CC BY
365
БАНКОВСКИЕ ПРОДУКТЫ
СИСТЕМА ПРОДАЖ БАНКОВСКИХ ПРОДУКТОВ КАК НЕОТЪЕМЛЕМЫЙ ЭЛЕМЕНТ РЫНОЧНОГО МЕХАНИЗМА В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ
О.А. ЗВЕРЕВ, кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой «Банковское дело» Московского банковского института
Современная рыночная экономика в качестве важнейшего показателя для оценки эффективности деятельности в сфере материального производства и оказания услуг использует показатель объема продаж. Как процесс продажи занимают промежуточное место в воспроизводственном цикле, являясь завершающей стадией цикла производства и сбыта продукта. В сфере услуг, к которой относится банковская деятельность, продажи также характеризуют завершающую стадию, на которой происходит смена собственника на определенный вид актива.
Как и любой другой стадии воспроизводственного цикла, продажам также присущи свои особенности организации, планирования и контроля. Значение вопросов организации продаж банковских продуктов возросло в последнее время в связи с повышением требований клиентов к качеству обслуживания, обострением конкуренции как со стороны банков, так и финансовых организаций небанковского типа, оказывающих отдельные виды банковских услуг. Не случайно, что в последние годы банки начали повсеместно создавать службы продаж как специализированные подразделения, ориентирующие на запросы клиентов. Продажи являются своеобразным индикатором эффективности всей деятельности банка.
Актуальность организации продаж также возрастает в связи с активной экспансией иностранных банков, а также предстоящим вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Те банки, которые хотят сохранить свой бизнес, особенно в сфере обслуживания населения, должны будут пройти своеобразный экзамен по таким разделам, как финансовая устойчивость, прозрачность структуры собственности, качество текущего и стратегического управления, система внутреннего бизнес-планирования и контроля. В ряду этих проблем немаловажную роль играют вопросы исследования мотиваций клиентов, учет по-
требительских предпочтений, использование современных методов продаж, создание системы индивидуального обслуживания и т.д.
Система продаж банковских продуктов не существует в отрыве от всей системы банка и может рассматриваться только как составная часть организационно-экономического механизма банка. Отдельные элементы механизма продаж могут обособляться в самостоятельные структурные образования, однако, существовать они могут только во взаимосвязи с другими подсистемами банка. .
Ряд проблем в теории продаж банковских услуг (терминологическая база, особенности применения опыта западных банков на современном российском рынке банковских услуг, исследование мотивации клиентов при покупке услуг, бюджетирование продаж банковских услуг, использование информационных технологий в организации продаж и ряд других) изучен недостаточно подробно в силу объективных причин: закрытости и недоступности банковской информации, наличия в западных источниках в силу коммерческой тайны преимущественно общих характеристик и рекомендаций.
Еще одна причина, почему механизм банковских продаж изучен недостаточно, связана, на взгляд автора, с неполным определением роли самого банка в рыночной экономике. Традиционно роль банка выражается в том, что он обеспечивает: а) концентрацию свободных ресурсов и направление их на поддержание непрерывности производства и технологических процессов; б) организует денежный оборот между субъектами экономики. В таком видении роли банка слабо прослеживается его место в цепочке купля — продажа банковского продукта, а именно через нее реализуются обе фундаментальные задачи, закрепленные законодательно. Товарно-денежная сущность банковского продукта делает его объектом рыночных отношений, а банк в этом слу-
чае выступает субъектом торговли. Не случайно в последнее время особой популярностью пользуется термин «финансовый магазин», или «финансовый супермаркет», обозначающий банк, продающий широкий набор продуктов для розничных клиентов.
Однако, актуальность проблемы организации продаж вытекает не только из теоретических посылок. Опрос, проведенный Российской ассоциацией маркетинга среди руководителей банков в 2002 г. на тему наиболее значимых задач в области маркетинга, показал, что проблемы организации продаж, которые непосредственно касаются сбытовой стратегии, оценки поведения конкурентов, знания рынка банковских продуктов, отмечаются более половиной всех опрошенных респондентов. Вместе с тем, в процессе опроса выяснилась недооценка руководителями банков проблем изучения предпочтений и мотиваций клиентов. Сказывается застаревшая болезнь недооценки индивидуальных запросов, рассмотрение клиентов как безликой массы.
