CC BY
66
- стимулирование агропромышленной интеграции (агрохолдинги и пр.) и различных видов кооперации, позволяющих за счет консолидации ресурсов и эффекта масштаба повышать конкурентоспособность предприятий и их продукции.
Литература
1. Попова О.В. Концептуальные основы и методы размещения агропромышленного производства в регионах России. - Орел, 2007. - 226 с.
2. Вишняков В.Г. Особые экономические зоны: правовые проблемы и пути развития// Журнал российского права. -2003. -№1,- С. 18.
3. Москалев М.В., Бакунович Г.В. Формирование и развитие АПК в условиях особой экономической зоны СПб: Изд. ФГОУ AMA НЗ РФ. - 2011. - 198 с.
УДК 334.78 Доктор экон. наук А.Н. ЛИТВИНЕНКО
(СПбУ МВД России, lanfk@rambler.ru)
СИСТЕМА РАННЕГО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Корпоративное управление, особенности модели российского корпоративного управления, КопТгаО, система раннего предупреждения рисков, управление рисками
Современная система хозяйствования испытывает все большую необходимость углубленного изучения проблемы экономической безопасности в качестве необходимого функционального элемента, от которого зависит состояние и будущее развитие любой экономической системы. Как и в любой системе, для нормального функционирования необходимо наличие механизмов рыночного и институционального контроля над её деятельностью, обеспечивающих баланс интересов участвующих сторон [1].
Наиболее распространенной формой предпринимательской деятельности является акционерное общество (АО), деятельность которого регулируется Гражданским кодексом и Федеральным законом «Об акционерных обществах». Капитал, сосредоточенный в акционерном обществе, требует квалифицированного управления, представленного довольно сложной системой органов: общее собрание акционеров (как правило, признается высшим органом управления); совет директоров (наблюдательный совет); правление; руководитель акционерного общества. Акционерами и владельцами ценных бумаг (долей) могут быть управленческий персонал и сотрудники организации. Существуют и внешние соучастники: кредиторы, органы государственной власти и местного самоуправления, общественные организации, покупатели и поставщики. Взаимодействие этих групп порождает корпоративные конфликты и нарушает внутренний баланс предприятия [1].
В широком смысле при рассмотрении управления акционерными обществами речь идет о корпоративном управлении, представляющем систему взаимоотношений между множеством сторон, так или иначе участвующих в деятельности корпорации или заинтересованных в ее результатах. Традиционно выделяют две основные модели становления акционерных обществ: англосаксонскую (США, Великобритания, Канада, Австралия, Новая Зеландия, Ирландия и др.) и континентальную (Германия, большинство стран Европы, а также Япония). Для англосаксонской модели является характерной большая доля акций (70-80%) обращающихся на фондовом рынке. Континентальная модель отличается сосредоточением значительной доли акций (70-80%) в руках постоянных владельцев. В России за основу была взята англосаксонская модель корпоративного управления, однако в настоящее время наблюдается тенденция у формированию континентальной модели, в руках постоянных владельцев российских акций сосредоточены значительные контрольные пакеты (до 90%). Отличительной особенностью является, что основная часть владельцев в России - это директора компаний и топ-менеджеры [1].
В качестве характерных особенностей российской модели корпоративного управления, сдерживающих дальнейшее развитие можно назвать:
- неустойчивую сруктуру капитала и преобладание спекулятивных тендейнций;
- большой пакет акций в руках администраций;
- свободный доступ к информации без надежных механизмов защиты прав акционеров и партнеров по бизнесу (променеджерская ориентация управления);
- недостаточно чёткое разделение прав собственности и функций управления;
- недостаточный профессиональный уровень управленческих кадров всех уровней;
- скрытые формы инсайдеров (неконсолидированные владельцы, неэффективный госпакет
акций);
- низкая инвестиционная активность из-за высокого риска капиталов аутсайдеров;
- неэффективность работников-акционеров, которые не могут осуществлять контроль над деятельностью управленческого персонала в силу специфики и слабости российского законодательства;
- недостаточное развитие фондового рынка;
- отсутствие долгосрочной стратегии развития компании из-за постоянных попыток передела собственности во многих акционерных обществах, высокая степень финансовой «непрозрачности», отсутствие механизмов публичности бизнеса и т.п. [1].
