CC BY
98
УДК 009.02
СИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР: ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД
© Елена Владимировна БОГОМОЛОВА
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, докторант; Липецкий государственный технический университет, г. Липецк, Российская Федерация, кандидат технических наук, e-mail: ttn58@mail.ru
Рассмотрено применение идей и положений процессного подхода к системе обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур. Предложен алгоритм создания институциональных условий формирования резервов конкурентоспособности в интегрированных предпринимательских структурах.
Ключевые слова: система обеспечения конкурентоспособности; процессный подход; предпринимательские структуры.
Систематизация и развитие теоретикометодологических подходов к обеспечению конкурентоспособности предпринимательских структур предполагает, прежде всего, развитие системного подхода к институциональному рассмотрению обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур [1-5].
Повышение конкурентоспособности отечественной продукции и услуг включено в Концепцию национальной безопасности РФ как одно из основных направлений.
Комплексный характер термина «резервы предпринимательской структуры» позволяет говорить о возможности применения в каждом конкретном случае различных резервов конкурентоспособности. В табл. 1 приведен возможный перечень резервов и их показателей.
Стандарты систем управления помогают интегрированным предпринимательским структурам создать модель для дальнейшего формирования и обеспечения работоспособности системы управления. Эта модель объединяет в себе черты абсолютного совершенства. Система управления, которая появляется вслед за моделью или соответствует стандарту, базируется на прочном фундаменте лучших методов организации работ.
Если обеспечение конкурентоспособности - процесс управления с целью выполнения установленных требований, то управление конкурентоспособностью есть управление и целями, и самими требованиями.
Система обеспечения конкурентоспособности предпринимательской структуры является частью системы менеджмента всей
организации, которая направлена на достижение результатов в соответствии с целями в области конкурентоспособности, способными удовлетворять потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области конкурентоспособности дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью. Различные части системы конкурентоспособности организации могут быть интегрированы в единую систему менеджмента, использующую общие элементы, что облегчает планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности организации.
Структура процесса разработки системы обеспечения конкурентоспособности представляет собой иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые для планирования и контроля осуществления проекта.
Структура должна удовлетворять следующим правилам.
1. Каждый уровень иерархии декомпозиции процесса разработки системы обеспечения конкурентоспособности должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей процесса, представленного на данном уровне детализации.
2. Сумма характеристик элементов системы обеспечения конкурентоспособности на каждом уровне иерархии структуры должны быть равны.
3. Нижний уровень декомпозиции должен содержать элементы (модули), на основе которых могут быть ясно определены все
данные, необходимые и достаточные для управления процессом разработки системой обеспечения конкурентоспособности (например: функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и др.).
Структурные модули используются на всех стадиях разработки системы обеспечения конкурентоспособности для решения разнообразных задач, связанных с управлением конкурентоспособностью. Они могут отличаться по принципам декомпозиции проекта на составные части.
Структурная модель и принцип структуризации широко используются для построения других информационных моделей, применяемых в управлении процессом разработки системой обеспечения конкурентоспособности. Отметим наиболее существенные из них:
1) дерево целей;
2) организационное дерево;
Таблица 1
Возможные показатели резервов конкурентоспособности предпринимательских структур
Цели обеспечения конкурентоспособности Показатели резервов обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур
Цели акционеров - доход; - прибыль на обыкновенную акцию; - дивиденды на акцию; - рентабельность собственного капитала; - рентабельность совокупного капитала; - рентабельность продаж; - оборачиваемость активов; - ликвидность активов
Цели, связанные с удовлетворением потребностей потребителей - количество и широта продуктовых линий; - достижение определенного уровня качества (коэффициент сортности); - срок выполнения договорных обязательств; - доля рынка; - процент повторных обращений; - количество претензий
Внутренние операционные и организационные цели - степень гибкости структуры управления; - инициативная активность персонала; - объемы незавершенного производства и остатков готовой продукции; - продолжительность операционного и финансового циклов; - продолжительность периода разработки нового продукта; - затраты на единицу продукции; - затраты на один рубль продукции
Цели обучения и инноваций - удельный вес новой продукции; - наукоемкость продукции; - доля прибыли, направляемой на НИР; - доля прибыли, направляемой на обучение и повышение квалификации; - информированность персонала; - доля высококвалифицированных работников; - процент рабочих мест, заполняемых за счет внутренних резервов
3) матрица распределения ответственности и распределение работ по исполнителям;
4) дерево стоимостей;
5) структурная схема материально-технического обеспечения проекта;
6) дерево распределения рисков и решений по его минимизации.
