Современные теории мотивации труда и реальная экономика Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА

УДК 005.7

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА И РЕАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА

В.Е. Аваева, С.А. Карташов3, Л.Н. Тохтиева3

а Газпромбанк (Москва, Россия) ь Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова (Москва, Россия)

Информация о статье

Дата поступления 5 сентября 2016 г.

Дата принятия в печать 25 ноября 2016 г.

Ключевые слова

Мотивация, мотивационный комплекс, мотивационный профиль, трудовое поведение, менеджмент, управление персоналом

Аннотация. Приведены предложения по алгоритмизации проектирования эффективных систем мотивации труда на основе современных мотивационных теорий. Особое внимание уделено использованию двенадцатифакторной теории управления мотивацией Ш. Ричи и П. Мартина и теории мотивационного комплекса трудовой деятельности А.А. Литвинюка. Предлагается авторское видение классификации мотивационных теорий. В связи с этим приводится подробная аналитическая оценка положительных и отрицательных моментов практического использования каждой современной научной разработки в этой области. Также представлены предложения по органическому объединению основных современных теорий мотивации в единую систему. Это дает возможность формировать оптимальные системы мотивации трудовой деятельности персонала организации, прогнозировать трудовое поведение отдельных работников, находить ошибки руководителя в системе управления организацией и оперативно их устранять. Все положения новой мотивационной теории дают реальную возможность проектирования оптимальных систем управления персоналом в современных российских организациях.

MODERN THEORIES OF MOTIVATION AND THE REAL ECONOMY

V.E. Avaeva, S.A. Kartashovb, L.N. Tokhtievab

a Gazprombank (Moscow, Russia) b Plekhanov Russian University of Economics (Moscow, Russia)

Article info

Received

September 5, 2016 Accepted

November 25, 2016

Keywords

Motivation, motivational complex, motivational profile, work behavior, management, personnel management

Abstract. The article presents the author's suggestions for algorithmic design of effective systems of labor motivation based on modern motivational theories. Special attention is paid to the use of the twelve-factor theory of motivation management of S. Ritchie and P. Martin and theory of motivational complex of work activities of A.A. Litvinyuk. The author offers his own vision of classification of motivational theories. In this regard, there is given a detailed analytical assessment of the positive and negative aspects of the practical use of every modern scientific development in this area. The article also presents proposals for organic union of the major modern theories of motivation into a single system. This gives the opportunity to form the best system of labor motivation of personnel, to predict work behavior of individual employees, and to find errors of the head of the organization in the system of management of the organization and to fix them quickly. All provisions of the new motivational theories provide a real opportunity for the design of optimal system of personnel management in modern Russian companies.

© В.Е. Аваев, С.А. Карташов, Л.Н. Тохтиева, 2016

В современных условиях, когда рыночная экономика стала ведущей формой регулирования экономических отношений в большинстве развитых стран мира, вопрос правильного мотивирования персонала приобретает особое значение. Реальная практическая необходимость в разумном управлении персоналом, в повышении производительности его труда явилась предпосылкой повышенного внимания к данному вопросу в последние двадцать лет. Возникло целое научное направление, получившее название «современные системы мотивации». Данные системы уже не делят на процессуальные и содержательные теории, их главное общее свойство - доведение до уровня практического использования.

Кроме того, стоит отметить, что вся стандартная система управления персоналом была построена на игнорировании половых, возрастных, расовых различий, следовательно, традиционные системы мотивации рассчитаны на среднестатистического работника. В условиях рыночной экономики, когда во всем мире проходят процессы мультикультуризации, такая унификация не оправдана. В настоящее время для увеличения эффективности труда организации вынуждены индивидуализировать свои предложения. Так, системы мотивации труда для персонала торговой компании и менеджеров банка должны быть разными.

Согласно нашим исследованиям, многие современные концепции основываются и на классических теориях, например на учении А. Маслоу или двухфакторной модели Ф. Герц-берга [1-3], соединяя их с практическими механизмами оценки мотивационных факторов и их оптимизации. В большинстве случаев система мотивации сводится к изменению базовых основ материального стимулирования. Например, используются изменения форм и видов компенсации, соотношения долей постоянной и переменной части заработной платы и др. Тем не менее пристальное внимание уделяется и нематериальной стороне стимулирования труда - если ориентироваться исключительно на материальное стимулирование, то в условиях рыночной экономики всегда найдется организация, которая может перекупить ключевого сотрудника [4, с. 32].

