Система стратегического планирования инновационного развитияпредприятий металлургического комплекса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные; науки, 2019, № 3 (55), с. 51-58

51

УДК 338.2

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА

© 2019 г. С.Н. Яшин, Ю.С. Коробова

Яшин Сергей Николаевич, д.э.н.; проф.; заведующий кафедрой менеджмента и государственного управления Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского

j ashinsn@yandex. т

Коробова Юлия Сергеевна, к.э.н.; старший преподаватель кафедры менеджмента и государственного управления Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского

julia2511@bk.ru

Статья поступила в редакцию 12.06.2019 Статья принята к публикации 31.07.2019

Целью исследования является разработка системы стратегического планирования инновационного развития предприятий металлургического комплекса и выработка на ее основе перечня стратегических рекомендаций по повышению их конкурентоспособности. В результате исследования разработана система стратегического планирования инновационного развития предприятий металлургической отрасли, проведен анализ их внешней и внутренней среды, разработана матрица оценки инновационного положения предприятия в зависимости от его финансового состояния и уровня инновационных возможностей, выделены направления стратегического планирования инновационного развития, а также сформулирован перечень стратегических решений, направленный на повышение конкурентоспособности предприятий в долгосрочной перспективе.

Ключевые слова: инновационное развитие, инновационная деятельность, стратегическое планирование, стратегия, металлургическая отрасль.

Введение

В Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации указано, что в качестве приоритетных необходимо выбирать направления, способствующие созданию таких технологий и научных результатов, которые смогли бы стать базой для устойчивого инновационного развития нашей страны [1]. Поэтому в качестве ключевых можно рассматривать проблемы, связанные с управлением инновационным развитием предприятий базовых отраслей промышленности, к которым относится металлургическая отрасль, несомненно оказывающая влияние на российскую экономику [2].

Об актуальности проблемы исследования также свидетельствует особое внимание государства к появлению новых перспектив и возможностей научно-технологического развития металлургического комплекса. В Стратегии развития черной и цветной металлургии России на 2014-2020 годы и на перспективу до 2030 года указано, что только инновационный сценарий развития экономики должен выступать в качестве целевого, так как именно он предполагает структурные изменения в развитии высокотехнологичных производств.

При этом в ходе реализации инновационного сценария развития металлургической отрасли необходимо также развивать внутренний спрос

на продукцию с высокой добавленной стоимостью, что будет способствовать развитию инновационных технологий производства металлопродукции. Очевидно, что успешное внедрение инновационных технологий и повышение конкурентоспособности российских предприятий металлургического комплекса невозможно без наличия грамотно проработанных стратегий инновационного развития.

При разработке стратегии инновационного развития необходимо учитывать динамику процессов, происходящих в макросреде черной и цветной металлургии, тенденции ее развития, а также проводить оценку инновационного положения предприятий промышленности с целью выявления и своевременного устранения причин низкой инновационной активности предприятий металлургического комплекса.

Методология

В настоящей статье исследование вопросов стратегического планирования инновационного развития основывается на методологическом принципе системного анализа, позволяющем установить структурные связи между уровнями управления инновационной деятельностью с учетом внешних и внутренних факторов функционирования национальной экономики, а также на применении современных инструментов

Рис. 1. Система стратегического планирования инновационного развития промышленного предприятия

стратегического анализа и экспертно-балльных методов оценивания.

При проведении данного исследования под стратегическим планированием инновационного развития предприятия понимается управленческий процесс, целью которого является формирование и поддержание долгосрочной устойчивой конкурентоспособности инновационной деятельности предприятия в соответствии с текущим финансовым состоянием и уровнем инновационных возможностей в условиях возмущающего воздействия факторов внешней среды.

Результаты

На рис. 1 представлена система стратегического планирования инновационного развития промышленного предприятия. Рассмотрим подробнее каждый из этапов предлагаемой системы.

I. Инновационная политика предприятия должна быть направлена на определение и реализацию целей инновационной деятельности и создание механизмов поддержки приоритетных программ и инновационных проектов предприятия. Для обеспечения высокой эффективности инновационной политики при её проведении должны соблюдаться принципы целенаправленности, приоритетности, альтернативности стратегических решений, адаптивности, обоснованности и комплексности [3, 4].

