CC BY
31
DOI: 10.24412/2309-4788-2021-6-366-370
Е.В. Шулико - к.э.н., доцент, Новороссийский политехнический институт, филиал Кубанского государственного технологического университета, 233025@rambler.ru,
E.V. Shuliko - candidate of Economic Sciences, Associate Professor Novorossiysk Polytechnic Institute, a branch of the Kuban State Technological University.
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ: МЕЖДУ СТРАТЕГИЕЙ И ТАКТИКОЙ УПРАВЛЕНИЯ ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИЕЙ BALANCED PERFORMANCE SYSTEM: BETWEEN STRATEGY AND MANAGEMENT TACTICS OF A TRANSPORT COMPANY
Аннотация. В современной экономике предприятие является основным ее элементом, при этом в сложившихся условиях успеха достигают те компании, которые тщательно изучают рынок, осваивают современные способы производства продукции, инновационные методы администрирования, и тем самым способны обеспечить доходность своей деятельности. При квалифицированном, компетентном управлении компанией не только появляется возможность достижения главной цели деятельности, но и одновременно с этим при управлении с использованием системы сбалансированных показателей (далее - ССП) достигаются заданные значения выбранных показателей. Внедрение данной концепции в деятельность компании означает, что происходит реализация уже существующей стратегии, а не только ее разработка. Второй момент касается того, что систему показателей необходимо рассматривать как систему управления всеми ключевыми параметрами. Особо важной областью применения системы является управление процессами увеличения стоимости компании. А этот аспект важен не только для собственников, но и для инвесторов.
Abstract. In the modern economy, the enterprise is its main element, while in the prevailing conditions, success is achieved by those companies that carefully study the market, master modern methods of production, innovative methods of administration, and thereby are able to ensure the profitability of their activities. With qualified, competent management of the company, not only does it become possible to achieve the main goal of the activity, but at the same time, when managing using a balanced scorecard (BSC), the specified values of the selected indicators are achieved. The introduction of this concept into the company's activities means that the already existing strategy is being implemented, and not just its development. The second point concerns the fact that the scorecard should be considered as a management system for all key parameters. A particularly important area of application of the system is the management of the processes of increasing the company's value. And this aspect is important not only for owners, but also for investors.
Ключевые слова: стратегическое управление, сбалансированная система показателей, менеджмент организации, стратегические карты, эффективность деятельности.
Keywords: strategic management, balanced scorecard, organization management, strategic maps, performance.
Согласно концепции разработчиков системы сбалансированных показателей (англ. - Balanced Scorecard, BSC), Р. Каплана и Д. Нортона, ССП - это инструмент, позволяющий управлять процессом достижения стратегических целей [1].
С момента начала работы над формулированием концепции BSC Капланом и Нортоном прошло более 30 лет, и огромное количество компаний во всем мире используют концепцию в своей деятельности, более того, её положения совершенствуются и развиваются как самими авторами, так и их последователями. На сегодняшний день ССП - признанная в мире концепция управления реализацией стратегии компаний. Ведь сбалансированная система показателей по сей день остается не только количественным описанием стратегии компании, дающей полную картину в цифровых показателях, но и составляющей всей системы управления компаниями, то есть картина стратегии организации, которая позволяет управлять фирмой и принимать долгосрочные решения.
Необходимо так же отметить, что BSC - это универсальный инструмент и её положения могут быть реализованы и успешно применены не только в коммерческих фирмах, но и в некоммерческих [3], государственных организациях [8] и в муниципальных образованиях [9] и даже в дошкольных учреждениях [11].
Стратегическое управление бизнесом - это командная работа и менеджмент предприятия реализуя долгосрочные цели, обычно рассматривает стратегию в разрезе элементов, представленных на рисунке 1.
Рисунок 1 - Элементы стратегии коммерческой организации
Отличает данную систему от других инструментов стратегического направления сочетание данных финансового характера, а так же нефинансовых показателей. Помимо этого, в концепции ССП упор делается, в основном на стратегические цели, а так же используется не очень широкий круг показателей, что весьма удобно в анализе действий менеджера. Таким образом, BSC помогает увязать в единое целое цели и всеобъемлющие показатели деятельности фирмы.
Исследования, проведенные Капланом и Нортоном, а так же их последователями показали, что большинство компаний не могут реализовать выбранную стратегию в полной мере. А причина заключается в невозможности управлять тем, что нельзя измерить в общепринятых показателях. ССП позволяет заполнить пробел между разработанной стратегией и оперативной деятельностью. Иными словами, сбалансированная система показателей необходима компании в случае, когда у нее уже имеется определенная стратегия развития. Концепция Balanced Scorecard предполагает трансформацию стратегии той или иной фирмы в компонентный пул, составляющие которого систематизированы по четырём направлениям, связанным с финансовой составляющей, клиентской средой, процессами, происходящими внутри предприятия и процессами, связанными с переобучением.