По нашему мнению, в современных условиях представляется целесообразным при разработке системы мотивации для конкретной организации первоначально определять клю-

чевые должности и ключевых сотрудников, и далее сконцентрировать на них все свои усилия. Для каждого из них имеет смысл создать свой персональный мотивационный пакет [5, с. 93]. Такой подход позволит удерживать ключевых сотрудников и повышать их лояльность при эффективном использовании моти-вационного рычага управления. При этом необходимо отметить, что мотивационные программы в настоящее время выходят за рамки простого моделирования поведения персонала с применением одной из теорий мотивации. В современном обществе работа даже в традиционных сферах деятельности слишком разнообразна и сложна, чтобы сводить ее к определенным механическим действиям. Организации заинтересованы не столько в мотивировании поведения персонала, сколько в заключении с работниками неких приватных соглашений. Именно для этого используются мотивацион-ные программы. В настоящее время мотивация заключается в том, чтобы дать возможность индивидууму делать то, в чем он лично заинтересован. Эффективные мотивационные программы работают, потому что они способствуют заключению взаимовыгодного соглашения между сотрудником и организацией. Они основываются на присущем работникам желании повлиять на деятельность организации, сыграть важную роль в достижении общих целей.

В ходе исследований обозначенной выше проблемы мы пришли к выводу, что в большинстве случаев организации реализуют следующий сценарий внедрения системы мотивации. Они используют мотивационные программы для того, чтобы установить связь между поведением сотрудников и корпоративным успехом, что неоднократно отмечалось и в работах других исследователей [6, с. 39]. Работники ощущают свою принадлежность к общему делу и получают возможность иметь свою долю при коллективном успехе организации. При этом всегда обосновываются объективность той или иной программы и ее связи с факторами, влияющими на успех организации и, соответственно, подчеркивается успех каждого сотрудника. При соблюдении этих условий материальное поощрение не играет ведущей роли в построении системы мотивации, оно выступает в роли инструмента, с помощью которого можно акцентиро-ванно выявить стратегические и тактические цели организации. Кроме того, система мотивации должна отвечать гибкости во времени,

возможности изменяться в постоянно меняющихся условиях действительности и быть связанной с типом личности работника [8; 14; 15].

В целом, наиболее востребованные современные системы мотивации, на наш взгляд, можно разбить на две группы - рассматривающие потребности аддитивно (как несвязанные между собой) и как единый системный объект с присущими ему эмерджентными свойствами. В первой группе следует выделить 12-фактор-ную модель управления мотивацией Ш. Ри-

Неоспоримым преимуществом рассматриваемой теории является четко прописанный алгоритм ее практического применения. В рам-

чи и П. Мартина [10], во второй - разработанную А.А. Литвинюком теорию мотивационно-го комплекса [2]. Обе они наиболее полно описывают уровень мотивации личности и, кроме того, дают конкретные практические рекомендации. Остановимся на данных теориях более подробно.

Модель управления мотивацией Ш. Ричи и П. Мартина [10, с. 35] основывается на 12 основных факторах мотивации, выявленных ее создателями экспертным путем (см. табл.).

ках данной теории разработан тестовый опросник. На основании его данных можно получить мотивационный профиль сотрудника и опреде-

Классификация потребностей персонала согласно Ш. Ричи и П. Мартина

Порядковый индикатор потребности Краткое описание потребности

A Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении (или желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок). Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства)

B Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке

C Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства, и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.)

D Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.)

E Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Как и в случае с фактором D, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков.)

F Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума

G Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным

H Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности

I Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки)

J Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей

K Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.)

L Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе

лить рычаги воздействия на его трудовое поведение при различных вариантах.

В зависимости от преобладания того или иного фактора в мотивационном профиле проектируется модель стимулирования конкретного работника.

К недостаткам данной системы мотивации, по нашему мнению, относится довольно примитивная формулировка большинства вопросов и отсутствие шкалы лживости, позволяющие респонденту фальсифицировать результаты, а также довольно сложная система обработки результатов.