В этой связи интересным является опыт Германии по вопросам контроля и прозрачности корпоративного управления. В 1998 году в Германии был принят Закон о контроле и прозрачности бизнеса (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, сокращённо KonTraG), целью которого является улучшение корпоративного управления в немецких компаний. Данный закон расширил ответственность директоров, руководителей и аудиторов. Ядром Закона о контроле и прозрачности бизнеса (KonTraG) является предписание, заставляющее руководство предприятий внедрять системы раннего предупреждения рисков в масштабах всей компании (системы раннего предупреждения рисков) и заниматься опубликованием заявлений о рисках и их структуре в годовом финансовом отчете организации [2].
Данный закон предписывает в § 91 пункт. 2 AktG новое правило, в соответствии с которым Совет директоров должен принять меры, в частности, по создании системы мониторинга, обеспечивающей выживание компании и позволяющей своевременно обнаруживать угрожающие события. Аудиторы обязаны проверить соответствие с новыми нормами, в частности, в отношении существования и функционирования системы управления рисками и связанных с этим мер в области внутреннего аудита и отражать в аудиторском заключении. В случае не выполнения требований KonTraG руководитель предприятия несёт персональную ответственность [2].
KonTraG касается не только акционерных обществ, а также обществ с ограниченной ответственностью (GmbH, GmbH & Co.KG, KG). Предприятия обязаны исполнять требования KonTraG при выполнении двух из трех перечисленных требований:
- сумма баланса организации > 3,44 млн. евро;
- оборот (выручка) > 6,87 млн. Евро;
- численность сотрудников > 50 [3].
В сущности создание системы раннего предупреждения и управления рисками означает, что:
- в рамках инвентаризации все потенциальные риски должны быть определены;
- все фактические угрозы должны быть оценены, проанализированы риски и их воздействие как в отдельности, так и во взаимодействии;
- существующие риски должны быть акцептированы и, благодаря разработке и внедрению мероприятий, уменьшены или устранены;
существенные меняющиеся риски должны быть количественно выражены и контролироваться с помощью системы показателей и индикаторов раннего предупреждения [3].
Система раннего предупреждения не только позволяет обнаруживать риски, но и дает возможность определить шансы как для предприятия в целом, так и для отдельных сфер предпринимательской деятельности. В терминологии риск-менеджмента до сих пор не сложилось единого мнения в отношении риска. В соответствии с европейской системой управления рисками термины «риск» и «шанс» следует разделять. Эти два понятия противоположны друг другу и составляют полную картину ожидаемых событий.
Международный стандарт ISO 31000, регулирующий управление рисками, действует также и в России с 31.08.2011 г. (ГОСТ Р ИЗО 31000-2010). В стандарте определены: область применения, термины и определения, принципы, концепция, процесс риск-менеджмента [3].
Система управления рисками и шансами может базироваться на выполнении семи последовательных этапов:
1. Разработка стратегии развития предприятия
2. Идентификация существующих рисков и шансов
3. Оценка рисков и шансов
4. Управление рисками и шансами
5. Составление отчетности
6. Контроль
7. Мониторинг рисков и шансов [3].
Разработка стратегии развития предполагает в первую очередь определение миссии с учетом сильных и слабых сторон предприятия при достижении потенциальных шансов и сглаживании возможных угроз, оценка которых может быть осуществлена с помощью 8иЮТ-анализа. Обозначенная миссия формирует стратегические и оперативно-тактические цели предприятия. Идентификация основных рисков и шансов осуществляется на этапе определения миссии предприятия и продолжается по направлениям: стратегические, правовые, политические, рыночные, производственные и финансовые риски. Более детально и тщательно изучаются угрозы, связанные с основной предпринимательской деятельностью предприятия. Оценка рисков и шансов подразумевает количественное выражение вероятности наступления и возможных последствий, а также их ранжирование. Существенные риски требуют более детального анализа, предполагающего изучение структуры риска [4].
Управление рисками и шансами означает разработку и проведение мероприятий, нацеленных на снижение (предотвращение) рисков и эффективное использование шансов предприятия. Основным критерием при выборе мероприятий по управлению рисками и шансами является их экономическая эффективность. Составление отчетности предназначено для документирования информации и информационного взаимодействия и коммуникации по управлению рисками. Этап контроля является наиболее значимым, так как подразумевает определение фактически достигнутых величин, расчет отклонений от запланированных значений и выявление причин полученных отклонений. Мониторинг рисков и шансов - отслеживание всего процесса управления, осуществляется в рамках текущей деятельности путем сбора и систематизации информации на всех этапах управления для дальнейшего анализа и совершенствования системы управления рисками и шансами.