В качестве главных целей инновационной политики предприятий металлургической отрасли должны выступать ускоренное инновационное обновление производственных технологий и оборудования, развитие новых высокотехнологичных видов металлопродукции, повышение ее экономической эффективности и конкурентоспособности, экологической безопасности, ресурсосбережения и энергосбережения, импортозамещения и сырьевого обеспечения [5, 6].

II. Определившись с целями и задачами инновационной политики, необходимо приступить к комплексному анализу окружающей среды инновационной деятельности предприятия, цель кото-

рого - выявление мер, необходимых для того, чтобы управление могло своевременно реагировать на внешние и внутренние возмущающие факторы для реализации намеченных целей инновационной политики. На каждой стадии анализа окружающей среды должны использоваться различные инструменты стратегического планирования [7, 8].

Комплекс работ и результаты анализа внешней и внутренней среды предприятий металлургического комплекса представлены в таблице 1.

III. Современный менеджмент располагает различными инструментами стратегического анализа, в основе которых может лежать оценка стадии жизненного цикла отрасли, темпов роста и привлекательности рынка, конкурентной позиции предприятия и т.д. [9]. В целях проведения стратегического анализа инновационного положения предприятий промышленности авторами исследования используется матрица оценки инновационного положения в зависимости от текущего финансового состояния (ФС) предприятия и уровня его инновационных возможностей (УИВ).

В ходе стратегического анализа инновационного положения были сперва рассчитаны фактические показатели ФС и УИВ, далее были установлены значения показателей для эталонного предприятия и определены отношения фактических значений показателей ФС и УИВ к эталонным. Затем экспертным путем каждому из показателей было присвоено соответствующее количество баллов, необходимое для приведения анализируемых показателей в сопоставимый вид, по формуле:

М =NlxMomm, где Ni - экспертная балльная оценка показателя; МomHi - отношение фактического значения показателя к эталонному.

Общие интегральные показатели ФС и УИВ были получены по формуле:

n

Собщ =2 М i' i=1

где Собщ - общий интегральный показатель.

Таблица 1

Комплекс работ и результаты анализа внешней и внутренней среды _на примере предприятий металлургического комплекса_

Этап работ Применяемые инструменты Основные результаты анализа на примере предприятий металлургической отрасли

1. Выявление и оценка во взаимосвязи политических, экономических, технологических и социальных факторов макросреды; анализ компонентов микросреды Оценка ключевых факторов успеха отрасли, PEST-анализ, модель движущих сил конкуренции М. Портера, матрица анализа макро-и микросреды (EFEM), матрица классификации стратегических возможностей и угроз развития, методы экспертного оценивания Перечень главных возмущающих факторов макро- и микросреды предприятия металлургической отрасли: - нестабильная международная обстановка; - рост требований к экологической эффективности продукции; - высокий уровень цен на энергоносители и транспортные перевозки; - выход части стран на самообеспечение отдельными видами металлопродукции; - сокращение спроса на металлопродукцию на отдельных региональных рынках; - прогнозируемый рост тарифов естественных монополий, цен на сырье и топливо на российском рынке Перечень возможностей макро- и микросреды предприятий: - повышение темпов обновления производственных фондов; - сохранение конкурентных позиций на внешних рынках; - повышение эффективности использования сырья и энергоресурсов; - повышение качества выпускаемой продукции, в том числе за счет освоения новых технологий; - сокращение объемов импорта металлопродукции; - развитие интеллектуального потенциала металлургической промышленности

2. Анализ внутренней среды: управленческое обследование сильных и слабых сторон внутренних ресурсных возможностей предприятия по реализации инноваций SNW-анализ, матрица классификации сильных и слабых сторон предприятия, методы экспертного оценивания Перечень сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия: - к числу слабых сторон предприятий металлургической отрасли относятся высокая ресурсоемкость металлопродукции; высокий уровень износа основных промышленно-произ-водственных фондов на ряде предприятий; проблема внедрения новых ресурсо- и энергоэффективных технологий производства; проблема организации производства новых перспективных сталей и сплавов, необходимых для обеспечения спроса высокотехнологичных секторов экономики России; низкий уровень производительности труда; недостаточное внимание к проблемам окружающей среды на ряде предприятий; - к числу сильных сторон можно отнести создание новых производственных мощностей в черной и цветной металлургической промышленности на базе передового импортного оборудования

