CC BY
49
ffj^j Основы экономики, управления и права 2 0 20
Economy, Governance and Law Basis
№ 3 (22)
УДК 65.011.4
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
© 2020 К.Б. Герасимов*
В статье утверждается, что потенциальные преимущества управления эффективностью не реализуются, поскольку большинство систем управления фокусируются исключительно на узких и оценочных аспектах, таких как аттестация персонала. Предлагается более широкий взгляд на управление эффективностью, включая обсуждение того, чем оно отличается от аттестации (оценки) персонала. Выделены конкретные и важные преимущества управления эффективностью для сотрудников, руководителей и организаций. Описаны основные составляющие идеальной системы управления эффективностью для реализации преимуществ организации.
Ключевые слова: эффективность, управление, стратегические цели, оценка, обратная связь, человеческие ресурсы.
В настоящее время, управление эффектив -ностью труда является одной из двух наиболее важных функций управления человеческими ресурсами в организациях. Соответственно, практически все организации, от университетов до государственных и коммерческих фирм внедряют ту или иную систему оценки эффективности работы отдельных сотрудников.
Несмотря на популярность систем управления эффективностью, десятки исследований показывают, что фирмы не очень хорошо управляют эффективностью работы сотрудников. В частности, только 3 из 10 сотрудников считают, что система оценки эффективности их организации действительно помогла им улучшить свою работу [4, 8].
Цель исследования состоит в том, чтобы предложить научно-обоснованное руководство о том, как реализовать важные потенциальные преимущества хорошо разработанной и используемой системы управления эффективностью.
Управление эффективностью - это непрерывный процесс выявления, измерения и развития результатов деятельности отдельных лиц и групп, и приведения результатов деятельности в соответствие со стратегическими целями организации. С другой стороны, оценка эффективности - это отображение сильных и слабых сторон сотрудников, как правило, только один раз в год.
Этот процесс часто воспринимается как бюрократическая трата времени, созданная кадровой службой. Когда описывается система уп-
равления эффективностью в различных организациях, приводятся различные примеры, похожие на следующую ситуацию.
«Светлана - начальник отдела продаж крупной фармацевтической компании. Она перегружена задачами на конец года, в том числе руководит группой из 10 менеджеров по продажам. Однажды в этот беспокойный период времени ей позвонили из отдела кадров и сказали: «Светлана, мы еще не получили бланки оценки эффективности работы ваших сотрудников. Они должны быть готовы к концу финансового года. Заранее благодарим вас за сотрудничество в поддержании нашей ценной системы управления эффективностью»» [12].
«Светлана думает: «Ох уж эти бланки оценки эффективности. Пустая трата моего времени!» С точки зрения Светланы, нет никакого смысла заполнять эти, казалось бы, бессмысленные бланки. Она не видит своих подчиненных в действии, потому что они обычно находятся в «поле», навещая клиентов. Все, что она знает об их эффективности, основано на показателях продаж, которые в большей степени зависят от продуктов и географической территории, чем от усилий и мотивации каждого продавца» [11].
Кроме того, рейтинги не влияют на награды, которые основаны больше на старшинстве, чем на заслугах. Имея менее 3-х дней, чтобы сдать свои формы, Светлана просто дает каждому максимально возможную оценку. Таким образом, она считает, что сотрудники будут счастливы и меньше будут жаловаться. Светлана
* Герасимов Кирилл Борисович ([email protected]) кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики; ФГАОУ ВО «Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королёва (РФ, Самара).
заполняет бланки менее чем за 20 минут, чтобы вернуться к своей «настоящей работе».
Результаты опроса показывают, что история Светланы слишком часто встречается в организациях. Поскольку руководители занимаются оценкой эффективности деятельности, они редко извлекают из этого какую-либо пользу, и их время и усилия просто тратятся впустую. Менеджеры могут даже подумать, что есть что-то изначально неправильное в управлении эффективностью.
В результате многие рассматривают управление эффективностью деятельности и управление персоналом в целом как бюрократическое требование, которое необходимо преодолеть. Неудивительно, что многие руководители просто «ненавидят сотрудников кадровых служб!».
История Светланы происходит в организации, которая оценивает эффективность один раз в год; этот процесс контролируется кадровой службой, он полностью ориентирован на прошлые результаты, и нет никаких явных преимуществ для руководителя, сотрудников или организации в целом.
В противоположность этому рассмотрим, как Amazon- одна из ведущих мировых компаний в области электронной коммерции перешла от системы оценки эффективности к системе управления эффективностью. Новая система акцентирует внимание на диалоге между руководителями (менеджерами) и сотрудниками, при котором осуществляется обратная связь и при необходимости обеспечивается коучинг [5].
