Система мотивации сотрудников в управлении качеством и эффективностью лучевой диагностики Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»



К. В. Кушнир,

к.м. н., начальник Центра лучевых методов диагностики ФКУЗ «Главный клинический госпиталь Министерства внутренних дел Российской Федерации», ассистент кафедры лучевой диагностики ГБОУ ВПО «Московский государственный медико-стоматологический университет им. А. И. Евдокимова» Минздрава России. E-mail: kushnyr@yandex.ru

система мотивации сотрудников в управлении качеством и эффективностью лучевой диагностики

УДК 614.25

Кушнир К. В. Cистема мотивации сотрудников в управлении качеством и эффективностью лучевой диагностики (ФКУЗ «Главный клинический госпиталь Министерства внутренних дел Российской Федерации»; Центр лучевых методов диагностики)

Аннотация. Определены основные факторы мотивации качественной и эффективной работы врачей и среднего медперсонала подразделений лучевой диагностики. Использовалась методика мотивационного тестирования и моделирования Ричи Ш. и Мартина П., которая выделяет 12 основных факторов мотивации. Для выявления мотивационных факторов проанализированы результаты анкетирования 56 сотрудников отделений лучевых методов диагностики. В построении систем мотивации необходим различный подход для врачей (стимуляция творческого подхода и чувства полезности работы) и среднего медицинского персонала (материальное стимулирование с четкими критериями оценки работы).

Ключевые слова: методика мотивационного тестирования и моделирования Ричи Ш. и Мартина П., мотиваци-онные профили, стимулирование качественной работы.

Персонал составляет основу любой организации, и его участие во внедрении системы менеджмента качества позволяет увеличить экономическую эффективность деятельности, наиболее выгодно используя способности, знания и умения работников. Под вовлеченностью персонала в процесс внедрения непрерывного управления качеством понимается задействованность, заинтересованность и включение в процесс [1].

Система материальной и нематериальной мотивации является очень важным фактором, влияющим на качество, производительность, рабочее поведение персонала и в итоге на эффективность диагностической работы в целом [2]. Эффективная система мотивации позволяет снизить текучесть персонала, что особенно важно в отношении высококвалифицированных сотрудников.

Целью данной работы было определение основных факторов мотивации качественной и эффективной работы врачей и среднего медперсонала подразделений лучевой диагностики.

Для решения этой задачи использовалась методика мотивационного тестирования и моделирования Ш. Ричи и П. Мартина [3], которая выделяет 12 основных факторов мотивации:

1. Потребность в высоком заработке, материальном вознаграждении и материальных благах.

© К. В. Кушнир, 2015 г.

2. Потребность в комфортных физических условиях работы.

3. Потребность в структурировании работы, обратной связи и информации о собственной работе, снижение степени неопределенности, связанной с работой.

4. Потребность в социальных контактах на уровне легкого общения с большим кругом людей.

5. Потребность в устойчивых длительных взаимоотношениях: в тесных взаимосвязях с небольшой группой людей.

6. Потребность в признании заслуг и обратной связи (отзывах о своей работе): приобретение общественной значимости.

7. Потребность в достижении и в постановке для себя дерзких, вызывающих целей.

8. Потребность во влиятельности и установлении контроля над другими.

9. Потребность в разнообразии и переменах, т.е. желание постоянно испытывать стимулирующий интерес.

10. Потребность в пытливости, креативности и широте взглядов.

11. Потребность в самостоятельности, независимости и самосовершенствовании своей личности.

12. Потребность в изначально интересной и полезной для общества благодарной работе.

В данном исследовании проанализированы мотивационные профили 56 сотрудников отделений лучевой диагностики. Все сотрудники были разделены на 2 группы: врачи (32) и средний медицинский персонал (24). Исследования показали достаточно близкие показатели по мотивационным профилям внутри каждой группы, что говорит о сложившейся корпоративной культуре и определенных системах ценностей и правил, принятых в данном профессиональном сообществе. Несмотря на небольшой объем выборки, величина среднеквадратичного отклонения была невысокой (0,3-0,8 для разных факторов) и, согласно номограмме Альтмана [4], обеспечивала высокую достоверность (60-80%).