Система обеспечения конкурентоспособности представляет собой достаточно сложную многоплановую и многоуровневую систему. Создание такой системы невозможно без учета общих системных принципов, рассматриваемых в теории систем. Это касается не только самой системы, но и всех ее подсистем, которые также являются системами, но более низкого уровня. К таким системам следует отнести системы:
- процессов предпринимательской структуры;
- документирования процессов;
- мотивации и подготовки персонала и пр.
Чем сложнее система, чем шире состав выполняемых ею функций, тем более разнообразные формы может принимать управление. Усложнение объекта, детальное отражение его свойств в модели влекут за собой усложнение управляющей им системы. Поэтому при создании подобных систем необходимо решать компромиссные задачи сложности, полноты системы и возможности и эффективности управления ею.
Действительно, развитость системы,
большое число степеней ее свободы увеличивают диапазон возможных воздействий на нее, но лишь некоторые из них могут контролироваться целенаправленно. Поэтому выбор точек контроля состояния и функционирования системы обеспечения конкурентоспособности очень важен и в значительной мере будет определять результативность и эффективность системы.
Несмотря на различия в конкретном представлении управления, для любой закономерности при построении управляемых систем необходимо учитывать и свои особенности.
Определение эффективности системы или процесса с помощью механизма показателей (критериев) часто не является самоцелью. Показатели используются не только для того, чтобы установить удовлетворение системы предъявляемым требованиям, но и для ее улучшения. Последнее осуществляется путем достижения экстремальных (максимальных или минимальных) значений критерия.
При этом управление понимается в широком смысле, как целенаправленная трансформация структуры системы, ее параметров, введение новых связей (переменных) -собственно управлений.
Система показателей разбивается на две группы. В первую входят потребительские оценки реализации системы, а вторую составляют характеристики динамики процессов в системе.
В общем случае для управляемой системы или процесса интерес представляют два показателя, фиксирующие, куда приходит система или процесс в результате управления и как она попадает в это конечное состояние. Первый показатель описывает величину рассогласования состояния процесса в момент завершения процесса, второй - ход процесса.
Задачей процесса является преобразование входов в выходы независимо от их конкретного содержательного значения. Траектория перехода из начального состояния в конечное должна полностью лежать в заданных рамках процесса. Возможны и другие траектории перехода, являющиеся следствием управления. Очевидно, что будучи приемлемыми с точки зрения невыхода за допустимые рамки процесса, они будут разными. Например, по затратам времени и других ресурсов. Следовательно, важным является не только то, куда мы приходим в конце процесса, а также и как мы приходим.
Со вторым показателем, отражающим это как, дело обстоит сложнее. Его содержание составляет оценка процесса перехода из начального состояния в конечное. Интуитивно понятно, что качество первого управления выше, нежели качество второго: первый процесс более гладкий, нет колебаний и, очевидно, требует меньших ресурсов. Но задача состоит во введении показателей, которые бы позволили количественно выявить отмеченный факт. Обычно это некоторые интегральные показатели, которые накапливаются по мере выполнения процесса. Например, затраты на выполнение процесса, на управление процессом (особенно при многократных возвратах при управлении с обратной связью и плохом качестве выполнения функций).
При этом надо отметить, что такой оценке должны подвергаться лишь важнейшие составляющие состояния процесса, играющие существенную роль в управлении процессом или системой.
Конечное состояние процесса определяет удовлетворенность требований потребителя (клиента), и поэтому он в нем заинтересован. Поэтому заинтересованы в нем и руководитель, и исполнители процесса. Но потребителю в общем случае неважно, какой ценой исполнители этот результат достигают, особенно если цена продукта для него уже определена. Этот интегральный показатель важен руководителю и исполнителям процесса и системы в целом для оценки его эффективности, для оценки возможности его улучшения. Информация необходима для анализа процесса и выработки мер его улучшения, для решения внутренних задач снижения себестоимости продукции, повышения производительности.