3. Разработка стратегических решений по инновационному развитию предприятия в части использования возможностей и нивелирования угроз внешней среды SWOT-анализ Перечень стратегических решений: 1) увеличение доли продукции, поставляемой на внутренний рынок; 2) совершенствование сортамента и конкурентоспособности металлопродукции; 3) внедрение в производство инновационной техники и технологий; 4) ресурсо- и энергосбережение, снижение негативного экологического воздействия на окружающую среду; 5) оптимизация избыточных производственных мощностей; 6) создание благоприятных условий для проведения НИОКР на предприятиях, соответствующих лучшим мировым практикам; 7) строительство мини-заводов, передельных и сервисных центров; 8) увеличение доли новых и импортозамещающих производств

После расчета интегральных показателей финансового состояния и уровня инновационных возможностей предприятия перейдем к интерпретации полученных результатов с исполь-

зованием специальной матрицы оценки инновационного положения (рис. 2).

Наилучшее инновационное положение характерно предприятиям, попавшим в зоны А1,

Финансовое состояние

Устойчивое

Среднее

Кризисное

В1 А2 А1

С1 В2 АЗ

сз С2 ВЗ

Кризисный

Средний

Уровень

инновационных

возможностей

Рис. 2. Матрица оценки инновационного положения предприятия

Таблица 2

Интервальная шкала оценки инновационного положения предприятия

Показатели 0<Собщ,<15 15<Собщ<35 35<Собщ<50

Финансовое состояние Кризисное Среднее Устойчивое

Уровень инновационных возможностей Кризисный Средний Высокий

Результаты оценки инновационного положения предприятий

Таблица 3

Показатели П.1 П.2 П.3 П.4 П.5 П.6 П.7

Интегральный показатель ФС предприятия 20 31 29 7 36 22 31

Интегральный показатель УИВ предприятия 21 17 15 11 22 25 26

Общий интегральный показатель ФС и УИВ В2 В2 С1 С3 А2 В2 В2

А2 и А3, где уровень инновационных возможностей и финансовое состояние позволяют эффективно заниматься инновационной деятельностью. Таким предприятиям рекомендуется стратегия лидера в освоении инноваций.

Менее стабильным инновационным положением характеризуются предприятия в зонах В1, В2 и В3. В качестве рекомендаций для таких компаний может выступать, например, вложение средств в развитие объектов интеллектуальной собственности. Чаще всего таким организациям характерна стратегия последователя в разработке инноваций, однако при наличии довольно высокого инновационного потенциала может быть использована стратегия, направленная на реализацию базисных инноваций, способствующая кардинальному изменению положения компании на рынке.

Для компаний в зонах С1, С2 и С3 наиболее целесообразным решением может стать укрепление финансового состояния путем повышения эффективности хозяйственной деятельности в целом. Данные компании чаще всего вовсе не занимаются инновационной деятельностью.

С целью интерпретации результатов по матрице оценки инновационного положения предприятия был произведен переход от экспертной

балльной оценки к качественной оценке [10,11] с использованием специальной интервальной шкалы. Предельные значения показателей по интервальной шкале должны учитывать отраслевую специфику организации и могут отличаться при анализе инновационного положения компаний, занимающихся различными видами экономической деятельности. В таблице 2 приведена авторская интервальная шкала оценки инновационного положения для предприятий металлургического комплекса.

В ходе проведения исследования было проанализировано инновационное положение 7 предприятий металлургического комплекса, среди них ОАО «Выксунский металлургический завод», ОАО «Северсталь», ОАО «Ашин-ский металлургический завод» и др. Полученные результаты представлены в таблице 3.

Как показывают результаты практической реализации методики стратегического анализа инновационного положения, для большинства рассмотренных компаний присущ средний уровень инновационного положения и, соответственно, стратегия последователя в разработке и реализации инновационной металлопродукции, услуг и технологий. Одной из главных причин этого является недостаточный уровень

инвестиций в инновационную деятельность. Кроме того, некоторые из рассмотренных предприятий совсем не занимаются реализацией новой продукции, что сдерживает развитие конкурентоспособности металлургического комплекса страны в целом. В соответствии с результатами исследования можно отметить, что наибольший вклад в повышение уровня инновационного развития российской металлургии привносит работа таких предприятий, как Магнитогорский металлургический комбинат (ММК), Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК), «Северсталь».