Как показывает система, внедренная в Amazon, управление эффективностью деятельности влечет за собой и представляет собой гораздо больше, чем оценка эффективности:
- оценка эффективности, как аспект служебной аттестации, является лишь одним из компонентов управления эффективностью деятельности [1];
- управление эффективностью работы учитывает как прошлые, так и будущие результаты;
- управление эффективностью требует от руководителей обеспечения того, чтобы деятельность и результаты сотрудников соответствовали целям организации, в конечном итоге получая конкурентное преимущество [3];
- в отличие от оценки эффективности, управление эффективностью осуществляется постоянно;
- управление эффективностью приносит пользу большинству тех, кто принимает участие
в системе, и является не только функцией кадровой службы, а скорее функцией бизнес-единицы.
Обозначенные различия между оценкой эффективности и управлением эффективностью делают её намного больше, чем просто канал распределения вознаграждений. Например, управление эффективностью помогает топ-менеджерам достигать стратегических бизнес-целей, поскольку система связывает цели организации с индивидуальными целями.
С этим также связано то, что управление эффективностью служит важным средством коммуникации в отношении типов поведения и результатов, которые ценятся и вознаграждаются; это, в свою очередь, приводит к пониманию культуры организации и ее ценностей. Кроме того, система управления эффективностью работы позволяет организациям совершенствовать деятельность по планированию кадровых ресурсов и преемственности, поскольку она является основным средством, с помощью которого можно формировать кадровый резерв [9].
Ниже перечислены преимуществ систем управления эффективностью для сотрудников, руководителей и организаций:
1) для сотрудников:
- сотрудники испытывают повышенную самооценку;
- сотрудники лучше понимают поведение и результаты, требуемые от их должностей;
- сотрудники лучше определяют способы максимизации своих сильных сторон и минимизации слабых сторон.
2) для руководителей:
- руководители развивают рабочую силу с повышенной мотивацией к работе;
- руководители более глубоко понимают своих подчиненных [2];
- руководители мотивируют своих сотрудников становиться более компетентными;
- руководители более четко и своевременно дифференцируют хороших и плохих исполнителей;
3) для организаций:
- организации совершают более уместные административные действия;
- организационные цели становятся более ясными для руководителей и сотрудников.
- в организациях снижается уровень неправомерных действий сотрудников;
- в организациях лучше протекают организационные изменения [6];
fle
Сновы экономики, управления и права 2 0 20
Economy, Governance and Law Basis
№ 3 (22)
- организации развивают повышенную приверженность со стороны сотрудников.
Как и во многих других управленческих практиках, ключевым моментом является исполнение. Что могут сделать организации, чтобы максимизировать чистые выгоды, извлекаемые из систем управления эффективностью? Для начала они должны стремиться создать структуру, максимально приближенную к идеалу.
Далее опишем несколько характеристик идеальной системы управления эффективностью:
- стратегические соответствия. Индивидуальные цели согласуются с целями подразделений и организации [7];
- контекстные соответствия. Система соответствует культуре организации, а также более широкому культурному контексту региона или страны;
- полнота. Оцениваются все сотрудники (включая руководителей), оцениваются все основные должностные обязанности, оценка включает в себя результаты работы, охватывающие весь период анализа, а обратная связь подчеркивает как положительные, так и отрицательные результаты работы;
- практичность. Выгоды от системы перевешивают затраты;
- значимость. Стандарты и оценки, проводимые для каждой должностной функции, важны и актуальны, оценка эффективности работы акцентирует внимание только на тех функциях, которые находятся под контролем сотрудника, оценки проводятся через регулярные промежутки времени, система обеспечивает постоянное развитие компетенций оценщиков, а результаты используются для принятия важных административных решений;
- специфичность. Существует подробное и конкретное руководство о том, что ожидается от сотрудников, осуществляющих оценку и оценок, и как они могут соответствовать этим ожиданиям;
- определение эффективных и неэффектив -ных показателей. Система предоставляет информацию, которая позволяет различать эффективное и неэффективное поведение и результаты, а также позволяет идентифицировать сотрудников, демонстрирующих различные уровни эффективности работы;
- надежность. Показатели эффективности являются последовательными и свободными от ошибок;
- валидность. Показатели эффективности включают все соответствующие аспекты эффективности и не включают неуместные аспекты;
- приемлемость и справедливость. Система приемлема, а процессы и результаты воспринимаются всеми участниками как справедливые;
- инклюзивность. Все участники получают право голоса в процессе разработки и внедрения системы;
- открытость. У хорошей системы нет секретов. Эффективность оценивается часто, а обратная связь по результатам работы обеспечивается на постоянной основе;
- корректность. Ни одна система не является на 100% безошибочной. Таким образом, создание процесса обжалования, с помощью которого сотрудники могут оспаривать несправедливые решения, является важным аспектом системы управления эффективностью.
