CC BY
13
УДК 331.108.26
Иванова Е.В. аспирант ФГБОУ ВО МПГУ Россия г. Москва СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА, ЕЕ РОЛЬ В РАЗВИТИИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация: Особенности системы обучения персонала в фармацевтической компании. Обучение в рецептурном отделе. Использование дистанционных виртуальных методов обучения
Ключевые слова: Менеджмент, управление персоналом, дистанционные методы обучения, коучинг
Ivanova E. V.
Postgraduate student Moscow pedagogical state University Russia, city of Moscow THE PERSONNEL TRAINING SYSTEM, ITS ROLE IN THE DEVELOPMENT OF MODERN ORGANIZATIONS
Abstract: Features of the personnel training system in a pharmaceutical company. Training in the prescription Department. The use of distance learning virtual methods
Keywords: Management, personnel management, distance learning methods, coaching
Систему внутрифирменного обучения персонала на предприятии часто называют корпоративным университетом. Первый корпоративный университет в мире появился в 1961 г. в компании McDonalds под названием Hamburger University. В России же первопроходцем в данной области была компания «Вымпелком» с университетом «Билайн» в 1999 г. Основными принципами системы корпоративного обучения являются :
1. Подчинение обучения целям бизнеса (реализация корпоративного обучения на предприятии является прерогативой руководства компании);
2. использование целостного и последовательного подхода к обучению через разработку программы занятий;
3. создание системы обучения, основанной на моделях компетенции сотрудников;
4. реализация корпоративного университета как создание целевой, своевременной и доступной системы обучения для сотрудников;
5. разработка комплексных учебных программ, отвечающих условиям своевременности их появления;
6. реализация системы рейтингов для распределения ответственности между всеми вовлеченными в процесс обучения - как между специалистами, так и между обучающимися и тренерами;
7. реализация обучения как единой системы для побуждения обучающихся сотрудников к совместной работе;
8. выставление оценки эффективности обучения для выявления его положительных и отрицательных сторон, особенностей и возможностей.
Наиболее распространенными концепциями развития корпоративного обучения в современных условиях являются:
1. Концепция специализированного обучения - включает в себя ориентирование на современное состояние конкретной организации, подразумевает применение к конкретному сотруднику;
2. концепция многопрофильного обучения - заключается в повышении внутрипроизводственной и внепроизводственной мобильности работника;
3. концепция личностного обучения - развивает человеческие качества, заложенные природой или приобретенные в процессе трудовой деятельности.
Для реализации системы обучения персонала в организации, необходимо иметь представление об основах ее непосредственного создания. В этом нам помогут модели корпоративного обучения, формулирующие основные постулаты обучения персонала, необходимого конкретному предприятию. Исследователи чаще всего классифицируют четыре группы моделей корпоративного обучения :
1. Модели формирования компетенций - формирование гибкой личности, способной успешно подстраиваться под меняющиеся условия.
2. Системные модели - когда обучение основывается на видении организации как целостной системы.
3. Модели формирования лидерства - считается, что компетентность и мотивация лидера определяет успех всей компании, на этом и выстраивают систему обучения.
4. Метамодель - формирование самообучающейся организации.
Формы обучения персонала бывают индивидуальными, групповыми и
97
курсовыми .
От конкретных моделей необходимо перейти к непосредственной классификации методов обучения персонала. Восемь основных методов обучения описаны в одной из ранее упомянутых работ :
1. Модульное обучение;
2. дистанционное обучение;
3. наставничество;
4. метод рабочих групп;
5. метод «Shadowing»;
6. метод «Secondment»;
7. метод «Buddying»;
8. метод обучения действием.
97 Кашепов А.В. Перспективы занятости. Экономист. 1995. №12. С.45
Среди прочих методов обучения персонала необходимо упомянуть следующие практики:
1. Тренинг - групповое обучение, отличающееся минимизацией теоретической части и максимизацией практики ;
2. деловая игра - обучение в виде предложения разрешить задачу, похожую на одну из повседневных проблем в трудовой деятельности в организации ;
3. коучинг - данный вид обучения отличается от тренинга тем, что развивает умения и навыки у конкретного человека, представляющегося творческой личностью, чье мнение считается важным для развития организации ;
4. геймификация - использование различного рода игр для обучения персонала: настольных, настенных, дворовых, онлайн-игр, соревнований-олимпиад, игр «Win-Win» и визуализационных;
5. баскет-метод - представляет собой имитацию практической деятельности, когда обучаемый на время занимает место одного из руководителей и пытается выполнять его же работу;
6. система опережающего обучения - концепция, призванная максимально стимулировать человека к саморазвитию, система, тесно связанная с идеей самообучающейся организации;
7. «эстафета совершенства» - специфический метод обучения, предлагающий усиление гибкой специализации (развитие универсальных знаний и навыков между сотрудниками) и увеличение специфической квалификации (развитие внутрифирменного обучения узконаправленным сферам производства, характерным для конкретной компании) ;
8. метод e-Learning - обучение персонала идет через обмен знаниями посредством специально созданных внутрифирменных порталов (сайтов и иных профильных приложений) .