На практике разработка стратегии компании осуществляется в несколько этапов. При этом формируется команда проекта, в состав которой входят все высшее руководство фирмы. В разработке стратегии должны участвовать люди, которые в дальнейшем будут отвечать за реализацию проекта. Для разработки ССП компании выбираются элементы управления стратегией и ее стадию которые показаны на рисунке 2.
Рисунок 2 - Этапы управления стратегией компании
Разработка стратегических целей начинается с описания проблем, с которыми приходится сталкиваться компании при реализации своей деятельности, и выявления слабых мест. После их выявления намечаются стратегические цели, необходимые для решения этих проблем. Формулировка целей осуществляется в соответствии с 4 аспектами, присущими сбалансированной системе показателей.
Далее начинается построение стратегической карты. Для этого увязываются между собой цели, поставленные на предыдущем этапе. Выявляются причинно-следственные связи между ними. Если одна из целей не имеет связи ни с одной другой, то, скорее всего, она не имеет отношения к стратегии.
В результате получается стратегическая карта целей, связанных причинно-следственными связями. Карта стратегии - важный момент в разработке ССП, она имеет немаловажное значение с точки зрения коммуникации [7].
На следующем этапе выбираются показатели. Для каждой цели из стратегической карты должны быть выбраны показатели, по которым можно анализировать все изменения, направленные на ее достижение.
Далее устанавливаются целевые значения. Цели должны быть одновременно и достижимыми, но и не совсем элементарными. Как показывает практика, невыполнимые или, наоборот, легкодостижимые цели не мотивируют сотрудников.
После вышеописанных этапов формируются стратегические мероприятия - это программы и проекты, которые реализуются для достижения стратегических целей.
Такой структурированный вид стратегии компании позволяет отбирать предлагаемые проекты по направлениям и управлять инвестициями компании, оценивать имеющиеся в распоряжении ресурсы и сопоставлять их текущим и прогнозируем положением.
После проведения периодического мониторинга достижения поставленных целей делаются выводы, на основе которых принимается решение о проведении тех или иных мероприятий. При этом особое значение при внедрении сбалансированных показателей имеет система стратегического контроля [6]. Система показателей может быть более компактной, и включать иное количество этапов. Все зависит от основных стратегических задач фирмы, видения перспектив развития, размеров организации, формы собственности и других причин и обстоятельств.
Существует два основных метода разработки ССП: «сверху» и «снизу». Разработка стратегии и внедрение системы «сверху» предполагает рассмотрение всей компании в целом, включая структурные подразделения и службы, и выстраивание целей, связанных причинно-следственными связями, и целевых показателей [2].
Разработка сбалансированной системы показателей «снизу» начинается с какого-либо определенного процесса, хозяйственной единицы или функционального отдела. Данный подход предполагает разработку системы с формулирования частных целей и задач для отдельных служб, образуя основу для ССП на уровне всей компании. Похожая ситуация возникает при разногласиях и недостижении общей точки зрения в вопросах осуществления стратегии фирмы среди её собственников или менеджмента.
Однако, возможно и сочетание этих двух подходов. Первый из них предполагает опросы и анкетирование сотрудников и высших менеджеров, определение миссии и стратегии компании. Реализация второго подхода начинается с определения главной цели компании и дальнейшего ее разложения до целей структурных подразделений компании. Несмотря на отмеченные положительные стороны ССП имеет ряд отрицательных черт, которые заметны при реализации системы в деятельности отечественных компаний. К ним относится нежелание доводить до конца процесс разработки и внедрения системы в случаях, когда российские менеджеры начинают понимать сложность и объем предстоящей работы, ответственность за итоговое выполнение разрабатываемых критериев. Зачастую неэффективному использованию компонентов системы показателей способствует недостаточно развитый уровень менеджмента в компании. Кроме того, процесс разработки системы показателей довольно долгий. Не имея опыта и без помощи профессиональных консультантов, разработка системы осложняется в результате возникающих вопросов и отсутствия методических знаний у руководителей.
Внедрение сбалансированной системы должно происходить по всем структурным подразделениям фирмы. Но в большинстве случаев отсутствуют не только мотивация, но и банальные деньги для реализации системы.
Что касается применения ССП в деятельности транспортных компаний, то здесь есть имеется несколько особенностей из-за специфичности процесса перевозок [10, с. 826]. К приоритетным можно отнести неотделимость производства и реализации продукции, помимо этого, клиенты, как часть внешних условий, влияют на внутрипроизводственную деятельность, требуя комплектовать и оборудовать грузовые автомобили под определенные виды грузов.