Процесс продажи банковских продуктов делится натри фазы:
а) предварительная, начинается разработкой продукта и заканчивается заключением сделки между банком и клиентом;
б) эксплуатационная, заканчивающаяся получением определенного блага от банковской сделки (кредита, депозита и т.д.);
в) заключительная стадия, заканчивающаяся послепродажным обслуживанием.
Основная проблема, связанная с продажами услуги, в отличие этого процесса от сферы массовой торговли, - персонализация банковского продукта. Поскольку банку в условиях жесткой конкуренции приходится бороться в прямом смысле слова за каждого клиента. Банку в условиях жесткой конкуренции следует вырабатывать маркетинговые стратегии, ориентированные на отдельные сегменты клиентуры в общем и на каждого отдельного потребителя в частности. Речь идет о создании и/или модификации банковских продуктов, которые бы наилучшим образом удовлетворяли специфические потребности каждого клиента. Такая политика позволяет привлечь лояльного клиента, сильнее «привязать» его к банку, в результате которой он будет чувствовать свою значимость для банка.
Опыт подсказывает, что при благоприятных экономических предпосылках конкурентоспособность отечественных банков снижается из-за слабой работы в области реализации услуг. Это связано с тем, что не ведется изучение структуры спроса на конкретные виды услуг, и обслуживание в таком случае основывается на предполагаемом спросе. Часто встречающийся источник ошибок — статическое понимание спроса и рыночных связей во-
обще и механическое проецирование на будущее нынешней ситуации. Кроме того, банки практически не оценивают условий реализации услуг и структуру будущего спроса. Структура рынка сбыта банковских услуг — понятие собственно динамическое. При селективном отборе вариантов развития изучаются не краткосрочные акции по продаже, носящие тактический характер, а система требований, предъявляемых стратегией сбыта. Положение, занимаемое на рынке услуг отдельным банком, имеет смысл и объяснимо лишь в тесной связи с исследованием экономических критериев оценки деятельности банка и критерия, характеризующего рыночную позицию.
Управление продажами в банке
Организация продаж может быть осуществлена на основе структуры продуктового ряда, региональной структуры филиальной сети и структуры клиентской базы.
Чаще в банках встречаются две формы специализации менеджеров по продажам: по продуктовому принципу и по клиентским сегментам. Создание отдельной группы менеджеров для каждой продуктовой группы может иметь место даже в том случае, если один и тот же клиент заинтересован в приобретении всего набора услуг банка.
При большом ассортименте продуктов в банке одному менеджеру трудно быть осведомленным в деталях каждого продукта, поэтому необходимо разумно специализировать менеджеров, идя к оптимальной схеме опытным путем, подбирая для определенной группы клиентов свой набор продуктов. При этом необходимо избежать возможных конфузов, когда разные менеджеры обращаются к одному и тому же клиенту с разными продуктами от имени одного банка.
Специализация по клиентскому признаку позволяет лучше узнать запросы покупателей и больше подходит при работе со старой клиентурой.
Большую перспективу для использования в менеджменте тех банков, которые осваивают новые рынки, будет иметь структура матричного типа. Отличие матричной структуры от традиционной линейно-функциональной структуры состоит в том, что в качестве объекта управления выступают подсистемы банка, ориентированные на одну цель (рис I).
На рис.1 представлена матричная структура координационного типа, применение которой наиболее целесообразно именно для организации продаж, где отдельные программы имеют слабую кооперацию между менеджерами по продажам. Координация возлагается на отдельных лиц (ответственных исполнителей).
В практике управления продажами могут найти применение матричные структуры программно -целевого типа, основанные на использовании особого механизма взаимодействия функциональных служб банка с отдельными программными подсистемами, обеспечивающие продажи в регионах либо в отдельных сегментах рынка.
В зависимости от масштабов отдельных программ внутренняя структура управления может включать временные службы (специальные комитеты) для решения отдельных задач, например, разработка бюджета, планирование работ, проведение исследовательских работ и т. д. Если требуется по ходу программы сложное и длительное взаимодействие между различными службами банка, то создается совещательный орган при ответственном исполнителе.
Специализация продаж по региональному признаку характерна для банков, расширяющих филиальную сеть. В этом случае отдельный филиал становится региональным пунктом продажи банковских продуктов, которые разрабатываются в головном банке.