Таким образом, две приведенные группы критериев позволяют составить о системе или процессе полное представление, описывая как их динамические свойства, так и характеризуя трудности реализации, затраты на реализацию.
Заключительной деятельностью любого процесса должен быть анализ итогового показателя эффективности процесса, критерия его эффективности. Он, как правило, должен вычисляться по характеристикам результата процесса, т. е. являться оценкой его результативности, и выбираться с учетом интересов следующего процесса, т. е. потребителя выхода процесса. Кроме того, должна регистрироваться та или иная информация, характеризующая ход процесса. Для такой регистрации можно выбирать такие контрольные точки в системе и в процессе, в которых, во-первых, возможен контроль состояния или воздействия на процесс, во-вторых, состояние или воздействие отражает затраты на процесс или другие характеристики динамики процесса, способные накапливаться по ходу процесса с целью оценки его хода. Прежде всего, в качестве таких контрольных точек следует обязательно выбирать точки анализа состояния процесса или наличия возмущения. Количество таких воздействий ответвлений от запланированного хода процесса может дать необходимую информацию о качестве управления процессом. Снижая количество раз попадания на «боковую ветвь» алгоритма управления мы улучшаем ход процесса. Такой контроль обеспечивает возможность статистического управления процессом любой природы: как технологического, так и организационного.
Таким образом, на основании теории систем разработаны требования к структуре управления процессами и всей системой обеспечения конкурентоспособности предпринимательской структуры в целом, а также к способам ее реализации при разработке соответствующей документации.
Первый процесс блока процессов системы обеспечения конкурентоспособности -это процесс проектирования системы. Его могут реализовать специалисты, возглавляемые представителем руководства.
Второй процесс - это внедрение системы обеспечения конкурентоспособности и ее надлежащее функционирование. Этот про-
цесс может реализовать только первый руководитель.
Процесс организации разработки и совершенствования системы обеспечения конкурентоспособности предпринимательской структуры должен соответствовать требованиям. Это обеспечивает представитель руководства.
За каждый процесс назначается ответственное лицо, которое обеспечивает выполнение на предприятии своей части обязательных требований.
На предприятии существует множество процессов и подпроцессов и каждую производственную операцию можно рассматривать как процесс. Работа по описанию процессов, определению критериев и методов, необходимых для обеспечения их результативности, мониторинг, измерение и анализ, принятие мер для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения осуществляются подразделениями, ответственными за процесс. Действующие на предприятии процессы должны быть подробно описаны в существующих стандартах предприятия. В организации обычно складывается сеть из четырех групп процессов:
1) управленческой деятельности руководства;
2) менеджмента ресурсов;
3) жизненного цикла продукции;
4) измерения, анализа и улучшений.
Описание процесса содержит следующие
структурные элементы:
- цель процесса;
- ответственный за процесс;
- участники процесса;
- поставщики процесса, вход;
- ресурсы;
- потребители процесса, выход;
- алгоритм процесса;
- управляющие воздействия (документация процесса);
- мониторинг и измерение процесса;
- оценка результативности процесса;
- корректирующие и предупреждающие действия;
- направления улучшения;
- взаимодействие с другими процессами;
- порядок внесения изменений в процесс.
Существуют различные формы описания этих структурных элементов: текстовая, таб-
личная, матричная, блок-схемы и др. Но наиболее приемлемыми на промышленных предприятиях являются следующие формы описания структурных элементов: карта,
таблица показателей результативности и блок-схема процесса. Карта процесса объединяет основные требования к описанию процесса - это цель процесса, ответственный за процесс, участники, поставщики, потребители процесса, ресурсы, управляющие воздействия, мониторинг и измерение процесса и взаимодействие с другими процессами; блок-схема (структурный элемент «алгоритм процесса») содержит расшифровку этапов, указание ответственных, участников, входные и выходные документы на каждом этапе; в таблице показателей оценки результативности процесса проводятся структурные элементы, такие как: оценка результативности процесса, корректирующие и предупреждающие действия, направления улучшения.
ГОСТ РИСО 9000-2008 излагает концепцию процесса: «Процесс - совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы», и его можно рассматривать как предельно общую метамодель процесса. Процесс определяет последовательность необходимых действий, сгруппированных:
1) по виду деятельности;
2) по результату деятельности;
3) по добавленной ценности для клиента.