Система должна соответствовать культуре организации, а также культуре региона или страны [10]. Что касается соответствия с организационной культурой, представьте себе организацию, имеющую культуру, в которой коммуникация не является гибкой, а иерархия -жесткой.
В такой организации система оценки «360градусов», при которой сотрудники получают комментарии о своей работе от подчиненных, коллег и начальников, скорее всего, будет сопротивляться и, следовательно, неэффективна. Что касается соответствия с региональной или национальной культурой, например, в Японии склонны делать акцент на измерении как поведения (т.е. того, как люди выполняют свою работу), так и результатов (т.е. результата работы людей), в то время как в США склонны в большей степени акцентировать внимание на результатах, а не на поведении.
Соответственно, система, ориентированная только на результаты, в Японии вряд ли будет эффективной. В конечном счете, идеальная система управления эффективностью должна иметь контекстное соответствие.
Система должна быть обладать полнотой в отношении четырех измерений. В частности, должны оцениваться все сотрудники, включая руководителей.
Система должна быть надежной. Она должна использовать показатели эффективности таким образом, чтобы минимизировать ошибки и максимизировать согласованность.
Измерение и развитие индивидуальной эффективности является ключевым фактором, определяющим успех организации и ее конкурентного преимущества. Несмотря на свою важность, управление эффективностью не соответствует своему назначению в большинстве организаций.
Одна из основных причин этого заключается в том, что большинство систем управления эффективностью сосредоточено почти исключительно на оценке эффективности. В работе обобщены научно-обоснованные выводы относительно преимуществ управления эффективностью, а также особенностей системы, которая приведет к реализации этих преимуществ.
Данная работа будет способствовать внедрению более эффективных систем управления эффективностью и дальнейшему исследованию условий, при которых такие системы наиболее эффективны.
Библиографический список
1. Альбитер Л.М., Майорова И.А., Чечина О.С. Организация и оптимизация трудовых процессов на промышленных предприятиях. - Самара: Изд-во Сам-ГТУ, 2013. - 247 с.
2. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента: методология менеджмента. - Самара: Изд-во «Самарский муниципальный институт управления», 2008. - 172 с.
3. Герасимов Б.Н. Повышение эффективности управленческой деятельности на основе оптимиза-
ции взаимодействия ее элементов // Russian Journal of Management. - 2015. - Т. 3. № 3. - С. 240-247.
4. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Поведенческий менеджмент организации. - Самара: Самар. гос. аэрокосм. ун-т, 2003. - 376 с.
5. Дружинина Ю.В. Методические основы управления эффективностью бизнеса в контексте моделей жизненного цикла организаций // Экономика и предпринимательство. - 2019. - № 1 (102). - С. 842-845.
6. Зеленков Ю.А. Влияния управления знаниями и управления изменениями на эффективность организации // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2017. - Т. 4. № 3. - С. 96-100.
7. Масловская Т.С. Социальное партнерство как фактор повышения эффективности управления организацией // Гуманитарные науки в XXI веке. - 2015. -№ XXVII. - С. 62-64.
8. Пуклик В.М. Управление эффективностью деятельности организации. - М.: Юрайт, 2020. - 207 с.
9. Соловьева М.В. Эффективность менеджмента и система управления организацией // Региональные проблемы преобразования экономики. - 2018. -№ 11 (97). - С. 265-272.
10. Чеботарев С.С., Мельников Г.Н. Двойной подход к оценке эффективности управления организациями наукоёмких отраслей экономики в сфере государственного заказа // Вестник воздушно-космической обороны. - 2019. - № 2 (22). - С. 5-14.
11. Aguinis H. Performance management. NJ: Pearson Prentice Hall. 2009.
12. Bhosle V.K. Performance management and strategic planning: where is the link? // ZENITH International Journal of Business Economics & Management Research. 2012. №2(2). P. 133-142.
Поступила в редакцию 11.06.2020 г.
Основы экономики, управления и права
Economy, Governance and Law Basis
№ 3 (22)
2 0 20
EFFECTIVENESS MANAGEMENT SYSTEM OF THE MODERN ORGANIZATION
© 2020 К.В. Gerasimov*
The article argues that the potential benefits of performance management are not realized, since most management systems focus solely on narrow and evaluative aspects, such as personnel certification. A broader view of performance management is proposed, including a discussion of how it differs from personnel certification (assessment). The specific and important benefits of performance management are highlighted for employees, managers and organizations. The basic components of an ideal performance management system to realize the benefits of the organization are described.
Keywords: efficiency, management, strategic goals, assessment, feedback, human resources.
* Gerasimov KirillBorisovich ([email protected]) - Candidate of Economics, Associate Professor of Department of Economics; Samara National Research University (RF, Samara).
Received for publication on 11.06.2020