В основе эффективного функционирования региональных продаж должны лежать следующие принципы:
1. Тщательная подготовка продукта к выходу на региональный рынок. Это выражается в подготовке торгового предложения и поиске тех аргументов, которые позволят обосновать максимально высокую цену, на которую согласится клиент.
2. Создание единой информационной среды для всех подразделений банка независимо оттого, где расположен офис продаж, обслуживающий клиента.
3. Обеспечение доступа к единой информационной базе данных всех подразделений фронт-офиса.
4. Наличие действенных инструментов контроля за продажами в отдельных пунктах продаж.
5. Осуществление корректировки сбытовой стратегии банка в зависимости от результатов продаж в филиалах.
6. Регулярное отслеживание процесса взаимодействия подразделений офиса с клиентами — создание базы данных об отклонениях.
Свою специфику имеет организация продаж на уровне филиалов. Прежде всего, следует подчеркнуть, что специфика филиала заключается в том, что его нельзя рассматривать изолированно. Он является составной частью фронт-офиса продаж головного банка, и для реализации экономических целей руководитель филиала обращает основное внимание на объект продажи, т.е. конкретный сегмент, которому предназначен данный продукт. Поскольку цели функционирования филиала вытекают из объема продаж, каждый менеджер фронт-офиса филиала пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь намеченных целей. Руководитель филиала и каждый менеджер не могут действовать изолированно на рынке по следующим причинам:
— продуктовый ряд разрабатывается головной структурой и в соответствии со стратегией банка, и первые продажи, как правило, производят менеджеры головного банка;
— филиал является звеном общей филиальной сети, которая должна гарантировать клиенту пользоваться услугами в любом пункте продажи.
Руководители программ продаж N. (ответственные исполнители) Руководители функциональных^^ служб ^ч 11рограмма А Программа Б Программа В Программа Г
Кредитное управление Координация деятельности по продаже кредитных продуктов для корпоративных клиентов Координация деятельности по продаже кредитных продуктов для розничных клиентов Координация деятельности по продаже кредитных продуктов для У1Р-клиентов Коорди нация деятел ь^ ности по продаже кредитных продуктов для индивидуальных предпринимателей
Управление розничных продаж
Управление фондовыми операциями
Другие службы банка
Рис. 1. Принципиальная схема матричной организации продаж
/ \
Координационно-совещательный орган программы у __
X
Руководитель программы
Ответственный исполнитель
Председатель Правления банка
X
°ис. 2. Матричная структура зления крупными программами гж
X
Руководители линейно-функциональных служб
Ответственный исполнитель
Менеджер по продажам У* \ Специализированные службы по обслуживанию программ
■ Менеджер по продажам
Таким образом, филиалу необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. Для филиала решающим в обслуживании клиента являются: правильный выбор сегмента, качество обслуживания и своевременное позиционирование услуги. Наиболее полный объем информации о клиентах должен концентрироваться в филиалах.
Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, необходимо постоянно дополнять и структурировать базы данных о клиентах в филиалах, прежде всего, для более глубокого сегментирования клиентов, например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки распределяют клиентов по уровню цен на используемые ими услуги банка (уровень ставок и тарифов колеблется в зависимости от объема средств на счетах).
Таким образом, на региональные структуры банка падает основная нагрузка в оптимизации всего текущего процесса продаж. Вместе с тем, следует отметить основные недостатки территориальной организации продаж:
1. Неравномерное распределение пунктов продаж, что усложняет планирование объемов продаж по разным регионам.
2. Несбалансированность продаж, когда менеджеры предпочитают продавать на данной территории только известные и апробированные продукты.
3. Затрудненный учет конкурентных позиций каждого продукта по отдельным пунктам продаж.
4. Увлечение продажей мало апробированных продуктов, когда центральный офис навязывает внедрение новых услуг, предварительно не проведя маркетинг.
Внутреннюю организацию продаж банка можно рассматривать в стратегическом и тактическом плане (стратегический и тактический контур продаж).
Стратегия продаж является составной частью иерархической системы планирования в банке и составной частью маркетинговой стратегии банка. Важнейшая стратегическая задача в организации продаж — донесение целей, выбранных руководством банка до каждого менеджера, участвующего в продажах. Если этого не произойдет, то сотрудники могут стать носителями устаревших принципов, взглядов и продуктов. Зачастую координации планов служб, занимающихся продажами, и планов более высокого уровня, уделяется недостаточное внимание.