Для достижения стратегических целей и, в частности укрепления своих позиций на рынке и для дальнейшего роста, транспортным компаниям постоянно требуется решение ряда задач, таких как увеличение доли рынка, постоянное поддержание имиджа компании, усиление работы маркетинговых служб, постоянный рост квалифицированных кадров, повышение эффективности мотивации и контроля. Тактические шаги напрямую связаны со стратегическими направлениями. В связи с этим эффективно реализуемая стратегическая программа транспортных компаний позволяет решать такие
тактические задачи, как действенно реструктуризировать кредитную нагрузку при наличии заемных источников финансирования, совершенствовать клиентскую базу, снизить расходы перевозок, увеличить собственный автопарк грузовых машин и многое другое. Эти задачи взаимосвязаны между собой. Для сбалансированного развития организации и равномерного распределения ресурсов они должны решаться параллельно друг с другом, что позволит оптимизировать работу по созданию планов и моделей по развитию компании. Одной из таких моделей может служить ССП, которая упрощает обратную связь с внутренними бизнес-процессами и внешней средой, позволяет повысить эффективность результатов работы компании.
Таким образом, сбалансированная система даёт следующие возможности:
- увязать тактические решения с целями, определенными в стратегии;
- создать интегральную систему оценки движения компании к стратегическим целям, не перегруженную множеством показателей;
- упростить процесс определения факторов, которые мешают развитию фирмы в заданном направлении;
- оперативно реагировать на изменения окружающей среды;
- оценить успешность проекта на стадии его возникновения.
Вместе с тем, при всех имеющихся достоинствах BSC её нельзя рассматривать в качестве единственного инструмента для ликвидации проблемных моментов в деятельности фирмы. Ведь данная система всего лишь инструмент и с её помощью не создать абсолютно совершенную стратегию организации. Не стоит отказываться и от традиционных инструментов стратегического планирования и контроля, которые хорошо зарекомендовали себя в стратегическом и тактическом управлении.
Источники:
1. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. -3-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М. Павловой. - М.: Издательство «Олимп-Бизнес», 2017. - 320с.
2. Ковалева, И.П. Механизм процесса разработки решений в предпринимательских структурах: условия финансовой нестабильности / И.П. Ковалева, М.С. Стрижак, С.А. Баженова. - Краснодар: Академия знаний, 2021. - 138 с.
3. Крылов С.И. Сбалансированная система показателей: особенности формирования для государственных и некоммерческих организаций / ж. Международный бухгалтерский учет, 2011. №31 (181). С.16-22.
4. Пищалкина И.Ю., Сулоева С.Б. Исследование мирового и отечественного опыта внедрения системы сбалансированных показателей // Материалы научной конференции с международным участием. Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли, Санкт-Петербург, 19-24 ноября 2018 года, 2018. С.553-555.
5. Рогаль А.Т., Гаврилова Ж.Л. Управление на предприятии системой сбалансированных показателей // Социально-экономические проблемы региона - 2018. С. 64-69.
6. Сбалансированная система показателей - основополагающий инструмент системы контроллинга / Л. А. Семина, Л. Г. Глубокова, О. И. Эргардт [и др.] // Экономика и предпринимательство. - 2021. - № 3(128). - С. 1155-1158.
7. Сбалансированная система показателей (ССП) — что это такое [Электронный ресурс]: Делать дело (онлайн издание) - URL: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/sbalansirovannaya-sistema-pokazatelej-ssp-chto-eto-takoe.html (дата обращения 16.10.2021).
8. Формирование системы оценки деятельности должностных лиц таможенных органов России с использованием концепции сбалансированной системы показателей / А. В. Кнышов, А. Л. Золкин, М. С. Чистяков [и др.] // Управленческий учет. - 2021. - № 7-1. - С. 238-246.
9. Шулико, Е. В. Социально-экономические и финансовые аспекты системного развития муниципального образования в России: монография / Е. В. Шулико; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное агентство по образованию, Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования "Всероссийский заочный финансово-экономический ин-т" (фил. в г. Новороссийске). - Пенза: Изд-во ПГУ, 2010. - 104 с.
10. Шулико, Е. В. Сбалансированная система показателей в стратегическом управлении автотранспортным предприятием / Е. В. Шулико, В. О. Низовкина // Форум молодых ученых. - 2018. - № 8(24). - С. 825-830.
11. Orlova, T. S. Improving the efficiency of pre-school educational organization by building a balanced display system / T. S. Orlova, I. S. Savitskaya // Естественно-гуманитарные исследования. - 2018. - No 22(4). - P. 94-99. References:
1. Kaplan Robert S., Norton David P. Balanced Scorecard. From strategy to action. - 3rd ed., Rev. and add. / Per. from English M. Pavlova. - M .: Publishing house "Olymp-Business", 2017. - 320 s.