IV. После проведения стратегического анализа инновационного положения предприятия рекомендуется приступить к разработке стратегии инновационного развития. Известно, что существует всего несколько уровней управления предприятием, которые были положены в основу классификации стратегий американскими учеными А. Томпсоном и А. Стриклендом: корпоративный уровень, уровень отдельного вида бизнеса, функциональный уровень и уровень отдельных производственных подразделений предприятия [12].

Очевидно, что стратегическое планирование инновационного развития предприятий металлургической отрасли должно производиться на каждом из вышеперечисленных уровней. Стратегии инновационного развития каждого из уровней управления должны дополнять друга и базироваться на принципах целостности, комплексности, совместимости, структуризации, информационной корректности, что отражает их системный характер (рис. 3).

Признаком эффективного менеджмента является не только формирование адекватной стратегии, но и эффективная ее реализация, которая невозможна без грамотной проработки вопросов финансирования инновационной деятельности предприятия. На данном этапе необходима не только оценка эффективности инновационных проектов, но и составление исчерпывающего финансового плана и оптимального портфеля проектов, а также оценка эффективности использования источников их финансирования. После анализа инновационного положения, завершения процесса стратегического планирования инновационного развития на всех уровнях управления предприятием и выбора основополагающей общей стратегии необходимо приступить к ее реализации.

Запуску процесса реализации стратегии инновационного развития должен предшествовать анализ рисков, так как инновационная деятельность зачастую сопряжена с высокой долей неопределенности ее результатов. На данном этапе рекомендуется провести диагностику рисков,

включающую в себя такие этапы, как идентификация и описание рисков, определение вероятности их возникновения и потенциального ущерба; определить ответственность участников и заинтересованных сторон в реализации стратегии инновационного развития в управлении рисками; составить «карту рисков», представляющую собой схематичное отображение классификации рисков по степени их существенности и вероятности [13]. Риски реализации стратегии инновационного развития предприятий металлургического комплекса разделить на четыре группы: макроэкономические, операционные, геополитические и экологические.

Макроэкономические риски связаны с возникновением бюджетного дефицита, кризисом банковской системы, повышением уровня цен на энергоносители и транспортные перевозки. Операционные риски связаны с недостатками правового и экономического климата инновационного развития. В качестве примера можно привести отсутствие использования на практике таких важнейших документов, как, например, перспективная схема размещения производственных сил на территории России, детализированный баланс металлопродукции, позволяющий установить равновесие между спросом на инновационную продукцию и ее предложением, и т.д.

Управление геополитическими рисками становится особенно актуальным в условиях ужесточения санкций со стороны стран Запада, так как нестабильность международной обстановки может отрицательно повлиять на реализацию инновационных проектов с иностранными партнерами. Необходимость анализа экологических рисков обусловлена вероятностью возникновения в ходе реализации стратегии инновационного развития катастроф техногенного, природного и социального характера, следствием чего может стать снижение инвестиционной привлекательности металлургического предприятия.

V. Процесс реализации стратегии инновационного развития необходимо начинать с внесения соответствующих изменений в управленческую инфраструктуру и координации управленческих звеньев общекорпоративной и инновационной стратегий развития. Необходимо отметить, что процесс реализации инновационной стратегии не должен противоречить общим стратегическим целям и задачам предприятия, в противном случае это может привести к снижению эффективности функционирования всей организации. Залогом успешной реализации любой стратегии является ее понимание всеми сотрудниками предприятия, поэтому на начальном этапе ее реализации рекомендуется

_КОРПОРАТИВНЫЙ УРОВЕНЬ_

- Определение целей и задач инновационной политики;

- определение количества и видов инноваций предприятия в целом;

- формирование оптимального для предприятия портфеля инноваций на текущий момент времени;

- определение способов освоения инноваций и укрепления позиций, связанных с их коммерциализацией на рынке;

- определение состава источников синергизма инновационных процессов предприятия (например, совпадающие виды оборудования, энергетических ресурсов, унифицированных элементов в конструкции изделий, квалификации работников и т.д.);

- установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных инновационных проектов;

- обеспечение устойчивости инновационного развития предприятия;

- мониторинг инновационного потенциала всех видов деятельности предприятия.