На рисунке 1 показан обобщенный моти-вационный профиль среднего медицинского персонала. Ведущим фактором является потребность в материальном вознаграждении (первый фактор). Как показывает практика, руководство такими сотрудниками - это необходимость постоянного контроля, так как целесообразность любых своих усилий они рассматривают через призму возможного заработка.

25 20 15 10 5 0 5 10 15 20

т-1-1-1-1-я-1-1-1-1-у

2 3 4 5 6\7 8 9 10 11/12

Рис. 1. Мотивационный профиль среднего медицинского персонала

Вторым важным моментом является то, что работа медицинских сестер не должна строиться по групповым (командным) принципам, а значительно эффективнее будет инди-

видуальная система учета вклада в работу. Фактор 4 показывает потребность в краткосрочных социальных контактах. Такие люди предпочитают работать в коллективе, а также

№7 Менеджер

2015 адравоохрвнвния /

э-

виды работ, позволяющие взаимодействовать с большим количеством людей. В качестве мотивирующих программ для таких сотрудников будет выступать возможность участвовать в общих собраниях, возможность устраивать неформальные встречи (например, отмечание дней рождений). Возможность работать в помещениях, где всегда есть люди. Опасность заключается в том, чтобы сохранить равновесие между общением и выполнением работы, так как большая часть рабочего времени может проходить в неформальных встречах, не имеющих прямого отношения к работе.

Пятый фактор характеризует потребность в установлении долгосрочных личностных взаимоотношений. В отличие от четвёртого фактора, где сотруднику важны социальные контакты, имеющие краткосрочный и формальный характер, пятый фактор проявляется в небольшом числе личных контактов, но эти контакты носят неформальный и доверительный характер. Основными мотивирующими моментами будут следующие факторы: возможность для сотрудника иметь друзей среди коллег, теплые взаимоотношения с руководителем, построенные на личном доверии. В коллективе, в котором большинство сотрудников имеет высокий пятый фактор, устанавливаются теплые отношения, имеющие элемент семейственности. Важно сохранять эту атмосферу, так как такие сотрудники обычно бывают высоколояльны к организации. С другой стороны, руководитель должен соблюдать определенную дистанцию с такими сотрудниками, чтобы отношения не переросли во взаимозависимые.

При этом система вознаграждения должна четко показывать связь между индивидуальным вкладом и уровнем оплаты, что требует разработки системы учета личного вклада каждого сотрудника. Так как в работе важны не только производительность, но и ряд качественных показателей, эффективным будет привязка системы оплаты к выполнению этих качественных показателей. Но здесь может возникнуть проблема с системой учета этих показателей,

так как малейшее ослабление контроля по фиксированию качественных характеристик в выполнении работы сделает схему оплаты неэффективной. Поэтому в систему оплаты могут включаться только те качественные показатели, которые доступны для постоянного учета. Для решения этого вопроса в Центре лучевых методов диагностики ФКУЗ «Главный клинический госпиталь МВД России» внедрена «Дорожная карта качества». По результатам работы рентгенолаборантов за квартал составляется «Дефектная карта», учитывающая следующие показатели качественной работы: соблюдение медицинской этики и деонтологии, соблюдение санитарно-эпидемического режима, своевременность и правильность выполнения врачебных назначений, осложнения от проведенных лечебно-диагностических манипуляций, обоснованные жалобы пациентов. Дефектная карта передаётся на Комиссию по утверждению стимулирующих надбавок.

При проведении каких-либо организационных изменений следует учитывать тот факт, что персонал примет их без сопротивления только в том случае, если нововведения будут, как минимум, сохранять существующий уровень дохода, не требуя дополнительных усилий, но если администрация хочет активной поддержки нововведений, то здесь необходимо показать ожидаемый рост доходов.

Также можно увидеть на мотивационном профиле высокий показатель второго фактора, который указывает на то, что персонал данной организации придает большое значение физическим условиям работы. Наш опрос показал, что в данном случае речь идет о высоком качестве существующего медицинского оборудования, что позволяет выполнять трудоемкие операции с минимальными затратами, а также о хорошем дизайне рабочих помещений. Удовлетворение этой потребности в данном случае является важным фактором, повышающим лояльность и снижающим текучесть персонала.