К основным элементам стратегии продаж, функционирование которых определяется стратегией банка в целом, относятся:
• оценка рынка и конкурентной среды;
• задание продуктовых приоритетов;
• определение целевых потребительских групп;
• формирование навыков менеджеров по продажам;
• планирование и бюджетирование продаж;
• поддержка продаж;
• контроль, оценка эффективности продаж, стимулирование;
Оценка рынка и конкурентной среды — элемент, связывающий организацию продаж с маркетингом. Сбор информации о рынке включает в себя исследование рынка во всем его многообразии. Рынок можно оценить после получения ответов на такие вопросы:
• Каков общий размер рынка?
• Он растет или уменьшается?
• Происходят ли важные изменения?
• Ожидаются ли важные изменения?
• Каковы важные характеристики рынка?
• Что является движущими силами внутри рынка?
• Какие воздействия угрожают рынку со стороны окружающей среды?
• Может ли совокупный рынок быть реально разделен на сегменты?
Задание продуктовых приоритетов, т.е. определение перспектив развития продуктового ряда банка касается как головного банка в целом, так и отдельных менеджеров в пунктах продаж. В результате этой деятельности решается вопрос, — с какими продуктами выходит менеджер к клиенту.
Определение целевых потребительских групп. Основной вопрос, решаемый маркетинговыми службами и определяющий успех служб продаж, — какие продукты будут востребованы покупателями. Успех здесь зависит от нацеленности на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов. Для определения целевых потребительских групп решающее значение имеет сегментация рынка по этапам жизненного цикла самого клиента. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой, равно как и некоторые другие важные события в жизни клиента банка, создают возможности для предложения ему новых видов банковских продуктов. Эти события называют «переломными точками» (trigger point). В каждом конкретном случае возникают потребности, удовлетворяемые определенным набором банковских продуктов.
Первый и второй элементы стратегии всецело зависят от степени исследования мотиваций и настойчивости в использовании результатов исследований при формировании продуктовой политики.
Формирование навыков менеджеров по продажам. Основная проблема здесь научить специалистов донести необходимую информацию до целевых клиентов. Хорошему менеджеру важно хорошо разбираться в бизнес-стратегиях покупателей банковских продуктов. В связи с этим необходимо регулярно проводить «аудит навыков» каждого менеджера по продажам.
Важнейшим элементом стратегии продаж является доведение до менеджеров показателей плана продаж. Объемы продаж для каждого пункта продаж определяются, исходя из ожидаемой емкости рынка. Для отдельного менеджера планы продаж могут быть определены в виде торговых квот. На основе показателей продаж по отдельным пунктам продаж определяются бюджеты. Планирование бюджетов может быть разделено по центрам ответственности, решающее значение в которых играют менеджеры по продажам.
Поддержка продаж. Этот элемент связан с представлением необходимых рекламных материалов и инструктивной информации менеджерам. Особенность продаж в банке состоит в том, что успех основывается не столько на характеристиках продукта, сколько на доверии к самому банку. В связи с этим важное значение для банка имеет коммуникационная функция, проявляющаяся во взаимодействии менеджера по продажам и руководства банка. В обязаннос-
ти менеджера в обязательном порядке должно входить извещение руководства о позиции и мнении клиентов и оповещение последних о политике банка.
Вопросы контроля, оценки эффективности продаж и стимулирования труда персональных менеджеров играют решающую роль для дальнейшей мотивации персонала банка, так как от активности менеджеров зависит, будут ли реализованы возможности, заложенные в продуктах, создаваемых в других подразделениях банка.
Тактический контур продаж охватывает текущее планирование деятельности отдельного менеджера, организацию переговорного процесса, ведение документации, отчетность и т.п. Часть текущих вопросов, связанных с самими продажами, могут решаться в головном банке. Однако, в наибольшей степени тактика продаж реализуется в региональных системах продаж, т.е. во фронт-офисных подразделениях банка, призванных напрямую контактировать с клиентами.
Фронт-офис продаж банка представляет собой часть организационной системы банка, условно выделяемую для обозначения тех подразделений, которые обеспечивают взаимодействие банка с клиентами. Именно от уровня организации фронт-офиса банка, включая отделения и филиалы, напрямую зависят объем и качество продаж.
