CC BY
592
4. Электронный ресурс. - Режим доступа: www.gks.ru (официальный сайт Федеральной службы государственной статистики).
List of literature: 1. Electronic resource. - URL: www.ahml.ru (the Official site of Agency for housing mortgage lending).
2. Electronic resource. - URL: www.cbr.ru (the Official site of Russian Federation Bank).
3. Electronic resource. - URL: www.rusipoteka.ru (the Official site of the Analytical Center for mortgage lending and securitization).
4. Electronic resource. - URL: www.gks.ru (the Official site of Federal State Statistics Service).
Спирина Л.И.
старший преподаватель кафедры
«Управление в социальных и экономических системах»
ФГБОУ ВО «Уфимский государственный авиационный
технический университет»,
Россия, г. Уфа
УДК 332.87
система оплаты труда персонала управляющих организаций сферы жилищно-коммунального хозяйства на основе ключевых показателей
эффективности
В статье автором предложена система оплаты труда персонала управляющих организаций, построенная на ключевых показателях эффективности. Актуальность затронутой проблематики объясняется стратегией развития современных управляющих организаций, предусматривающей повышение эффективности их деятельности, рост объемов и качества жилищно-коммунальных услуг. Достижение подобных стратегических целей возможно только при разработке эффективной системы оплаты труда сотрудников.
Данная система оплаты труда обеспечивает соблюдение принципов объективности (оценка трудового вклада), своевременности (минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой), ощутимости (действенность размера заработной платы), прозрачности (доступность положения о системе вознаграждения). Основными ее отличиями являются: адресная принадлежность по отношению к каждому отдельному сотруднику, ясность для исполнителей, простота измерения и взаимосвязанность показателей, что способствует индивидуальной мотивации каждого работника, определенности в трудовых функциях и улучшению качества оказываемых жилищно-коммунальных услуг. Для реализации данных целей все ключевые показатели эффективности поделены на группы: ключевые показатели эффективности управляющей организации, приоритетных и вспомогательных бизнес-процессов. Кроме этого, автором описана процедура разработки Положения об оплате труда в виде локального нормативного акта, которое позволит довести его до всех работников и обеспечить социальную эффективность.
Ключевые слова: жилищно-коммунальные услуги, жилищно-коммунальное хозяйство, оплата труда, ключевые показатели эффективности, мотивация, персонал, управляющие организации, стратегические цели, принципы, задачи.
the system of remüneration of staff managing
organizations of housing and communal
services on the basis of key performance indicators
In the article the author proposes a system of remuneration of personnel management organizations built on key performance indicators. Topicality of the problem is explained by the strategy of development of modern management organizations aimed at increasing the efficiency of their operations, growth and quality of housing and communal services. Achieving these strategic goals is only possible with the development of an effective system of remuneration of employees.
This remuneration system ensures compliance with the principles of objectivity (evaluation of labor contribution), timeliness (minimizing the gap between the work and its payment), the visibility (efficiency wages), trans-
parency (availability provisions on the remuneration system). The main differences are: address belonging to each individual employee, clarity for performers, ease of measurement and connectivity indicators, facilitating the individual motivation of each employee, certainty in the employment functions and improve the quality of housing and communal services. To implement these goals all KPIs are divided into groups: key performance indicators of the management organization, priority and supporting business processes. In addition, the author describes the development of the Provisions on remuneration in the form of local normative act, which will allow you to bring it to all employees and to ensure social efficiency.
Key words: housing and communal services, housing and utilities, wages, key performance indicators, motivation, personnel management, strategic objectives, principles, objectives.
Стратегия развития современных управляющих организаций предусматривает повышение эффективности их деятельности, рост объемов и качества жилищно-коммунальных услуг [3, с. 206]. Достижение подобных стратегических целей возможно только при разработке эффективной системы оплаты труда сотрудников.
Алгоритм разработки и внедрения новой системы оплаты труда представлен на рис. 1. Задачи новой системы оплаты труда заключаются в следующем: побуждение персонала работать на результат, реализация целей управляющей организации - повышение качества жилищно-коммунальных услуг;
улучшение показателей работы управляющей организации за счет повышения эффективности работы сотрудников; создание прозрачной объективной системы оценки каждого сотрудника. При этом должны учитываться следующие принципы оплаты труда:
- объективность - оценка трудового вклада;
- своевременность - минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой;
- ощутимость - действенность размера заработной платы;
- прозрачность - доступность положения о системе вознаграждения.