Следующим по выраженности является фактор признания (шестой фактор). Присут-

ствие потребности в этом факторе у большинства персонала позволяет руководству иметь достаточно надежный механизм мотивации, который не просто удерживает персонал, но дает потенциал для повышения производительности труда. С другой стороны, это предъявляет и определенные требования к руководителям. Сотрудники требуют постоянной обратной связи от руководителей о выполнении своей работы. Причем, с учетом того, что ведущей потребностью является материальное вознаграждение, потребность в признании является эффективной, если носит ценностной характер (премии, ценные призы, надбавки за качество в работе и т.д.).

График иллюстрирует, что достаточно ярко выделяется 12 фактор, который связан с полезностью и интересностью работы. Наличие этого фактора частично компенсирует негативные последствия от преобладания материальных форм мотивации. Это означает, что большинство сотрудников выбрали данный вид деятельности из-за интереса к характеру такой работы и хотят видеть ее полезность для общества и организации. Здесь можно порекомендовать как мотивирующий фактор - проведение регулярных собраний (в пользу собраний говорят также факторы 4 и 5), на которых действия персонала должны рассматриваться в преломлении полезности в масштабах всего госпиталя и подчеркиваться статус данных сотрудников для нормального течения лечебного процесса. Также будут эффективны и индивидуальные беседы с каждым сотрудником. Кроме того, руководители должны побеседовать со своими сотрудниками, чтобы понять, что каждый из них вкладывает в понятие «интересная работа», чтобы при распределении индивидуальных заданий учитывать эту потребность в интересной работе.

Большинство медицинских сестер имеет выраженную потребность в таких факторах, как краткосрочные и долгосрочные контакты, что в реальности проявляется в потребности в межличностном общении. Характер работы

дает возможность удовлетворять потребность в этих факторах. Руководитель должен поддерживать создание теплых отношений между сотрудниками, но необходимо отслеживать, чтобы эти отношения не занимали времени больше, чем требуют интересы работы.

Важно отметить выраженный третий фактор, который связан с потребностью в правилах и структурированности работы. Медицинские сёстры ценят стабильность в работе, которая связана с такими особенностями, как понятная схема и правила работы, ожидаемое и прогнозируемое поведение руководства, четкие требования к работе, своевременные выплаты зарплаты и т.п. Персонал нуждается в формализации работы, описанной в виде официальных документов. При планировании организационных изменений они должны быть заранее тщательно разработаны и продуманы, а в некоторых случаях требуется обучение персонала новым порядкам и правилам работы.

Также следует сказать о факторах, получивших низкую оценку. Это потребности в достижениях, во власти, в разнообразии, в творческом подходе к работе, в самосовершенствовании. Низкие показатели по этим факторам говорят о том, что скорее всего такие мероприятия, как постановка сложных задач, вовлечение персонала в управление, делегирование полномочий и расширение круга обязанностей, привлечение к разработке мероприятий по совершенствованию лечебного процесса, направление на обучение или стимулирование профессионального развития и самосовершенствования, будут неэффективны. Такие мероприятия могут восприниматься персоналом как давление со стороны руководства, а в ряде случаев могут вызывать эффект в виде сопротивлений и групповых недовольств.

На рисунке 2 показан мотивационный профиль врачей-диагностов. Наиболее существенными отличиями профиля врачей от профиля среднего персонала являются отсутствие выраженной мотивации по материаль-

№ 7 Менеджер

2015 адравоохрвнвщ/т /

ному фактору, а также присутствие в профиле фактора 10, связанного с потребностью в творческом подходе к работе. Низкий уровень первого фактора отражает не отказ врачей от материального стимулирования, а отсутствие прямой зависимости оплаты труда от его качества.

Ведущей потребностью врачей является пятый фактор - потребность в личностных взаимоотношениях. Такой коллектив отличается позитивным фоном и некоторой семейственностью людей. Кроме того, позитивное отношение к людям обычно проявляется и в отношениях к больным, так как людям с высокими значениями этого фактора свойственно со-

переживание и чувство ответственности перед другими людьми. Необходимо сохранять такой тип культуры, так как ответственность перед больными делает качество лечебного процесса более высоким и обеспечивает соблюдение медицинской этики. Для такого персонала качество работы является естественной потребностью именно из-за внутренней ответственности перед больными.

У врачей также присутствует потребность в хороших условиях работы (второй фактор). Качество медицинского оборудования в диагностике имеет особое значение, поэтому наличие современной аппаратуры высокого класса является для лучевых диагностов очень важным.

