницы.
4. Для формирования кадрового потенциала необходимы профессиональные стандарты по гостиничным специальностям, перечень необходимых знаний, умений и навыков для соответствия требованиям к должностям.
5. На основе профессиональных стандартов формируются единые образовательные стандарты по профессиональной подготовке специалистов для индустрии гостеприимства с учетом международных требований.
6. Определив достоверную количественную потребность в специалистах различных уровней подготовки для гостиничного комплекса, можно формировать заказ профильным учебным заведениям и учебным центрам подготовки и переподготовки на подготовку перспективной потребности специалистов для гостиничного комплекса.
7. Определить необходимое количество учебных заведений по подготовке специалистов разного уровня и требования к качеству профессиональной подготовки (учебным программам, методическому обеспечению, преподавательскому составу и др.).
При формировании системы управления кадровым потенциалом гостиничного предприятия необходимо проводить его комплексную оценку, которая выполняет три функции: информационную — получение сведений об уровне квалификации работника; его сильных и слабых сторонах; административную — принятие решения относительно карьеры работника, размеров вознаграждения, планирования обучения; мотивационную — выявление направлений развития, корректировка поведения для достижения успеха [4]. Совместная реализация всех функций позволит обеспечить эффективность процедуры оценки. Оценка профессиональных компетенций работников гостиничного предприятия проводится в целях:
85
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ
Рис. 2. Подсистема управления персоналом
— определения степени соответствия профессиональных, менеджерских и личностных качеств кандидатов при приеме на вакантные должности предприятия, соответствие требованиям той должности, на которую предполагается принять кандидата;
— определения степени соответствия профессиональных, менеджерских и личностных компетенций работников компании требованиям занимаемой должности, либо той должности, на которую предполагается перевести работника гостиницы;
— выявления потенциальных способностей и определение перспектив продвижения работников гостиницы;
— выявления потребностей в обучении и профессиональном развитии работников гостиницы;
— поддержки управленческих решений по отношению к работникам. Система оценки может состоять из определения целей системы оценки, определения категорий сотрудников, подлежащих оценке; определения субъектов оценки; определения оценочных процедур и их периодичности, разработки необходимых оценочных форм, включая показатели оценки для каждой должности и способы их изменения. Система управления кадровым потенциалом гостиничных предприятий тесно связана Литература
со всеми подсистемами управления персоналом (рис. 2), поскольку она накладывает отпечаток на состав должностных обязанностей работников.
В системе компетенций для каждого уровня должностей (профессий) определяется набор конкретных требований, которые предъявляются к сотруднику, выполняющему данную работу. Поэтому данная подсистема используется при найме на работу и расстановке персонала для текущего контроля и аттестации работников, для определения потребностей в обучении, при планировании карьеры работника и пр. [6].
Формирование системы управления кадровым потенциалом реализуется посредством изучения структуры мотивации, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации и стимулирования, где система мотивации строится в строгом соответствии со стратегией развития гостиницы, а также текущего состояния системы управления персоналом всего гостиничного предприятия. В результате системного и комплексного подхода к формированию системы управления кадровым потенциалом персонала повышается уровень производительности труда, налаживается система планирования и контроля, укрепляется стабильность и конкурентоспособность гостиничного предприятия.
1. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М.: Вершина, 2007.
2. В. Иванов, А. Волов. Внедрение новых технологий обслуживания. Пять звезд. 2009. № 5.
3. О. Крылова. Повышение квалификации: мода или необходимость. Элитный персонал. 30.03.2009. № 12.
4. Кусков А. С. Гостиничное дело: Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2009.
5. Лайко М.Ю., Никольская Е.Ю. Стратегия управления человеческими ресурсами в индустрии и туризма. М.: ГОУВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008. Гл. 10.
6. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие / Под ред. Л.П. Шматько. 4-е изд. испр. и доп. Ростов н/Д: Феникс, 2010.
86 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2011/№ 2
