CC BY
19
УДК 331.108
Федорова М.А. студент магистратуры Российский государственный социальный университет
Россия, г. Москва СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Аннотация:
В статье рассмотрена специфика управления деловой карьерой сотрудников организации, выделены основные направления развития деловой карьеры, конкретизирована взаимосвязь между системой управления деловой карьерой и процессом формирования и развития кадрового резерва компании.
Ключевые слова: управление персоналом, управление человеческими ресурсами, карьерное развитие, карьерный рост.
Fedorova M.A. graduate student Russian State Social University
Russia, Moscow
MANAGEMENT SYSTEM BUSINESS CAREER AS A FACTOR OF EFFICIENCY OF PERSONNEL MANAGEMENT
Annotation:
The article discusses the specifics of managing the business career of the organization's employees; outlines the main directions for the development of a business career; specifies the relationship between the management system for business career and the process of forming and developing the company's personnel reserve.
Keywords: personnel management, human resource management, career development, career growth.
В существующих условиях межнациональной политической нестабильности и макроэкономического кризиса, когда необходимо максимизировать качество использования именно внутренних резервов роста эффективности деятельности организации, особенно важным становится повышение производительности труда персонала путем совершенствования системы управления персоналом организации. Одним из направлений повышения эффективности управления персоналом может являться система управления деловой (профессиональной) карьерой.
Проблемам формирования рациональной и эффективной в долгосрочной перспективе системы управления карьерным развитием персонала организации посвящены таких современных исследователей в сфере управления человеческими ресурсами, как Ануфриева И.Ю., Астафьева Н.С., Бакытова Н.Б., Березняковский В.С., Камаева Е.А.,
Соколова В.С., Бондарева Е.В., Иваненко Л.В., Когдин А.А., Кузнецов С.А., Забудьков В.А., Майорова И.Д., Булей Н.В., Метелев С.Е., Колущинская О.Ю., Нурзамирова А.Н., Сасыкулов Б.Б. и др. Карьера в широком смысле может быть рассмотрена как успешное продвижение в деловой, общественной, политической, научной и других сферах деятельности. В узком понимании карьеру целесообразно воспринимать как последовательное движение по служебной иерархии или движение между подразделениям, и как в рамках одной организации, так и за ее пределами, а так же осознание человеком этих изменений. Управление карьерой - это всегда двухсторонний процесс, так как в нем в качестве субъектов управления может выступать как сам работник, так и организация. В ситуации, когда субъектом управления является работник, речь идет об управлении личной карьерой. Если субъектом управления является организация, то имеет место управление деловой карьерой [10]. Процесс управления деловой карьерой сотрудников даёт предприятию возможность не зависеть от внешнего рынка трудовых ресурсов и его колебаний, оптимизировать систему долгосрочного нематериального стимулирования сотрудников.
В процессе функционирования системы управления деловой карьерой важно обеспечить выполнение следующих функциональных задач:
8. достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
9. обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;
10. обеспечение открытости процесса управления карьерой;
11. устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
12. повышение качества процесса планирования карьеры;
13. формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
14. изучение карьерного потенциала сотрудников;
15. обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
16. определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте [13].
Карьерное развитие может быть специализированным или неспециализированным: специализированная карьера определяется развитием в какой-либо одной области деятельности, в рамках одной профессии, на которой он специализируется. Неспециализированная карьера - это карьера широкого профиля, когда сотрудник овладевает разными специальностями, профессиями, областями деятельности в течение своего профессионального пути. Этот вид карьеры широко распространён в Японии, где руководители, как и все сотрудники, считают, что работники
должны быть широкопрофильными, уметь выполнять различные функции, на различных участках, по многим специальностям [10].