Подробнее о методах обучения и современном определении кадрового обучения описано в статье А.В.Кашепова98.
Процесс подготовки и управления реализацией системы обучения персонала на предприятии можно подробно разделить на следующие этапы :
1. Планирование формирования образовательного потенциала:
• Анализ и создание предварительного образовательного плана;
• составление плана потребностей компании в высококвалифицированном персонале.
2. Разработка системы формирования образовательного потенциала:
• Разработка плана на основе экспертной оценки подготовленности и уровня компетенции сотрудников;
• прогноз возможности удовлетворения потребностей компании за счет сотрудников и их навыков;
98 Кашепов А.В. Россия в 2020 году: прогнозы численности населения и рабочей силы. Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. 2012.№2. С.7-12
• подготовка программ обучения.
3. Оценка результативности подготовки сотрудников:
• Оценивание сотрудника (его результативность) по определенным критериям до и после обучения;
• выявление степени значимости данного сотрудника для корпорации на основе экспертной оценки;
• подсчет общей результативности происходит через значимость и результативность инвестиций в обучение для каждого сотрудника.
Построенная данным образом конкретная модель обучения должна выполнять следующие функции:
1. Сокращение (удаление) разрыва между текущим и необходимым уровнем навыка сотрудников;
2. построение корпоративной культуры;
3. обеспечивание решений задач и целей предприятия;
4. создание мотивационно-лояльного настроя персонала -подробнее см. статью99.
Если говорить о целях обучения, необходимо их выделить как с точки зрения работодателя, так и с точки зрения работника.
Цели внутрифирменного обучения с точки зрения работодателя следующие:
• Организация и формирование управленческого персонала;
• уметь определять, понимать и решать проблемы;
• воспроизводство, адаптация, интеграция и гибкость формирования персонала;
• внедрение нововведений.
Цели внутрифирменного обучения с точки зрения наемного работника отличаются от взгляда работодателя:
• Поддержание и повышение профессиональной квалификации;
• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
• приобретение профессиональных знаний о внешних организациях и людях, влияющих на фирму;
• развитие способностей планирования и организации трудовой деятельности.
При этом главной целью обучения персонала является получение знаний. Отсюда можно отметить основную сложность применения результатов обучения - наличие нужных условий для раскрытия трудового потенциала, полученного суммарно из приобретенных во время обучения знаний, умений и навыков, которые для наибольшей эффективности должны развиваться по определенному алгоритму100 :
99 Кашепов А.В. Многое зависит от ВВП: о взаимосвязи численности населения с экономическим развитием. Социальная и демографическая политика. 2006. №6
100 Кашепов А.В. Перспективные позиции России в мире в демографическом и трудовом измерениях. Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2010. Т.3. №3. С.45-56
1. Неосознанная некомпетентность - сотрудник не знает, что он должен делать, и не умеет это делать.
2. Осознанная некомпетентность - сотрудник понимает, что для достижения результатов ему необходимо приобрести знания, умения и навыки в процессе самообучения или обучения, организованного компанией.
3. Осознанная компетентность - сотрудник знает, что он должен делать, но еще не умеет это делать.
4. Неосознанная компетентность - сотрудник знает и умеет делать то, чем ему необходимо заниматься на рабочем месте.
Проанализировав все полученные данные, можно утверждать, что организация системы обучения персонала на предприятии является трудоемким, но необходимым процессом. Несмотря на предполагаемые трудности, все большее количество предприятий внедряет у себя внутрифирменное обучение персонала, так как в современном мире наличие высококвалифицированного персонала играет важную роль практически во всем - от конкурентоспособности предприятия на рынке до долгосрочного, эффективного и динамичного существования самого предприятия.
Исследователь В.И. Поздеев включает программу обучения персонала в так называемую систему развития кадров на предприятии101 . Кроме профессионального обучения персонала, в систему также входят:
• Аттестация и сертификация кадров - для повышения эффективности оценки результатов обучения;
• учреждение кадрового резерва - для непосредственного формирования человеческого капитала с высокой конкурентоспособностью.