Однако данная теория все же объективно позволяет всесторонне оценить потребности личности, тем самым получить большую отдачу в деятельности каждого работника при использовании меньшего количества мотивирующих факторов. Для небольшой фокус-группы или же при необходимости разработки моти-вационной программы для ключевых сотрудников компании эта теория являлась бы оптимальной для построения системы мотивации.

При необходимости придать разрабатываемой системе адаптивный характер, а также актуализировать возможности ее использования для различных групп персонала, с разным статусным уровнем и др., более приемлемой основой для построения мотивационной системы будет теория мотивационного комплекса, разработанная А.А. Литвинюком.

Рассмотрим в самых общих аспектах теорию А.А. Литвинюка. Согласно ее базовых положений, все мотивы, действующие на индивида в период его трудовой деятельности, можно свести к пяти основным группам: мотивы приобретения (МА), мотивы удовлетворения (МЕ), мотивы безопасности (М5), мотивы подчинения (MD), мотивы энергосбережения (МР) [12, с. 127]. Рассмотрим содержание данных групп мотивов более подробно.

Мотивы приобретения (МА) основаны на естественном желании работника в условиях товарно-денежных отношений получать за выполненную работу определенное вознаграждение. Конкретное вознаграждение может быть в форме выплаты заработной платы и прочих материальных благ (например, системы бене-фитов). Данные мотивы наиболее понятны персоналу и менеджерам при их использовании на практике, так как осуществляются в реальном исполнении. Таким образом, часто в российских организациях вся система мотивации сводится

к поощрению персонала лишь за счет данной группы, например посредством изменения условий выплат и размера заработной платы.

Мотивы удовлетворения (МЕ) сказываются на выборе индивидуумом такого вида деятельности, который давал бы ему положительные эмоции как от процесса труда, так и при достижении конечных результатов трудовой деятельности. Эта группа мотивов достаточно специфична, трудно поддается анализу, так как мотивы удовлетворения отражают внутренний мир человека, т. е. происходит учет психологических особенностей конкретного индивида.

Мотивы безопасности (МБ) основываются на стремлении человека избежать наказания. Нежелательные санкции могут заключаться в лишении каких-либо материальных благ, в административных взысканиях, дисциплинарной ответственности и т. д. в случае недостижения определенных результатов деятельности. В совокупности с мотивами приобретения данная группа ассоциируется с политикой «кнута и пряника». Следует отметить, что, несмотря на схожесть с точностью до наоборот этих двух групп мотивов, результаты их использования неравнозначны. Так, при акцентировании системы управления персоналом на мотивы приобретения возрастает деятельность, инициированная самими работниками, в то время как под влиянием мотивов безопасности трудовая деятельность стабилизируется на определенном уровне, работники стараются выполнять задания привычными средствами, опасаясь наказания за любые изменения.

Мотивы подчинения (МБ) обусловлены общественным характером жизнедеятельности человека. Индивид стремится выполнять трудовую деятельность в соответствии с социальными нормами, ролевыми предписаниями, принятыми в данном коллективе. Данная группа мотивов имеет особое значение, поскольку трудовая деятельность любой личности всегда находится под влиянием основных факторов групповой динамики.

Мотивы энергосбережения (МР) включаются при выборе из вариантов с прочими равными условиями такого вида деятельности, который потребует минимальных затрат энергии. Это желание «сохранения энергии» носит врождённый характер и присуще любой биологической системе. Стоит, правда, отметить, что в результате социального развития человек часто вынужден сознательно идти на большие

траты энергии ради достижения конкретных результатов, следовательно, данные мотивы действуют лишь при прочих равных условиях. При этом чем большими совокупными «энергетическими запасами» (к которым можно отнести уровень материального обеспечения, уровень социального развития человека, его место

в общественной иерархии) обладает индивид, тем меньшее влияние на него оказывает данная группа мотивов.

Особенности структуры связей между отдельными группами мотивов схематично показаны на рис. 1.