1 этап
Исследование и выявление факторов, влияющих на необходимость разработки новой системы оплаты труда
2 этап
Постановка задач и выработка принципов новой системы оплаты труда
3 этап
4 этап
5 этап
6 этап
7 этап
8 этап
Определение соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда
Л "
Распределение KPI по уровням и группам персонала
т
Внедрение новой системы оплаты труда, расчет КР1 и заработной платы по различным группам персонала
Мониторинг эффективности новой системы оплаты труда
Рис. 1. Алгоритм разработки и внедрения системы оплаты труда на основе КР1
Наиболее подходящей системой материального денежного вознаграждения, позволяющей выполнить поставленные задачи и учесть вышеперечисленные принципы, является модель оплаты труда на основе внедрения KPI (Key Performance Indicators)
- ключевых показателей эффективности [5, с. 5]. КР1 позволит оценить эффективность выполняемых действий управляющей организации в целом, отдельных отделов и каждого конкретного сотрудника (рис. 2).
Рис. 2. Взаимосвязь целей управляющей организации с КР1 разных уровней
Важным этапом формирования системы оплаты труда на основе внедрения КР1 является разработка переменной части или системы премирования. Премия является дополнительным вознаграждением к базовому окладу за конкретные результаты работы. Результатом может быть уровень достижения целей,
эффективность деятельности, уровень компетентности, выполнение должностных обязанностей, особенности поведения.
При разработке системы премирования необходимо определиться с оптимальным соотношением постоянной и переменной частей оплаты труда (рис. 3) [1, с. 362].
Цели использования
- создать сильную этику, направленную на достижение целей и результатов;
- привлечь не боящихся риска и уверенных в успехе людей
- привлечь работников, не желающих рисковать;
- заполнить низкооплачиваемые позиции, где нельзя рисковать оплатой;
- не поддерживать в компании культуру сильной дифференциации сотрудников
Рис. 3. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда
Одним из эффективных подходов к премированию, используемых западными и российскими организациями, является сбалансированная система показателей. В качестве целей рассматриваются ключевые показатели эффективности. Для реализации данного подхода важным является постановка цели перед каждым отделом и сотрудником исходя из общих целей управляющей организации [4, с. 17]. Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (2-6) с использованием принципов SMART. Это означает, что цели должны быть: specific - специфичными для управляющей организации, отдела, сотрудника; measurable - измеримыми; achievable - дости-
жимыми, реалистичными; result-oriented - ориентированными на результат; time-based - основанными на установлении четких сроков [2, c. 145].
Рыночные отношения в жилищно-коммунальном хозяйстве находятся в стадии развития, поэтому для различных групп сотрудников управляющих организаций применяется разное соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Данное соотношение может быть изменено в дальнейшем при постановке новых приоритетных задач.
Все ключевые показатели эффективности распределены на уровни и группы персонала, ответственные за их выполнение (табл. 1).
Таблица 1
Распределение ключевых показателей эффективности по уровням и группам персонала
Группы персонала, ответственные за ключевые показатели эффективности Ключевые показатели эффективности
Ключевые показатели эффективности управляющей организации
Административно-управленческий персонал Прибыль, рентабельность, количество обслуживаемых МКД, объемы оказываемых ЖКУ, количество жалоб и выявленных нарушений на 1 тыс. кв. м, обслуживаемых МКД, объемы инвестиций
Ключевые показатели эф( гективности приоритетных бизнес-процессов
Отдел технической эксплуатации жилищного фонда Износ жилищного фонда, внедрение инновационных технологий
Отдел инженерного обеспечения Внедрение ресурсосберегающих технологий, износ инженерных сетей МКД
Аварийная служба Среднее время выполнения одной заявки потребителя
Служба механизированной уборки Уровень и качество выполнения задач
Служба технического обслуживания и ремонта Уровень и качество выполнения задач, объемы ремонта
Центр обслуживания потребителей Качество оказанных ЖКУ, рентабельность взаимоотношений с клиентами, уровень и качество выполнения задач
Объединенная диспетчерская служба Уровень и качество выполнения задач
Санитарное обслуживание МКД и придомовой территории Уровень и качество выполнения задач
Ключевые показатели эффективности вспомогательных бизнес-процессов
Бухгалтерия Уровень дебиторской и кредиторской задолженности, уровень и качество выполнения задач
Планово-экономический отдел Уровень и качество выполнения задач
Инженер по охране труда Количество несчастных случаев, уровень и качество выполнения задач
Отдел по работе с персоналом Наличие программ повышения квалификации персонала, учебно-производственных и стажировочных площадок; уровень и качество выполнения задач
Значения коэффициентов КР1, установленные в зависимости от внедрения ресурсосберегающих и инновационных технологий, представлены в табл. 2.