В контексте дифференциации карьерного пути на специализированный и неспециализированный можно также выделить такие виды карьерного развития, как вертикальное, горизонтальное, центростремительньное и смешанное:
• Вертикальная карьера этот такой вид, который по взглядам большинства людей и является настоящей деловой карьерой, поскольку именно вертикальное движение наиболее ощутимо и, как правило, желаемо. Вертикальная карьера - это подъём по ступеням иерархической лестницы компании, то есть такое повышение должности, которое предполагает более высокий уровень ответственности, количества подчинённых, а также более высокий уровень оплаты труда. Горизонтальная карьера является перемещением сотрудника в иную функциональную область трудовой деятельности. Также этот вид карьеры может предполагать осуществление какой-либо роли на той ступени организационной структуры, которая не имеет формального закрепления, например, руководство временной целевой группой или программой. В качестве горизонтальной карьеры можно рассматривать и расширение уже имеющихся функциональных задач, на той же ступени - этот процесс сопровождается изменением оплаты труда.
• Центростремительная (скрытая) карьера является наименее очевидной для окружающих сотрудника людей. Такая карьера доступна весьма ограниченному количеству сотрудников, имеющих хорошо налаженные деловые связи. Она может заключаться в посещение сотрудником, недоступных для других, деловых встреч, совещаний, доступ к ограниченной информации, важные поручения руководства.
• Ступенчатая карьера представляет собой совмещение вертикального и горизонтального видов карьеры, то есть перемещение работника идёт через последовательную смету вертикального и горизонтального роста. Этот вид карьеры обладает высокой эффективностью.
С позиций повышения эффективности управления персоналом процесс управления деловой карьерой специалиста тесно связан с механизмом формирования организационного кадрового резерва. Управление организационным кадровым резервом представляет собой многомерную продолжительную по времени и осуществляемую в соответствии с определенным планом целенаправленную деятельность по осуществлению профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе к эффективному замещению вышестоящих вакантных должностей на предприятии или в его структурных подразделениях. Наиболее широко в процессе управления кадровым резервом можно дифференцировать три этапа: анализ и оценка потребности в резерве; определение списка кандидатов в кадровый резерв; развитие, обучение и подготовку резервистов (таблица 1).
Таблица 1 — Основные этапы процесса управления кадровым резервом [4, 7, 8]
Анализ потребности в кадровом резерве Анализ потребности в кадровом резерве предполагает для оптимального формирования сначала обосновать состав и структуру аппарата управления и профессиональных групп с учетом динамики продвижения работников по службе. Расчет оптимальной численности резерва основывается на выявлении потребности предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет).
C оставление списка резерва Процесс резервирования позволяет определить возможности включения в списки кандидатов конкретных лиц, сделать выбор из кандидатов в резерв с позиции дальнейшего обучения, обосновать нужную формы подготовки с учетом индивидуальных особенностей для каждого кандидата.
Обучение Обучение - сложный процесс как в плане реализации, так и в плане выбора подхода. Необходимо четко понимать, какие цели хочет достичь компания, и каким должен быть конечный результат. Для того чтобы добиться нужного эффекта, необходимо, чтобы сам процесс был не только сверхинформативен, но и интересен. От этого зависит конечный результат в процессе обучения персонала. Чтобы обучение персонала привело к нужным результатам, необходимо правильно подобрать метод обучения.
Коучинг (coaching) Коуч помогает работнику найти и осознать свои слабые стороны, составить план действий по их устранению или минимизации, поощряя и поддерживая.
Наставничество (mentoring) Определенная трансформация коучинга, форма долгосрочного целенаправленного обучения и развития молодых профессионалов [3]
Шэдоуинг (shadowing) Краткосрочное пассивное (с позиции обучающего) наставничество: прикрепление обучаемого сотрудника к более опытному для неотступного наблюдения в течение определенного временного промежутка за спецификой его профессионального поведения
Непрерывное обучение и развитие (lifelong learning) Использование как традиционных элементов обучения (тренинги, стажировки и инструктаж, кейс-стади (разбор практических ситуаций), модульные и дистанционные курсы), так и инновационных направлений: секондмент (secondment - перемещение сотрудника на новое рабочее место на несколько недель или месяцев для получения им новых знаний и навыков), баддинг (buddying - приставление к работнику равноправного партнера для обмена знаниями, идеями, опытом, развитие поведенческих навыков),
метод супервизии (наблюдение и оценка выполнения работниками профессиональных задач, развивающих их компетенции, квалифицированным специалистом и дальнейшая работа над ошибками).