2. Kovaleva, I.P. The mechanism of the process of developing solutions in entrepreneurial structures: conditions of financial instability / I.P. Kovaleva, M.S. Strizhak, S.A. Bazhenov. - Krasnodar: Academy of Knowledge, 2021. - 138 p.
3. Krylov S.I. Balanced Scorecard: Features of Formation for State and Non-Profit Organizations / f. International accounting, 2011. No. 31 (181). P.16-22.
4. Pischalkina I.Yu., Suloeva S.B. Research of world and domestic experience in the implementation of the balanced scorecard // Proceedings of a scientific conference with international participation. Institute of Industrial Management, Economics and Trade, St. Petersburg, November 19-24, 2018, 2018. С.553-555.
5. Rogal A.T., Gavrilova Zh.L. Management at the enterprise by the balanced scorecard // Socio-economic problems of the region - 2018.P. 64-69.
6. The balanced scorecard is the fundamental tool of the controlling system / L. A. Semina, L. G. Glubokova, O. I. Ergardt [and others] // Economy and Entrepreneurship. - 2021. - No. 3 (128). - S. 1155-1158.
7. Balanced Scorecard (BSC) - what is it [Electronic resource]: Doing business (online edition) - URL: https://delatdelo.com/organizaciya-biznesa/sbalansirovannaya-sistema-pokazatelej-ssp-chto-eto- takoe.html (date accessed 10/16/2021).
8. Formation of a system for assessing the activities of officials of the customs authorities of Russia using the concept of a balanced scorecard / A. V. Knyshov, A. L. Zolkin, M. S. Chistyakov [and others] // Management accounting. - 2021. - No. 7-1. - S. 238-246.
9. Shuliko, E. V. Socio-economic and financial aspects of the systemic development of a municipal formation in Russia: monograph / E. V. Shuliko; Ministry of Education and Science of the Russian Federation, Federal Agency for Education, State. educational institution higher. prof. education "All-Russian Correspondence Financial and Economic Institute" (fil. in Novorossiysk). - Penza: PSU Publishing House, 2010 .- 104 p.
10. Shuliko, E. V. Balanced system of indicators in the strategic management of a motor transport enterprise / E. V. Shuliko, V. O. Nizovkina // Forum of young scientists. - 2018. - No. 8 (24). - S. 825-830.
11. Orlova, T. S. Improving the efficiency of pre-school educational organization by building a balanced display system / T. S. Orlova, I. S. Savitskaya // Natural and humanitarian research. - 2018 .- No. 22 (4). - P. 94-99.
DOI: 10.24412/2309-4788-2021-6-370-374
Н.Т. Эльгайтарова - к.э.н., доцент кафедры «Бухгалтерскийучет», ФГБОУ ВО «Северо-Кавказская государственная академия», г. Черкесск, elgaytarova.nargiz@mail.ru,
N.T. Elgaitarova - Ph.D., Associate Professor, Department of Accounting, FSBEI HE "North Caucasian State Academy", Cherkessk;
С.А. Аслаханова - старший преподаватель кафедры управления региональной экономикой, ФГБОУ ВО «Чеченский государственный университет имени А.А. Кадырова», г. Грозный, Zvezdochkagoodluch@mail.ru,
S.A. Aslakhanova - Senior Lecturer, Department of Regional Economy Management, FSBEI HE "Chechen State University named after A.A. Kadyrov", Grozny.
ОЦЕНКА ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОИСКА ПУТЕЙ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ASSESSMENT OF FINANCIAL AND ECONOMIC INDICATORS AS A TOOL FOR SEARCHING WAYS OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE
Аннотация. В условиях рыночной экономики, когда коммерческая организация сама выбирает поставщика и покупателя, предоставляет займы, вкладывает средства в уставные фонды, приобретает ценные бумаги, возрастает значение финансового анализа. Финансовое состояние компаний характеризует их способность к развитию как в настоящее время, так и на перспективу. Нестабильность экономики требует постоянного поиска путей повышения эффективности деятельности предприятий. В статье отмечается, что финансовое состояние организаций отражается через систему абсолютных и относительных показателей, позволяющих оценить наличие, размещение и эффективность использования финансовых ресурсов.
Для оценки результатов деятельности компании, выявления ее слабых мест и резервов повышения эффективности проводится финансовый анализ, который представляет собой оценку всех основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Финансовый анализ позволяет оценить надежность предприятия с точки зрения его платежеспособности, определить тип финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности, что является актуальным для внешних пользователей информации.
Abstract. In a market economy, when a commercial organization itself chooses a supplier and a buyer, provides loans, invests in statutory funds, purchases securities, the importance of financial analysis increases. The financial condition of companies characterizes their ability to develop both now and in the future. The in-