Рис. 2. Мотивационный профиль врачей лучевой диагностики

Так же, как и у медицинских сестер, для врачей характерна потребность в стабильности (третий фактор), что говорит о необходимости формализации процессов в отделениях лучевой диагностики. Важно отметить, что люди, имеющие высокую потребность в стабильности, с удовольствием следуют правилам и процедурам, но испытывают сильный дискомфорт в ситуациях, когда необходимо нарушать правила, даже если эти правила мешают выполнению работы. Такие ситуации могут возникать, когда врач оказывается перед выбором помочь больному, но при этом имеет какие-либо ограничения и запреты. Так как у врачей есть потребность в креативности

(фактор 10), необходимо при любой возможности привлекать их для коллективной разработки внутренних правил работ и правил взаимодействия с другими подразделениями. Сам процесс разработки является в данном случае мотивирующим, а принятые правила будут выполняться без необходимости внешнего контроля.

У врачей также достаточно ярко выражена потребность в интересной и полезной работе. Поэтому сильным мотивирующим механизмом будет подчеркивание важной роли врачей-диагностов в общем лечебном процессе, а также возможность участвовать в профессиональных обсуждениях, проводи-

мых между различными отделениями лечебного учреждения.

Фактор креативности выражен практически у всех врачей-диагностов, хотя и не достигает высоких показателей. Люди с такой потребностью очень высоко ценят в своей работе возможность проявить творческий подход в решении профессиональных проблем. С учетом высоких пятого и шестого факторов, врачи предпочитают командную работу в поиске решений. Для руководителя важно создавать условия для групповых встреч, посвященных разбору сложных и интересных случаев. Должно быть право на ошибку, неправильный диагноз или предположение не должны критично оцениваться коллегами. Важно также отметить, что сотрудники с высоким фактором креативности достаточно свободолюбивы и очень болезненно относятся к попыткам ограничения их свободы в сфере профессиональной компетенции.

Фактор признания для врачей имеет невысокое значение. Это свидетельствует о том, что такие мотивационные инструменты, как награды, похвала руководства и т.д.,

существенно не влияют на качество работы и производительность. При выборе решения врач скорее будет оценивать целесообразность своих действия для лечения больного, чем ожидания руководства.

Обобщая полученные результаты, можно сказать, что для врачей и среднего медицинского персонал, принявших участие в данном исследовании, требуется различный подход в построении систем мотивации.

Медицинские сестры более эффективно будут работать в условиях материального стимулирования, когда имеются четкие критерии оценки работы, связанные с уровнем дохода, в условиях постоянного контроля со стороны руководства. Решением этой проблемы может быть внедрение системы дополнительного стимулирования с использованием дефектных карт. Для врачей же материальная стимуляция значительно менее значима, а ведущее значение имеет возможность профессионального общения, творческого подхода к работе и чувство полезности для больных.

1. Тихонова И. Ю, Петиченко А. В. Методы вовлечения персонала в систему менеджмента качества в учреждении здравоохранения // Здравоохранение. - 2015. -№ 4. - С. 94-100.

2. Atkinson J. W. An introduction to motivation. - Princenton, New Jersey: Van Nostrand Reinhold, 1999. - P. 36.

3. Ричи Ш, Мартин П. Управление мотивацией. - М., 2004. - 399 с.

4. Петри А., Сэбин К. Наглядная статистика в медицине. - М., 2003. - с. 123.

UDC 614.25

Kushnir K. V. Motivation system for employees in quality management and efficiency in radiology (The Main Clinical Hospital, Ministry of Internal Affairs of Russia, Center of Radioliogy)

Annotation. The major factors of motivation of high-quality and effective work of doctors and paramedical staff in radiology department were defined. The motivational testing and modeling technique by Sh. Richie and P. Martin's which allocates 12 major factors of motivation was used. For motivators detection questioning results of 56 employees of the radiology departments were analysed. Various approach for doctors (stimulation of creative approach and feelings of usefulness of the work) and the average medical personnel (material stimulation, according to accurate criteria of job evaluation) is necessary in motivation systems making.

Keywords: motivational testing and modeling technique by Sh. Richie and P. Martin's, motivational profiles, high-quality work stimulation.

№ 7 Менеджер

2015 адравоохрвнвщ/т /

s^x-