Результатом риск-менеджмента должно стать обеспечение достижения целей и роста стоимости предприятия в будущем, сохранение и увеличение вложенных собственниками средств [3].
Анализ условий российской системы хозяйствования позволил выделить и ранжировать основные угрозы стабильному и безопасному развитию предприятий.
Внешние угрозы:
- отсутствие грамотного законодальства, способного в полной мере обеспечить безопасное функционирование предприятий;
- вторжение криминальных структур в деятельность предприятий;
- участие представителей власти в коммерческой деятельности;
- коррупция на различных уровнях;
- отсутствие объективной и полной информации о предприятиях;
- корпоративные конфликты (шантаж, захват);
- отсутствие предпринимательской культуры [1].
Внутренние угрозы:
- финансовой безопасности (договорные отношения, отчетность предприятия, активы);
- кадровой безопасности (персонал предприятия);
- информационной безопасности (защита коммерческой тайны торговой марки, фирменного
знака);
- технологической безопасности (оборудование предприятия) [1].
Перечисленные угрозы необходимо учитывать при принятии решений по организации экономически безопасного бизнеса с условиях российской системы хозяйствования и создании системы раннего предупреждения и управления рисками.
Литература
1. Литвиненко А.Н., Ковтунова С.Ю. Типовое акционерное общество в условиях российской системы хозяйствования // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. - 2011. - № 2 (50).
2. Экономический словарь. Режим доступа: http://wirtschaftslexikon.gabler.cle/
3. Herke MD. Risikomanagement entsprechend dem KonTraG. Режим доступа: http ://www. iww. de/bbp/archiv/gesetz-zur-kontrolle-und-transparenz-im-unternehm ensbereich risikomanagement-entsprechend-dem-kontrag-f24228
4. Дюкина Т.О. Исследование структуры риска // Известии МААО. - 2013. - № 19.
УДК 631.1 (470.23) Канд. пед. наук А.А. КАГАНОВИЧ
(СПбГАУ, sly-6i@bk.ru)
КОНЦЕПЦИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИНЕРГЕТИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ РЕГИОНАЛЬНОЙ ТЕРРИТОРИАЛЬНО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ АГРОФОРМА.ЦИИ
Агроформация, регион, территориально-хозяйственный комплекс, агрокластер, инновационное развитие, АПК, организационно-экономический механизм синергетический эффект, устойчивость, специализация
Сельское хозяйство остаётся базовой отраслью материального производства и определяет образ жизни большей части населения.
Решение демографических проблем, формирование единства, заселённости и целостности жизненного пространства России, её суверенитет невозможны без системного инновационного развития .АПК Российской Федерации.
Именно поэтому сельское хозяйство оказалось единственной отраслью, выделенной в национальном проекте «Развитие .АПК», имеющей явно выраженный надотраслевой характер.
Современная ситуация в АПК России является результатом многовековой институциональной эволюции.
Реформы, проводимые в российском аграрном обществе, показывают, что все крупные аграрные потрясения в России происходят циклически.
В проведённом нами исследовании определено, что механизм цикличной эволюции аграрной институциональной системы представляет собой следующую циклическую зависимость цепных реакций:
1) функционирование институтов вызывает реакции различных факторов;
2) факторы выражаются в идеологиях;
3) идеологии конкурируют между собой за своё влияние;
4) одна из идеологий определяет содержание законодательства, которое создаётся, чтобы решить проблемы функционирования институтов;
5) новое законодательство оказывает (но не определяет) влияние на функционирование институтов со старыми и/или новыми проблемами;
6) возврат к исходному пункту цикла (1).
Русская аграрная институциональная система представляет собой совокупность взаимосвязанных аграрных институтов, действующих в России со времён возникновения Московской Руси и по настоящее время [1].
На разных этапах своего исторического развития она видоизменялась и трансформировалась, сохраняя при этом своё ядро: крестьянское хозяйство; сельская община; органы территориального управления и поместья - вотчина (реформы 2000-х гг., закрепляющие право частной собственности на землю, способствовали формированию агрохолдингов как нового вида поместий - вотчин в цикле эволюции русской аграрной институциональной системы).
Нельзя не заметить, что большая часть реформ не учитывала интересы российского крестьянства, и в итоге приводило к обнищанию селян, ослаблению государства, к росту социальной напряжённости в обществе.
Вместе с тем трансформация - это не просто самораскрытие системы, актуализация заложенных в ней потенций, изменение состояний, форм функционирования. Благодаря