По мнению автора, наличие развитой системы развития персонала в организации принесет следующие выгоды не только предприятию, но и конкретному сотруднику:
1. Более высокая удовлетворенность своей работой;
2. рост самоуважения, квалификации и компетентности;
3. расширение своих общих карьерных перспектив.
Какие из методов обучения превалируют в российских организациях на различных стадиях их жизненного цикла? Ответ на данный вопрос поможет сформулировать основные проблемы, возникающие при реализации систем обучения персонала на предприятиях, и предложить пути их разрешения.
Стадии жизненного цикла предприятия взяты из книги И.К. Адизеса. Перечислим и обозначим отношение руководства к системам обучения персонала на каждой из них:
1. Ранняя стадия - самообразование, неформальное наставничество, посещения тренингов. Неверный выбор программы, формата или места обучения на этом этапе может негативно отразиться на дальнейшей
101 Социальная политика в постсоциалистическом обществе: задачи, противоречия, механизмы. Матвиенко В., Пахомов Ю., Шаронов А., Лайкам К. и др. Москва. 2001.
жизнедеятельности компании из-за полученного негативного опыта и снижения мотивации к обучению у персонала.
2. Стадия юности и стадия раннего расцвета - внешние тренинговые программы. Начало формирования внутрифирменной системы обучения.
3. Стадия позднего расцвета - возникновение корпоративного университета или многопрофильного учебного центра. В нашей стране компании редко задерживаются на стадии расцвета и почти сразу переходят к стадии заката - чем она ближе, тем больше организация определяет профиль обучения сотрудника без учета его мнения.
4. Стадия аристократизма - система обучения сформирована полностью, ей занимаются в большей степени, но произошел спад скорости получения знаний и их качества. Обучение начинает носить имиджевый характер и обесценивается, падают лояльность и мотивационный настрой сотрудников.
5. Стадия бюрократизации - все, что связано с обучением, лишается живого содержания, предоставляются лишь идеальные отчеты на столы руководителей. Результаты в отчетах настолько расходятся с реальной картиной в организации, что использование сотрудниками новых, полученных в результате обучения знаний нивелируется на уровне их профессиональной деятельности.
Необходимо помнить, что конкретной классификации проблем в сфере данного исследования не существует102. Описанные трудности являются глобальными для систем обучения персонала без учета особенностей конкретного предприятия. Тем не менее, в любой отрезок жизненного цикла компании необходимо прогнозировать, предлагать пути решения и непосредственно решать возникающие проблемы сферы обучения кадров в соответствии с изменениями во внутренней и внешней средах.
Систему внутрифирменного обучения выделяют следующие общие особенности:
1. Важность личности учителя - тренер должен не только учить других, но и учиться сам, быть интеллектуально развит, иметь высокие коммуникативные способности и уметь «слышать» других;
2. другой подход к обучению - видение обучения не как способа решения спонтанных задач, а как ресурса внутриорганизационных изменений в положительную сторону;
3. результат обучения - в данном случае успех на 80% зависит от подготовки и правильного выбора метода обучения и на 20% - от желания и способностей обучающихся сотрудников.
1.3 Выводы по главе 1
Конкурентоспособностью организации называется способность предприятия эффективнее реализовывать свой трудовой потенциал по
102 Королева О.А. Новые способы нематериальной мотивации персонала в России // E-library: научная электронная библиотека. 2015. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_25081726_69137704.pdf Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда. М., Юрайт, 2014
сравнению с другими компаниями. Одной из основных составляющих конкурентоспособности организации является конкурентоспособность персонала - наличие у кадрового состава достаточного количества знаний, умений и навыков высокого качества, способных обеспечить необходимый уровень конкурентного преимущества внутри организации для ее положительной трудовой эффективности.
Классификация факторов конкурентоспособности персонала на внешние, внутренние и личностные помогает определить методы управления ими и стабилизировать сферу управления конкурентоспособностью
103
предприятия103.
За конкурентоспособность и эффективность организации отвечает отдел по управлению персоналом. В современном мире главным ресурсом любого коммерческого предприятия почти единогласно (среди развитых западных стран) считается его человеческий капитал, способности и возможности конкретного индивида. Соответственно, в интересах компании обеспечить развитие и пресекать застои человеческого интеллектуального потенциала. Мероприятия по решению данных задач должна обеспечивать сфера управления персоналом предприятия через реализацию и внедрение собственной системы обучения кадров как наиболее выгодного варианта по улучшению качества человеческого ресурса определенной организации.