Итак, в непростом рыночном контексте эффективная продуманная политика управления человеческими ресурсами выступает важным инструментом повышения эффективности функционирования бизнес-структур. Именно знания и компетенции персонала, его инициатива и инновационная ориентированность становятся системообразующим стратегическим ресурсом любого предприятия. Это актуализирует решение вопросов непрерывного развития персонала, обеспечения планомерного и целесообразного для компании продвижения сотрудников по карьерной лестнице. В рамках классификации видов деловой карьеры выделяют специализированную и неспециализированную; горизонтальную, вертикальную, специализированную, ступенчатую, неспециализированную, скрытую. Управление деловой карьерой в организации основывается на оценке перспективной и текущей потребности в руководителях различных уровней и специалистов организации, а также на разработке и реализации планов карьеры (или жизнедеятельности) персонала различной продолжительности (как правило, от 1 до 3-5 лет). Формирования эффективной системы управления деловой карьерой в организации позволяет бизнес-структуре обеспечить: устойчивость и независимость от внешнего рынка трудовых ресурсов и его колебаний; успешное выполнение подчиненными должностных обязанностей, высокие количественные и качественные показатели трудовой деятельности; соблюдение правил трудовой (и производственной) дисциплины; проявление работниками творческой инициативности, деловой активности и если потребуется -мобильности.
Использованные источники:
7. Ануфриева И.Ю. Управление карьерой как фактор конкурентоспоснобности персонала // Управление человеческими ресурсами - основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 24-30.
8. Астафьева Н.С. Использование инновационного потенциала в управлении карьерой команды топ-менеджеров // Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 1. С. 16-20.
9. Бакытова Н.Б. Управление карьерой и формирование кадрового резерва в организации // Известия Кыргызского государственного технического университета им. И.Раззакова. 2016. № 2 (38). С. 188-191.
10.Березняковский В.С., Камаева Е.А., Соколова В.С. Инновационные методы обучения персонала // Велес. 2018. № 4-1 (58). С. 98-104.
11.Бондарева Е.В. Особенности стратегического управления карьерой // Современные научные исследования и разработки. 2018. Т. 3. № 4 (21). С.
188-191.
12.Иваненко Л.В., Когдин А.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой персонала // Основы экономики, управления и права. 2013. № 5 (11). С. 73-76.
13.Карпова Т.П. Формирование кадрового резерва как составляющая управления человеческими ресурсами: сущность и направления совершенствования // Вестник Самарского муниципального института управления. 2018. № 2. С. 32-40.
14.Кочетков В.О., Ризакулиев С.А. Формирование системы кадрового резерва как важнейшее направление реализации кадровой политики организации // Системные технологии. 2018. № 1 (26). С. 39-43.
15.Кузнецов С.А., Забудьков В.А. Инновации в области управления деловой карьерой как фактора развития персонала организации // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. Т. 4. № 2 (22). С. 174-178.
16. Майорова И.Д., Булей Н.В. Управление карьерой персонала организации // Материалы Ивановских чтений. 2017. № 4-1 (16). С. 64-70.
17.Метелев С.Е., Колущинская О.Ю. Управление карьерой персонала // Сибирский торгово-экономический журнал. 2016. № 4 (25). С. 51-53.
18.Нурзамирова А.Н., Сасыкулов Б.Б. Организационные аспекты формирования системы управления карьерой работников // Вестник КГУСТА. 2017. № 4 (58). С. 206-212.
19.Селезнева А.Ю. Понятие деловой карьеры в управлении персоналом // Вопросы науки и образования. 2017. № 11 (12). С. 107-110.
20. Сотников Н.З. Деловая карьера как метамодель управления конкурентоспособностью наемного персонала // Вестник НГУЭУ. 2015. № 1. С. 190-200.
21.Утешев Р.С., Черепанова В.Н., Суворова Н.В. Особенности управления карьерой менеджеров: гендерный подход // Современные проблемы науки и образования. 2015. № 2-2. С. 688.
22.Ярушева С.А. Становление и развитие карьеры как кадровая технология управления персоналом // Общество, экономика, управление. 2018. № 1. С. 78-84.