Таблица 2
Значения КР1 в зависимости от внедрения ресурсосберегающих и инновационных технологий
Внедрение технологий Содержание показателя Значение KPI
96-100 % Внедрение технологий значительно улучшило обслуживание МКД 0,96-1
81-95 % Внедрение технологий незначительно улучшило обслуживание МКД 0,81-0,95
60-80 % После внедрения технологий изменений в обслуживании МКД не произошло 0,6-0,8
менее 60 % Внедрение технологий ухудшило обслуживание МКД 0
Значения коэффициентов КР1, установленные в зависимости от уровня и качества выполнения работни-
ком поставленных задач, представлены в табл. 3.
Значения КР1 в зависимости от уровня и качества Таблица 3
выполнения работником поставленных задач
Уровень и качество выполнения задач Содержание показателя Значение KPI
96-100 % Выполнение работником всех поставленных задач в установленные сроки (достижение целевого значения) 0,96-1
81-95 % Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 81-95 % 0,81-0,95
60-80 % Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80 % 0,6-0,8
менее 60 % Выполнение работниками поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60 % (недопустимо) 0
Формула расчета заработной платы с учетом ключевых показателей эффективности будет выглядеть следующим образом:
ЗП = ЗПф + ЗПпер • П КР1 • , (1)
где ЗПф - фиксированная часть заработной платы (оклад); Зпр - переменная часть заработной платы (премия); КР1ф - значение ключевого показателя эффективности.
Значения весовых коэффициентов разных ключевых показателей эффективности могут различаться и определяться исходя из целей, поставленных для отдела или конкретного работника. В случае, если для каждого показателя установлен весовой коэффициент, формула расчета заработной платы принимает вид:
ЗП = ЗПф + ЗП ффР • Е Ас • КР.I ф , (2)
где А - значение весового коэффициента показателя КР1.с
с
При применении среднего значения ключевых показателей эффективности формула расчета выглядит следующим образом: и
Е КР1с
ЗП = ЗПф + ЗП 33 • —п— > (3)
где п - общее количество ключевых показателей эффективности.
Система оплаты труда, разработанная в управляющей организации, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов и доведена до всех работников. Использование локальных нормативных актов, регламентирующих вопросы оплаты труда, обеспечивает социальную эффективность системы стимулирования за счет следующих факторов.
С точки зрения руководства управляющей организации:
- появляется система и системность;
- разработанные понятные правила формирования заработной платы делают персонал более лояльным и заинтересованным;
- повышается имидж управляющей организации как работодателя;
- материальная мотивация персонала становится действенным инструментом управления развитием организации;
- снижается количество социальных конфликтов, связанных с недовольством системой оплаты труда;
- при разработке и внедрении системы оплаты труда применяются четкие критерии оценки сотрудников, ориентированные на достижение целей управляющей организации.
С точки зрения персонала управляющей организации:
- вносится ясность и устанавливаются строгие правила в отношении формирования и выплаты за-
работной платы, что приводит к отсутствию поводов для неудовлетворенности;
- снижается социальная напряженность в коллективе;
- система формирования заработной платы становится прозрачной - работник может сам рассчитать, правильно ли ему ее выплатили;
- появляется возможность управлять своим доходом.
В качестве локальных нормативных актов при внедрении новой системы оплаты труда руководством организации разрабатывается Положение об оплате труда.
Этапы разработки Положения об оплате труда следующие:
1) создание комиссии по разработке Положения. В связи с тем, что данное положение является одним из основных документов, при разработке и согласовании отдельных его пунктов необходимо участие руководителей отделов, структурных подразделений;
2) определение субъектов, на которые распространяет свое действие Положение об оплате труда. Как правило, персоналом признаются лица, состоящие с организацией в трудовых отношениях;
3) формулирование основных принципов организации оплаты труда. В регулировании социально-трудовых отношений основными принципами являются: соблюдение норм законодательства, равноправие сторон, добровольность принятия обязательств, недопущение принудительного или обязательного труда, а также дискриминации в сфере труда, стабильность трудовых отношений;
4) определение структуры Положения и формулирование содержания разделов:
- в разделе «Общие положения» содержится информация: об основных актах, регулирующих вопросы оплаты труда; о лицах, ответственных за начисление заработной платы, и решение вопросов о премировании;
- в разделе «Заработная плата работников» содержатся сведения: о требованиях к работникам, необходимых для начисления ему заработной платы, нормах труда, системе оплаты труда, размерах заработной платы и т. д.;
- в разделе «Премирование работников за основные результаты деятельности» содержится информация: о видах премии, показателях премирования, размерах, сроках выплат премий и т. д.;
5) согласование и подписание документа, обязательное ознакомление с ним всех сотрудников управляющей организации.