Процесс по виду деятельности ориентирован на описание последовательности действий, производимых работниками для достижения результата в рамках своего функционального подразделения.
Результат деятельности позволяет сгруппировать работы по принципу выделения заказчика и продукта на него.
Процесс по добавлению ценности для клиента выделяет и рассматривает процессы как совокупность действий, добавляющих ценность для клиента.
Процесс можно измерить по показателям точности, своевременности, времени цикла, времени простоя, эффективности, результативности, оборачиваемости средств и времени, необходимых для запуска процесса. В ходе процесса «входы» преобразуются в «выходы», ресурсы процесса расходуются. Входами являются материалы и информация, выходами - продукция и информация. К ре-
сурсам процесса относятся персонал, выполняющий данную деятельность, оборудование, методики и технологии, определяющие требования к выполнению процесса, средства и системы измерения, производственная среда. Выходы одного процесса, как правило, являются входами других процессов.
Для создания институциональных условий формирования и развития резервов конкурентоспособности интегрированных предпринимательских структур необходимо осуществить следующую последовательность действий:
- определить альтернативы направления самостоятельного развития системы обеспечения конкурентоспособности, которые предприятие уже осуществляет и реализует;
- обозначить области информационного согласования с внешней и внутренней средой, которые могут способствовать ускоренному формированию и развитию системы обеспечения конкурентоспособности;
- выработать эффективное сочетание альтернатив направления самостоятельного развития этой системы по значимости их реализации для самосохранения предпринимательской структуры;
- исходя из особенностей сложившейся модели устойчивого поведения предприятия, выбрать соответствующую структуру сочетания альтернатив направления самостоятельного развития системы обеспечения конкурентоспособности, чтобы обеспечить наибольший потенциал саморазвития в виде способности достижения равновесия между его внутренним состоянием и внешними изменениями.
Методика развития резервов обеспечения конкурентоспособности предпринимательской структуры включает в себя следующие этапы.
1. Идентификация резерва.
1.1. Определение источника резерва. сферы возникновения, бизнес-процесса.
1.2. Отнесение по предложенной классификации к тому или иному типу.
1.3. Определение необходимого и достаточного для реализации резервов уровня управления.
2. Количественная оценка резерва.
2.1. Определение подхода к оценке резерва (экспресс-анализ, детализованная
оценка, оценка уровня использования, оценка стоимости).
2.2. Определение метода количественной оценки (метод прямого счета, сравнение, факторный анализ, регрессионный анализ, функционально-стоимостной анализ).
2.3. Расчет резерва.
3. Включение выявленного резерва в бюджет.
4. Разработка организационно-экономических мероприятий по реализации выявленного резерва.
5. Проверка достижения целей.
Данная методика реализуется в последовательности задач, определяемой разработанным авторским алгоритмом функционирования предприятия с использованием резервов обеспечения конкурентоспособности.
ально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 1-2.
2. Богомолова Е.В. Планирование резервов конкурентоспособности интегрированных предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2011. Вып. 1 (93).
3. Богомолова Е.В. Мониторинг резервов обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2011. Вып. 2 (94).
4. Богомолова Е.В., Толстых Т.Н. Синергизм обеспечения резервов конкурентоспособности при интегрировании предпринимательских структур // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2011. № 1-2.
5. Толстых Т.Н., Богомолова Е.В. Проблемы и перспективы развития корпораций в современной России: монография. Тамбов, 2009.
1. ^ожтва КК Котцотцм стсттшго Поступила в редакцию 9.11.2011 г.
обеспечения резервов конкурентоспособности предпринимательских структур // Соци-
UDC 009.02
SYSTEM OF SUPPLY OF COMPETITIVE ABILITY OF ENTREPRENEURSHIP STRUCTURES: PROCESS APPROACH
Elena Vladimirovna BOGOMOLOVA, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Candidate for Doctoral Degree; Lipetsk State Technical University, Lipetsk, Russian Federation, Candidate of Technics, e-mail: ttn58@mail.ru
The application of ideas and states of process approach to the system of supply of competitive ability of entrepreneurship structures is considered. The algorithm of creation of institution conditions of formation of reserves of competitive ability in integrated entrepreneurship structures.
Key words: system of supply of competitive ability; process approach; entrepreneurship structures.