Рис. 1. Упрощенная структура мотивационного комплекса трудовой деятельности [4, с. 61]

Описанные нами группы мотивов, постулируемых в теории мотивационного комплекса, не обособлены друг от друга, а находятся во взаимосвязи. Следует отметить, что мотивы воздействуют друг на друга согласно представленной выше схемы с помощью трех видов связей:

• Активационные связи (А-связи) - на рис. 1 отображены с помощью «полных» стрелок. Направления данных стрелок указывают увеличение (уменьшение) силы действия последующих мотивов в зависимости от увеличения (уменьшения) влияния предыдущих мотивов.

• Угнетающие связи (У-связи) - на рис. 1 представлены в виде пунктирных стрелок. У-связи означают обратное действие по направлению стрелки, т. е. при увеличении силы одних мотивов происходит ослабление мотивов, находящихся с ними в У-связи.

• Противоугнетающие связи (П-связи) - на рис. 1 не представлены. Данные связи возникают при наличии сбоя в мотивационном комплексе, т. е. при действии определенной группы мотивов с большей силой, нежели влияния всех прочих групп, в результате чего человек реализует свою деятельность лишь по отношению к воздействию данной группы. П-связи

компенсируют влияние угнетающих мотивов на угнетаемые, таким образом, имеют противоположную У-связям направленность, а их действие приводит к сохранению устойчивости мотивационного комплекса в кризисных ситуациях.

Используя теорию мотивационного комплекса, можно прогнозировать изменения в трудовой деятельности при воздействии с помощью генерации так называемых положительных и отрицательных стимулов для конкретной группы мотивов, увеличивая или уменьшая силу ее действия на трудовое поведение индивидуума. Автором теории разработан и диагностический тест, оснащенный шкалой лживости и позволяющий определять силу действия на трудовое поведение конкретного индивидуума отдельных групп мотивов. При применении мотивационного комплекса, по мнению автора данной теории, следует придерживаться следующих принципов стимулирования труда:

• «Разовое применение какого-либо стимула всегда дает только разовое, кратковременное изменение в поведении персонала»: данный принцип означает, что для получения долгосрочного эффекта необходима постоянная

коррекция системы стимулирования, так как единовременное воздействие дает результат лишь на кратковременный период, затем происходит адаптация к данному изменению и действие стимула снижается.

• «Не может быть раз и навсегда создана оптимальная и постоянно действующая система стимулирования трудовой деятельности персонала организации»: система стимулирования - это постоянно меняющийся процесс, который не может быть представлен в виде жестко фиксированной схемы.

• «Однонаправленное и одновременное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит к нулевому результату...» - что вытекает из взаимосвязи групп мотивов» [14, с. 331-332].

Итак, согласно выводам, сделанным нами на основе анализа современных теорий, представляется следующий алгоритм проектирования оптимальной системы мотивации (см. рис. 2).

Определение Теория

ведущей потребности МакКлелланда

I Теория Ричи

Детализация потребности и Мартина

^ I Теория

Характер проявления А ,

^ ^ ^ Альдерфера

Механизм воздействия (искусственное переключение, инструменты воздействия)

Теория Маслоу

Рис. 2. Алгоритм проектирования оптимальной системы мотивации труда

При его практическом использовании мы, несомненно, должны учитывать специфику объекта исследования, а также национальные особенности российского рынка. В частности, в условиях современной российской экономики к гигиеническим факторам, по нашему мнению, размер заработной платы относиться в ближайшем времени не будет.

Предлагаемая схема дает, на наш взгляд, реальные возможности повысить эффективность применяемой системы мотивации трудовой деятельности за счет органического объединения наиболее эффективных положений каждой отдельной теории мотивации в единую систему.

Литература

1. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М. : Инфра-М, 1999.

2. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб. : Питер, 2006.

3. Шермерорн Дж., Хант Дж., ОсборнР. Организационное поведение. - СПб. : Питер, 2004.

4.МишуроваИ. В., КутелевП. В. Управление мотивацией персонала. - М. : МарТ, 2003.

5. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. - СПб. : Изд-во СПбГУ, 2005.

6. Каверин С. Б. Мотивация труда. - М. : Изд-во ИП РАН, 2006.

7. Махарам Р. Типы людей. - СПб. : Питер, 2006.

8. ЩербатыхЮ. В. Психология стресса и методы коррекции. - СПб. : Питер, 2006.

9. Юнг К. Г. Психологические типы. - М. : АСТ ; Минск : Харвест, 2006.

10. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Двенадцать факторов мотивации : учеб. пособие для вузов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

11. Литвинюк А. А. Мотивационные комплексы трудовой деятельности в системе менеджмента : дис. ... д-ра экон. наук. - М., 1997.

12. Литвинюк А. А. Организационное поведение. Академический курс. - 2-е изд. доп. и пере-раб. - М. : Юрайт, 2014.

13. Литвинюк А. А. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник для бакалавров. - М., 2015.

14. Управление персоналом / под ред. А. А. Литвинюка. - М. : Юрайт, 2013.

References

1. Luthans F. Organizational behavior, Moscow, Infra-M Publ., 1999. (in Russian).

2. Maslow A. Motivation and Personality, Saint Petersburg, Piter Publ., 2006. (in Russian).

3. Schermerhorn Jr. J.R., Hunt J., Osborn R.N. Organizational Behavior, Saint Petersburg, Piter Publ., 2004. (in Russian).

4. Mishurova I.V., Kutelev P.V. Upravlenie motivaciei personala [Management of motivation of personnel], Moscow, MarT Publ., 2003.

5. Shirokova G.V. Upravlenie organizatsionnymi izmeneniyami [Management of organizational changes], Saint Petersburg, SPbGU Publ., 2005.

6. Kaverin S.B. Motivatsiya truda [Motivation of labour], Moscow, IP RAN Publ., 2006.

7. Maharam R. Tipy lyudei [Types of people], Saint Petersburg, Piter Publ., 2006.

8. Shcherbatykh Yu.V. Psikhologiya stressa i metody korrektsii [Psychology of a stress and methods of correction], Saint Petersburg, Piter Publ., 2006.

9. Jung C.G. Psychological Types, Moscow, AST Publ., Minsk, Kharvest Publ., 2006. (in Russian).

10. Ritchie Sh., Martin P. Motivation Management, Moscow, YuNITI-DANA Publ., 2009. (in Russian).

11. Litvinyuk A.A. Motivatsionnye kompleksy trudovoi deyatel'nosti v sisteme menedzhmenta [Motivational complexes of a labor activity in system of management], Dissertation, Moscow, 1997.

12. Litvinyuk A.A. Organizacionnoe povedenie [Organizational behavior], Academic course, Moscow, Yurait Publ., 2nd ed., 2014.

13. Litvinyuk A.A. et al. Motivatsiya i stimulirovanie trudovoi deyatel'nosti [Motivation and stimulation of work], Moscow, 2015.

14. Litvinyuk A.A. (Ed.) Upravlenie personalom [Personnel management], Moscow, Yurait Publ.,

2013.

Сведения об авторах

Аваев Владислав Евгеньевич - вице-президент Адрес для корреспонденции: 117420, Россия, Москва, ул. Наметкина, 16/1 E-mail: [email protected]

About the authors

Avaev Vladislav Evgenyevich - vice-president Postal address: 16/1 Nametkina ul., Moscow, 117420, Russia

E-mail: [email protected]

Карташов Сергей Александрович - д-р экон. наук, профессор, директор НИИ труда и социально-трудовых отношений

Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер. 36 E-mail: [email protected]

Тохтиева Лариса Николаевна - канд. ист. наук, ведущий научный сотрудник НИИ труда и социально-трудовых отношений

Адрес для корреспонденции: 117997, Россия, Москва, Стремянный пер. 36 E-mail: [email protected]

Kartashov Sergei Aleksandrovich - Doctor of Economic sciences, Professor, Director of the Research Institute of Labour and Social-Labour Relations Postal address: 36 Stremyanny per., Moscow, 117997, Russia

E-mail: [email protected]

Tokhtieva Larisa Nikolaevna - Candidate of Historical

sciences, leading researcher of the Research Institute of

Labour and Social-Labour Relations

Postal address: 36 Stremyanny per., Moscow, 117997,

Russia

E-mail: [email protected]

Для цитирования

Аваев В. Е., Карташов С. А., Тохтиева Л. Н. Современные теории мотивации труда и реальная экономика // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». 2016. № 4. С. 58-65.

For citations

Avaev V.E., Kartashov S.A.,Tokhtieva L.N. Modern theories of motivation and the real economy. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2016, no. 4, pp. 58-65. (in Russian).