О, ^ ~

_БИЗНЕС-УРОВЕНЬ_

- Обеспечение координации стратегических инициатив хозяйственных подразделений по внедрению и реализации инноваций;

- обеспечение наличия необходимых для реализации инновационных проектов знаний и средств производства;

- решение конкретных стратегических проблем, связанных с коммерциализацией инноваций;

- оценка рыночной перспективности планируемых к реализации инновационных проектов;

- обеспечение внутрихозяйственной эффективности инновационных проектов, способствующих усилению долгосрочных конкурентных позиций и прибыльности в рамках конкретного вида деятельности предприятия;

- своевременная адаптация к изменениям в отрасли, экономике, законодательстве и иных значимых сферах.

и и

_ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

- Обеспечение участия различных подразделений предприятия (маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР) в реализации инновационных проектов, поддержка корпоративной и бизнес-стратегий инновационного развития;

- повышение показателей внутренних ресурсных возможностей предприятия, необходимых для успешного внедрения и реализации инноваций, к которым можно отнести показатели производственно-технологической базы, кадрового потенциала, научно-технической, информационной базы и т.д.

При этом руководители функциональных подразделений должны согласовывать свои стратегии друг с другом с целью избежания конфликтных стратегий на функциональном уровне.

Л и

_ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ_

- Обеспечение доведения задач по инновационному развитию до каждого цеха, отдела, рабочего;

- своевременная доставка на рабочие места оборудования, инструментов и материалов, необходимых для внедрения инноваций в производственный процесс предприятия;

- вывоз готовой инновационной продукции и отходов производства;

- обеспечение исправности оборудования;

- организация контроля качества;

- обеспечение сплошного контроля за ходом производства инновационной продукции;

- оперативное устранение сбоев работы;

Операционная стратегия инновационного развития должна способствовать успешной реализации стратегий более высоких уровней.

Рис. 3. Направления стратегического планирования инновационного развития предприятий металлургического комплекса

проведение консультаций и семинаров среди персонала с целью обеспечения прозрачности основных стратегических принципов и своевременного преодоления сопротивления изменениям.

На практике часто оказывается реализованным то, что изначально не входило в задуманную инновационную стратегию, то есть на практике, как правило, реализуется комбинация

намеченной стратегии и незапланированных стратегических решений. В связи с этим фактором эффективной реализации стратегии является умение руководства предвидеть стратегические изменения посредством организации системы контроля за реализацией стратегии и системы мониторинга внешней среды. Стратегия инновационного развития должна быть одновременно активной и адаптивной, так как предусмотреть все детали в условиях динамично изменяющейся внешней среды и санкций со стороны стран Запада практически невозможно. Задачей стратегического контроля является отслеживание того, приведет ли реализация намеченной стратегии к достижению поставленных целей. Организация системы стратегического контроля для предприятий металлургической отрасли может включать в себя следующие шаги:

1. Выбор показателей для контроля;

2. Разработка критериев оценки показателей достижения целей стратегии инновационного развития;

3. Сравнение фактических показателей реализации стратегии с установленными целями;

4. Оценка результатов сравнения и выработка при необходимости корректирующих действий.

В качестве показателей оценки реализации стратегии инновационного развития должны использоваться две их группы: показатели внутрихозяйственной эффективности реализации стратегии (например, увеличение индекса промышленного производства новой и усовершенствованной металлопродукции; показатели снижения выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду; снижение ресурсоемкости производства и т.д.) и показатели, характеризующие изменения состояния внешней среды с точки зрения политических, экономических, технологических и социальных аспектов функционирования предприятия. Для предприятий металлургического комплекса одним из наиболее важных факторов внешней среды, подлежащих непрерывному мониторингу, является уровень развития металлопотребляющих отраслей экономики и объемы импортозамещения, определяющие уровень спроса на продукцию в отрасли.

После разработки и реализации корректирующих мероприятий в соответствии с результатами стратегического контроля необходимо вновь произвести оценку эффективности реализации стратегии и в случае отклонения от намеченных целей разработать новый комплекс корректирующих мероприятий.

Заключение

Несмотря на очевидные преимущества поддержания конкурентоспособности путем внедре-

ния инновационной продукции и технологий, предприятия зачастую предпочитают экономить на инновационном развитии, отказываясь от реализации инновационных проектов и сокращая расходы на НИОКР. К сожалению, на данный момент мы наблюдаем низкие темпы инновационного обновления металлургического комплекса, повышения конкурентоспособности ряда видов металлопродукции и импортозамещения.