Следует также остановиться на еще одном важном элементе — послепродажном обслуживании клиентуры, которое осуществляется менеджерами фронт-офиса. После установления с клиентом официальных отношений на филиал банка возлагается функция персонального менеджмента. Выражается она втом, что клиенты обращаются только к конкретному менеджеру филиала, поскольку они доверяют ему и знают, что он всегда даст им исчерпывающий и компетентный ответ. Осуществление в полной мере этой функции может дать существенные результаты, если за каждым работником закрепить свой «портфель» клиентов. Сделать такое закрепление непросто, поскольку необходимо учитывать индивидуальные особенности персонала. Речь идет о таком подходе, который может дать высокий результат при условии, что персонал будет должным образом мотивирован и может пользоваться четко очерченной автономией.
Формы и методы продаж банковских продуктов
Все многообразие форм и видов продаж можно классифицировать в зависимости от трех факторов: кто проявляет инициативу в процессе продаж, где территориально осуществляются продажи и каков набор продуктов.
Основные формы продаж в зависимости от территориальной привязки — стационарная форма и дистанционная форма продажи.
Большинство банковских сделок с клиентами совершается в стационарной форме, когда клиент непосредственно обслуживается в офисе банка. Стационарные формы банковского обслуживания могут быть отнесены к пассивным продажам, когда инициатива исходит от клиента. В процессе стационарного обслуживания производится продажа традиционных банковских продуктов.
Все большее место в банковском обслуживании занимают дистанционные формы продаж, т.е. обслуживание клиентов на расстоянии. Они могут носить как активный характер, когда инициатива исходит от банка, и в этом случае мы говорим о методах прямых продаж, либо пассивный характер, проявляющийся в виде традиционного обслуживания клиента либо с помощью электронных средств коммуникации.
В зависимости от стратегии организации банковского бизнеса продажи можно классифицировать как продажи массового характера (банковский ритейл) и индивидуальные продажи. Последняя форма больше относится кобслуживанию \ТР-клиентов и в некоторых литературных источниках обозначается как организация продаж по типу «финансовый бутик».
Какие характерные признаки и отличия имеют эти формы продаж?
Массовые продажи по схеме «финансовый супермаркет» предполагают обслуживание большого количества схожих по своим потребительским предпочтениям клиентов и проведение однотипных банковских операций. Розничные продажи, как правило, осуществляются стационарно и требуют создания широкой филиальной сети. В связи с этим основной риск розничного бизнеса — не наполнение необходимыми объемами банковских операций тех мощностей, которые создаются под этот бизнес (банковской инфраструктуры: филиалы, представительства, эквайринг, приписные кассы, процессинг, РОБ-терминальная техника и т.д.). Если это случается, то можно говорить о слабой работе маркетинговых служб банка, которые слабо исследовали сегменты рынка и не смогли обеспечить спрос в необходимых для розничного бизнеса объемах. По некоторым расчетам, для развития карточного бизнеса годовой объем эмиссии должен составлять не менее 1 млн пластиковых карт, и при этом по ним должно совершаться не менее 100тыс. транзакций в месяц. Минимальный порог рентабельности по экспресс-кредитам
1 Григорьев А.В./Ваш Банк, 2002, №10.
находится на уровне 200 тыс. потребителей, а по услуге SMS-банкинг — 100 тыс. пользователей.1 Таким образом, основой получения достаточных доходов для поддержания необходимого уровня рентабельности в розничном банковском бизнесе являются обороты по счетам клиентов.
Основная проблема розничных продаж—создание системы качественного управления расходами на всех стадиях жизненного цикла. В связи с высокими первоначальными затратами на формирование инфраструктуры продаж особенно актуально для «финансового супермаркета» создание доступных и дешевых продуктов. Однако, многие розничные банки чрезмерно увлекаются расширением продуктового ряда, что ведет к другой проблеме — созданные продукты не находят спроса, а попытки навязать их клиентам плохо отражаются на имидже банка.
В розничном банковском бизнесе менеджеру по продажам необходимо прививать психологию продавца в крупном торговом супермаркете. Большой ассортимент услуг позволяет в полной мере использовать принцип взаимозаменяемости и взаимодополняемости.
Целевые (индивидуальные) продажи по схеме «финансовый бутик» предполагают поиск определенных групп клиентов и эксклюзивных форм обслуживания. Незначительное количество операций и относительно небольшие первоначальные затраты требуют, чтобы менеджеры по продажам ориентировались на получение высокой маржи от реализации индивидуальных продуктов. Минимальный порог рентабельности в «финансовом бутике» колеблется в пределах 15-20% от затрат на привлеченные ресурсы.