Внутрифирменная система обучения кадров может быть фактором повышения конкурентоспособности, если менеджмент организации ставит перед обучением персонала следующие цели :
1. Мотивация и подготовка персонала к участию в достижении целей организации;
2. повышение уровня профессионализма работников;
3. подготовка к организационным изменениям;
4. улучшение показателей производства.
Соответственно, обучение работников необходимо рассматривать не как инструмент решения отдельных, краткосрочных задач и проблем организации, но и как средство крупных изменений на предприятии - от инновационных методов управления персоналом и компанией до изменения понятия эффективной и конкурентоспособной деятельности в сознании людей.
В западных странах высоко ценится лояльность сотрудника - компании реализуют так называемую систему «бонусов», которые работник вне зависимости от своего опыта и стажа потеряет при уходе от них: социальные пакеты с различными льготами, дополнительные отпуска, оплата обучения за счет предприятия и т.д. Высококвалифицированные лояльные сотрудники укрепляют позиции своего работодателя, что помогает стабильному развитию
103 Арямова Н. Система обучения персонала как фактор конкурентоспособности организаций. URL: http://www.iuorao.ru/images/jurnal/13_1/aryamova.pdf
бизнеса, а также способствует привлечению и удержанию талантливых кадров на предприятии104.
Российский подход здесь заключается в том, что опыт работы и профессиональные навыки человека должны отражать реальную, а не потенциальную ценность работника. Данная позиция считается устаревшей в развитых странах, России также необходимо как можно быстрее перенять их теорию и воплотить ее на практике в большей части своих коммерческих организаций, если их владельцы желают оставаться конкурентоспособными и эффективными как на внутреннем рынке труда, так и на международном
Использованные источники:
1. Стрельцова В.Ю., Погребняк М.В. Мотивация персонала: как это делают в России и за рубежом // E-library: научная электронная библиотека. 2015. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_24292242_44406106.pdf
2. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // E-library: научная электронная библиотека. 2014. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_21483657_11090066.pdf
3. Арямова Н. Система обучения персонала как фактор конкурентоспособности организаций. URL: http: //www.iuorao .ru/images/j urnal/13_1 /aryamova.pdf
4. Симоненко В.Н., Симоненко Н.Н., Старкова Е.Ю. Организационные меры по совершенствованию мотивации персонала предприятий // E-library: научная электронная библиотека. 2012. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_18754612_67557046.pdf
5. Коваленко М. Нематериальная мотивация: основа основ // Консультант. -2011. - № 13.
6. Багаутдинова А.В. Нематериальная мотивация // E-library: научная электронная библиотека. 2013. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_27537989_78934762.PDF
7. Кашепов А.В. Перспективы занятости. Экономист. 1995. №12. С.45
8. Кашепов А.В. Россия в 2020 году: прогнозы численности населения и рабочей силы. Вестник Российского нового университета. Серия: Человек и общество. 2012.№2. С.7-12
9. Кашепов А.В. Многое зависит от ВВП: о взаимосвязи численности населения с экономическим развитием. Социальная и демографическая политика. 2006. №6
10. Кашепов А.В. Перспективные позиции России в мире в демографическом и трудовом измерениях. Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. 2010. Т.3. №3. С.45-56
104 Стрельцова В.Ю., Погребняк М.В. Мотивация персонала: как это делают в России и за рубежом // E-library: научная электронная библиотека. 2015. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_24292242_44406106.pdf
Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // E-library: научная электронная библиотека. 2014. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_21483657_11090066.pdf
11. Королева О.А. Новые способы нематериальной мотивации персонала в России // E-library: научная электронная библиотека. 2015. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_25081726_69137704.pdf
12. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда. М., Юрайт, 2014
13. Портер М.Э. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. - 608 с.
14. Полякова М.А. Что определяет конкурентоспособность организации? [электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.m-nov.ru/doc/conf-pers-nov-2012.pdf
15. Семененко В.С. Проблемы мотивации персонала на предприятиях России // E-library: научная электронная библиотека. 2016. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_27375995_98535745.pdf
16. Социальная политика в постсоциалистическом обществе: задачи, противоречия, механизмы. Матвиенко В., Пахомов Ю., Шаронов А., Лайкам К. и др. Москва. 2001.
17. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования: электронный научный журнал. 2011. URL: https://science-education.ru/ru/article/view?id=5092
18. Антонова А.С, Пацук О.В. Необходимость внедрения и совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала на предприятиях России // E-library: научная электронная библиотека. 2011. URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_22889873_99234750.pdf \