Значения весовых коэффициентов ключевых показателей эффективности могут меняться в различные периоды времени функционирования управляющей организации в зависимости от установленных приоритетных задач.
Систему оплаты труда невозможно разработать и внедрить раз и навсегда, поскольку постоянно меняются стратегия поведения управляющей организации на рынке жилищно-коммунальных услуг, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии оказания жилищно-коммунальных услуг, растет производительность труда. Это означает, что необходимо постоянно отслеживать эффективность системы оплаты труда на основе анализа результатов оценки работников, их опроса и своевременно ее совершенствовать посредством обратной связи.
Таким образом, предложенная система оплаты труда будет характеризоваться адресной принадлежностью по отношению к каждому отдельному сотруднику, ясностью для исполнителей, простотой измерения, взаимосвязанностью показателей, а также индивидуальной мотивацией каждого сотрудника, что в целом приведет к определенности в трудовых функциях и улучшению качества работы персонала управляющей организации.
Список литературы:
1. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 524 с.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 301 с.
3. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: экономика: учебное
пособие / Т.Д. Бурменко, Н.Н. Даниленко, Т.А. Турен-ко. - М.: КНОРУС, 2008. - 328 с.
4. Гайнанов Д. А. Модернизация организационной структуры управления муниципальным ЖКХ / Д.А. Гайнанов, Т.А. Герасимов // Имущественные отношения в РФ. - 2009. - № 96. - С. 15-19.
5. Спирина Л.И. Организационно-экономический механизм повышения качества предоставления жилищно-коммунальных услуг / Д.А. Гайнанов, Л.И. Спирина // Управление экономическими системами: электронный журнал. - 2014. - № 6. - Режим доступа: http//www.uecs.ru.
List of literature:
1. Kibanov A.J. Motivation and promoting work / Ed. by A.J. Kabanova. - M.: INFRA-M, 2013. - 524 p.
2. Kibanov A.J. The Management staff of the organization: strategy, marketing, internationalization. Tutorial / A.J. Kibanov, I B. Durackova. - M.: INFRA-M, 2011. - 301 p.
3. Burmenko T.D. Etc. services: economy: training manual / Etc., T.D. Burmenko, N.N. Danilenko, T.A. Turen-ko. - M.: KNORUS, 2008. - 328 p.
4. Gainanov D.A. Modernization of the organizational structure of management of municipal housing / D.A. Gainanov, T.A. Gerasimov // Property relations in the Russian Federation. - 2009. - №. 96. - P. 15-19.
5. Spirina L.I. Organizational-economic mechanism of improving the quality of housing and communal services / D.A. Gainanov, L.I. Spirina // Management of economic systems: electronic journal. - 2014. - № 6. - Mode of access: http: //www.uecs.ru.
Калабухова И.А.
преподаватель кафедры «Экономиш» Кумертауского филиала ФГБОУ ВО «Оренбургский государственный университет»,
Россия, г Кумертау УДК 656.022.41
методика управления материальными потоками в жилищно-коммунальном хозяйстве
Практика промышленно развитых стран подтверждает, что эффективное планирование, организация и управление движением материальных потоков возможны только в случае применения основ логистического подхода, формирования и развития транспортно-логистических систем регионов, способствующих оптимальному использованию имеющихся экономических и других видов ресурсов.
На современном этапе развития логистических технологий большое внимание уделяется решению частных задач оптимизации транспортных, складских и распределительных процессов на предприятиях. Однако создание логистических систем на уровне региона требует комплексного рассмотрения всех аспектов указанных процессов. Для создания региональных логистических систем необходимо формирование методологических принципов и логистической научной базы, которые позволят: разработать математические модели, отражающие закономерности движения материальных потоков в логистических системах; произвести расчет оптимального размера партии поставки и других параметров процесса поставок; представить процессы логистики в виде элементарных функций с последующим исследованием их на экстремум; построить графические