Поэтому важнейшей задачей становится повышение инновационной активности промышленных предприятий металлургического комплекса, внедрение инновационных ресурсо- и энергоэффективных технологий производства, создание новых импортозамещающих производств. Кроме того, на данный момент имеется проблема низкого спроса на металлопродукцию на уровне отдельных регионов, решить которую можно, например, за счет введения требования об увеличении потребления металлопродукции российского производства.

Формирование эффективной системы стратегического управления предприятиями металлургического комплекса также будет способствовать повышению инвестиционной привлекательности и результативности научных исследований в области металлургической промышленности. В ходе реализации стратегии инновационного развития можно также столкнуться с проблемой реализации неперспективных инновационных проектов. Избежать эту проблему поможет развитие на предприятиях системы научно-технического прогнозирования.

Решение обозначенных проблем обусловливает необходимость разработки методов стратегического планирования инновационного развития предприятий металлургического комплекса, способствующих наращиванию их инновационной активности, достижению долгосрочных конкурентных преимуществ и формированию экономики лидерства и инноваций на уровне государства в целом. Таким образом, инновационная деятельность должна становиться неотъемлемой частью корпоративной стратегии современных промышленных предприятий, а инновационная активность - их мощным конкурентным преимуществом.

Список литературы

1. Стратегия научно-технологического развития Российской Федерации (утверждена Указом Президента Российской Федерации от 1 декабря 2016 года № 642).

2. Стратегия развития черной металлургии России на 2014-2020 годы и на перспективу до 2030 года и стратегия развития цветной металлургии России на 2014-2020 годы и на перспективу до 2030 года (утверждена Приказом Минпромторга России от 5 мая 2014 г. № 839).

3. Яшкова Т.А. Инновационная политика в контексте структурных изменений экономики Российской Федерации первой половины XXI века // Инновационный менеджмент и технологии в эпоху глобализации: Материалы Международной научно-практической конференции. 2014. С. 36-42.

4. Шабыкова Н.Э., Григорьева А.А. Инновационная политика промышленных предприятий региона // Актуальные проблемы современной экономики: Сб. научн. тр. Серия: Экономические науки. 2016. С. 383-389.

5. Житников Ю.Б., Лебедев Н.А. Необходимые приоритеты достижения инновационных преимуществ и конкурентоспособности металлургических предприятий регионов: факторы и результаты // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Познание. 2017. № 1-2 (62-63). С. 82-85.

6. Беляков С.А. Приоритеты инновационной стратегии металлургической промышленности // Транспортное дело России. 2010. № 5. С. 35-37.

7. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

8. Руйга И.Р. Особенности инновационного и инвестиционного развития металлургической промышленности Российской Федерации // Инновационная наука. 2015. № 8. С. 58-62.

9. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Учебник / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. 7-е изд. СПб.: Питер, 2007. 496 с.

10. Яшин С.Н., Кошелев Е.В., Иванов А.А. и др. Стратегическое управление инновационной и инвестиционной деятельностью: Учебное пособие. Н. Новгород: Печатная Мастерская РАДОНЕЖ, 2019. 222 с.

11. Яшин С.Н., Туккель И.Л., Кошелев Е.В. Оценка эффективности инновационной деятельности: Учебник. Н. Новгород: Изд-во Нижегородского госуниверситета, 2018. 409 с.

12. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: Пер. с англ. 12-е изд. М.: Изд. дом «Виль-ямс», 2006. 928 с.

13. Балдин К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2013. 420 с.

THE SYSTEM FOR STRATEGIC PLANNING OF INNOVATIVE DEVELOPMENT OF METALLURGICAL

INDUSTRY ENTERPRISES

S.N. Yashin, Yu.S. Korobova

Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod

The aim of this study is to develop a model for strategic planning of innovative development of the metallurgical industry and to prepare, based on this model, a list of strategic recommendations to improve the competitiveness of Russian steel companies in domestic and foreign markets. As a result of the study, a strategic planning system for the innovative development of enterprises in the metallurgical industry was elaborated, an analysis of their external and internal environment was carried out, a matrix for assessing the innovative position of the enterprise depending on its financial condition and level of innovative capabilities was developed. Directions for strategic planning of innovative development were identified, and a list of strategic solutions aimed at improving the competitiveness of enterprises in the long term perspective was formulated.

Keywords: innovative development, innovation, strategic planning, strategy, metallurgical industry.