Основной риск индивидуальной формы продажи — потеря клиента. В связи с ростом притязаний индивидуальных клиентов к качеству обслуживания банки, развивающие стратегию «Private Banking» расширяют стандартный набор услуг, который включает в себя:
• персональный менеджмент;
• обслуживание в отдельном помещении;
• финансовый и налоговый консалтинг;
• доступ к форексным операциям;
• открытие металлических счетов;
• более выгодные ставки и тарифы;
• операции с недвижимостью.
По технологии продаж можно выделить следующие методы продаж: единичные продажи, пакетирование, кросс-продажи, перекрестные продажи.
Единичные продажи подразумевают продажу продукта одного наименования, например, открытие расчетного счета или получение кредита. Единичные продажи могут дополнять уже используемый список продуктов либо быть отдельным объектом планирования для пробных продаж.
ФИНАНСЫ И КРЕДИТ
ташаияшшвяяшшшяшшшашаашиш
ша
Наиболее востребованной на сегодняшний день является стратегия пакетирования банковских продуктов, которая может широко использоваться как на уровне головного банка, так и конкретного офиса продаж. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога взаимосвязанных услуг и позволяет определить и сформировать набор продуктов. которые полностью удовлетворяли бы потребности определенного сегмента клиентов, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним.
В пакет могут включаться различные продукты, удовлетворяющие разные потребности, но предлагаемые в комплексе, например, для выплаты налогов, сохранения накоплений на отпуск, обустройства дачного участка (налоговые платежи, отпускные вклады, строительные ссуды). В случае периодичности уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж. В пакет продуктов можно предложить ежегодное обновление сезонных вкладов с гибкой системой начисления процентов. В случае досрочного востребования вклада или его части проценты варьируются в зависимости от срока фактического нахождения средств во вкладе.
Качество продукта напрямую связано с качеством обслуживания и подразумевает, в первую очередь, увязку ожиданий клиентов и того, что может предложить банк. В понятие эффективности продажи, таким образом, включается такое комплексное понятие, как доброжелательное отношение с клиентурой, и этот элемент можно с полным основанием включить в технологию пакетирования продуктов. Концепция пакетной продажи предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (знание продуктового ряда банка, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для У1Р-клиен-тов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), использование необходимых нормативных требований (внешний вид, общение с клиентами и т. п.).
В практике некоторых банков, имеющих крупные филиалы, используется такой метод, как перекрестная продажа. Это метод организации продаж, при котором по предложению клиента или банка ему формируют набор сопутствующих продуктов, напрямую не связанных со спецификой деятельности банка. Разные продукты как бы встречаются «на перекрестке». Например, при покупке до-
рожных чеков клиенту может быть предложено застраховать жизнь, забронировать авиабилеты.
Еще один метод продаж, применяемый часто при продвижении на рынок нового продукта, называется кросс-продажа (cross-selling). Сущность этого метода заключается в том, что наряду с уже используемым продуктом, банк может предложить продукт, который функционально идентичен ему, и в процессе использования этих продуктов позже выбирается наиболее предпочтительный для клиента.
Применение таких методов приносит хорошие прибыли и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха этих методов — логическое построение продуктового ряда относительно запросов клиента. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в продуктовый ряд, который можновлюбой момент предложить к продаже. Перечень сопугствующих и взаимозаменяемых продуктов для еще не привлеченных, но значимыхдля банка клиентов может включать те продукты, которыми не пользуется действующая клиентура, но которыми может заинтересоваться в будущем.
Такая стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы банка. Она также позволяетлучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект кроссированных и перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из них вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом банке.
Стратегия пакетных и перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента к банку определяется числом приобретенных в банке продуктов.
Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентуры необходимо иметь адекватные информационные системы. Фронт-офис должен обладать всей информацией о клиенте: прошлая практика отношений с банком, число и виды потребленных продуктов, качественные и количественные показатели, характеризующие взаимоотношения с банком, перспективные потребности клиента и такдалее. Речьидетоклиентскихфай-лах, структура которых приведена в приложении. Имея такую информацию, необходимо:
— сгруппировать файлы по каждому сегменту клиентуры;
— подготовить для каждого клиента пакет продуктов для последующего осуществления кроссированных продаж.
